管理權(quán)配置診斷案例:

此例中的“信用卡中心”，是某銀行的信用卡專營機構(gòu)。與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、電子商務(wù)企業(yè)及其它現(xiàn)代服務(wù)型企業(yè)一樣，信用卡中心主要依靠業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展（和工業(yè)企業(yè)主要靠技術(shù)創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展有所不同）。該信用卡中心（后簡稱“卡中心”）通過高度分權(quán)化的管理模式，實現(xiàn)業(yè)務(wù)模式的豐富化和業(yè)務(wù)規(guī)模的快速增長，但成本費用失控，卡中心有量無利。2010年，卡中心開始從規(guī)模發(fā)展轉(zhuǎn)入規(guī)模效益并舉的發(fā)展軌道，通過加大職能部門的管理權(quán)配置強化對業(yè)務(wù)部門的管控力度。但很快就遇到的問題是：不僅業(yè)務(wù)規(guī)模增速下降，而且效益水平并未得到明顯改善；http://china.aihuau.com/過程中，業(yè)務(wù)部門和職能部門沖突嚴重，需要高層領(lǐng)導行政協(xié)調(diào)的例外管理頻繁發(fā)生。原因之一：由于需要管理的業(yè)務(wù)活動過多，加之對業(yè)務(wù)過程缺乏深入了解，職能部門陷于兩難的審批境地，所謂“欲批不忍，欲罷不能”。（另一原因見“匹配機制診斷實例”。）

卡中心將業(yè)務(wù)部門作為成本費用中心加以管理，相關(guān)權(quán)力由財務(wù)部行使。具體而言，卡中心在市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)和促銷等活動上有收益權(quán)——費用由卡中心負擔，費用預算的結(jié)余全部歸卡中心；各項開發(fā)費用的年度總預算由卡中心負責，具體活動或項目的費用預算、審批和執(zhí)行由相關(guān)部門負責。因此從管理權(quán)配置上看：

1.對市場部、產(chǎn)品發(fā)展部、銷售部和電子商務(wù)中心的經(jīng)濟活動采取集權(quán)化管理，相關(guān)費用的審批權(quán)全部配置在財務(wù)部；

2.電子商務(wù)中心是綜合業(yè)務(wù)部門，完整負責線上業(yè)務(wù)的市場、銷售和部分產(chǎn)品開發(fā)工作。與之相應，線上業(yè)務(wù)的市場開發(fā)費、產(chǎn)品開發(fā)費和促銷費的預算權(quán)和執(zhí)行權(quán)全部配置在電子商務(wù)中心；

3.對線下業(yè)務(wù)采取專業(yè)化管理體制，由市場部、產(chǎn)品發(fā)展部和銷售部分別負責線下業(yè)務(wù)的市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)和銷售工作。與之相應，線下業(yè)務(wù)市場開發(fā)費的預算權(quán)和執(zhí)行權(quán)配置在市場部，產(chǎn)品開發(fā)費的預算權(quán)和執(zhí)行權(quán)配置在產(chǎn)品發(fā)展部，促銷費的預算權(quán)和執(zhí)行權(quán)配置在銷售部。

另外，對所有部門的工資管理權(quán)全部配置在卡中心（行使部門是人力資源部）。

從管理權(quán)配置方式看：卡中心業(yè)務(wù)類型和活動繁多，如郵購業(yè)務(wù)、分期業(yè)務(wù)、節(jié)日和店慶等各類市場促動活動、商戶體系搭建、各類聯(lián)名卡開發(fā)，以及消費類貸款、保險代銷、汽車金融服務(wù)、貴賓理財、增值業(yè)務(wù)等多種針對不同客群的業(yè)務(wù)等。卡中心通過集權(quán)化實現(xiàn)業(yè)務(wù)過程的經(jīng)濟管控，導致財務(wù)部面對的管理活動過多，即便可以了解和研究業(yè)務(wù)方案與活動策案，也管理不過來。

從管理權(quán)配置與業(yè)務(wù)模式的匹配性角度看：面對眾多業(yè)務(wù)活動，財務(wù)部參與具體業(yè)務(wù)過程的環(huán)節(jié)很少，信息嚴重不對稱，很難對每個項目和市場活動的預算合理性做出判斷，結(jié)果只能簡單的在年度預算的總額內(nèi)做取舍：業(yè)務(wù)部門認為好的項目和策案反而被否；但有些節(jié)日促動活動因是必須開展的活動，否不得、更等不得，因此無論預算高低、策案好壞都得立即審批通過。導致的結(jié)果是：整體活動策劃質(zhì)量和實際效果降低，不僅業(yè)務(wù)規(guī)模增速下降，而且經(jīng)濟效益的改善程度微乎其微——促動成本仍大幅增加，客戶流失率仍在上升，活躍度和交易額指標繼續(xù)下降。【完】

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