收益權(quán)配置診斷案例:

某集團(tuán)在其下屬的產(chǎn)業(yè)公司中分散存在30多個(gè)研發(fā)機(jī)構(gòu)，其中國家級(jí)企業(yè)技術(shù)中心3個(gè)，國家重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室3個(gè)，國家（工程）技術(shù)研究中心2個(gè)。http://china.aihuau.com/后來又重組進(jìn)一個(gè)大型科研院，并以此為基礎(chǔ)組建集團(tuán)科技業(yè)務(wù)中心，努力整合產(chǎn)業(yè)技術(shù)研發(fā)體系，使其成為集團(tuán)兩大平臺(tái)：科技支撐平臺(tái)和高新產(chǎn)業(yè)平臺(tái)。但經(jīng)過多年努力，依然面臨的實(shí)踐問題是：集團(tuán)研發(fā)平臺(tái)松散、低效，科研與產(chǎn)業(yè)的關(guān)系尚未理順，院所內(nèi)部開展產(chǎn)業(yè)與集團(tuán)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)化之間的關(guān)系尚未厘清，轉(zhuǎn)型升級(jí)、創(chuàng)新發(fā)展推進(jìn)緩慢。

1.集團(tuán)將研究院作為獨(dú)立經(jīng)營主體和利潤(rùn)中心加以管理，因此從收益權(quán)配置上看：研究院有來自市場(chǎng)的業(yè)務(wù)收入，沒有來自集團(tuán)的工資收入，而且利潤(rùn)中的一部分按比例上交集團(tuán)。

2.但在集團(tuán)科研項(xiàng)目管理上，集團(tuán)將研究院作為成本費(fèi)用中心管理，因此從收益權(quán)配置上看：對(duì)于來自集團(tuán)的科研項(xiàng)目，研究院是執(zhí)行單位，沒有收入權(quán)，科研結(jié)余歸集團(tuán)；但為鼓勵(lì)研究院合理使用科研費(fèi)用，集團(tuán)從科研結(jié)余中按比例給予研究院獎(jiǎng)勵(lì)（科研獎(jiǎng)）。

3.研究院對(duì)下屬研究所也采取獨(dú)立經(jīng)營、自負(fù)盈虧的管理模式，并允許研究所開展產(chǎn)業(yè)化業(yè)務(wù)，具體的收益權(quán)配置是：對(duì)研究所來自市場(chǎng)的科研收入，研究院有一定比例的提成，剩余部分全部歸研究所支配；對(duì)產(chǎn)業(yè)化業(yè)務(wù)，研究院從研究所的產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)中按比例提成；另外，研究院負(fù)擔(dān)全院科研人員的基本工資，以穩(wěn)定隊(duì)伍。

從收益權(quán)配置賬戶角度看：

1.由于來自市場(chǎng)和來自集團(tuán)的科研項(xiàng)目在經(jīng)濟(jì)管理上的差異，導(dǎo)致研究院在內(nèi)在激勵(lì)傾向上更愿意做來自市場(chǎng)的項(xiàng)目（大多來自國家973計(jì)劃、863計(jì)劃和科技支撐計(jì)劃），對(duì)集團(tuán)科研項(xiàng)目缺乏積極性。——研究院開展的科研工作并非支持集團(tuán)主業(yè)。

2.由于院對(duì)研究所的經(jīng)濟(jì)管理政策，導(dǎo)致研究所人員重產(chǎn)業(yè)輕科研，即便來自市場(chǎng)的科研項(xiàng)目，科研人員也缺乏足夠的創(chuàng)新投入?！芯克_展的工作并非都是科研工作。

從經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系流角度看：研究院與集團(tuán)內(nèi)部各產(chǎn)業(yè)公司及其30多個(gè)科研機(jī)構(gòu)沒有任何經(jīng)濟(jì)關(guān)聯(lián)，即沒有建立任何經(jīng)濟(jì)利益機(jī)制。因此：

1.集團(tuán)科技體系雖然在體制和組織上進(jìn)行了變革性設(shè)計(jì)，但由于科研機(jī)構(gòu)之間的經(jīng)濟(jì)機(jī)制尚未建立，導(dǎo)致科技體系的實(shí)際功能無法形成；

2.集團(tuán)雖然編制了科技發(fā)展戰(zhàn)略、科技產(chǎn)業(yè)規(guī)劃和科技研發(fā)計(jì)劃、年度產(chǎn)業(yè)計(jì)劃和年度研發(fā)計(jì)劃，并制定了科研項(xiàng)目管理制度和流程，但由于研究院和產(chǎn)業(yè)公司之間缺乏經(jīng)濟(jì)機(jī)制“聯(lián)結(jié)”，導(dǎo)致科研和產(chǎn)業(yè)之間無法形成良性循環(huán)?！就辍?/p>

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