經(jīng)濟權(quán)配置案例：

某車輛技術(shù)公司是一家從事特種車輛研發(fā)、生產(chǎn)和技術(shù)服務(wù)的技術(shù)創(chuàng)新型企業(yè)。該公司以車輛總體技術(shù)和新型傳動技術(shù)為技術(shù)主線，在水陸兩棲車、汽車傳動系統(tǒng)控制及自動化、防暴車、路障車、野外搶修車、多軸越野車用橡膠懸掛系統(tǒng)及綜合傳動裝置等方面開展研發(fā)工作，定制和小批量生產(chǎn)特種車輛整車，并規(guī)?；a(chǎn)特種車輛核心技術(shù)部件，為其它特種車輛生產(chǎn)企業(yè)提供技術(shù)服務(wù)和生產(chǎn)配套。

該公司有三類不同性質(zhì)的業(yè)務(wù)單位，見下面組織結(jié)構(gòu)圖。科研單位從事整車和傳動技術(shù)基礎(chǔ)研究、應(yīng)用研究和工程設(shè)計；科研生產(chǎn)一體化單位在各自專業(yè)方向下從事部件產(chǎn)品的技術(shù)開發(fā)和規(guī)?；a(chǎn)，且內(nèi)有多個生產(chǎn)性企業(yè)；科研生產(chǎn)輔助單位為科研單位和科研生產(chǎn)一體化單位提供整車和部件的試制和測試服務(wù)?？蒲袉挝缓涂蒲猩a(chǎn)輔助單位還為其它特種車輛生產(chǎn)企業(yè)提供技術(shù)服務(wù)。

經(jīng)濟權(quán)配置的工作對象：公司全部經(jīng)濟工作對象。該公司的經(jīng)濟工作對象主要有五類：科研業(yè)務(wù)、產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)（包括整車和部件生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)）、試制業(yè)務(wù)、測試業(yè)務(wù)和產(chǎn)業(yè)化工作。本示例綜合刻畫該五類工作對象的經(jīng)濟權(quán)配置。

經(jīng)濟權(quán)配置的刻畫目的：對公司的整體經(jīng)濟管理模式、各工作對象的經(jīng)濟管理模式及其管理差異、各主體在不同工作對象上的經(jīng)濟權(quán)組合及其經(jīng)濟權(quán)配置差異，進行專業(yè)呈現(xiàn)和直觀表達，以便公司級領(lǐng)導(dǎo)和管理人員觀察和把握，并為方案優(yōu)化——尤其是關(guān)聯(lián)多元化業(yè)務(wù)及其工作間的經(jīng)濟管理方案優(yōu)化，提供推演平臺。

經(jīng)濟權(quán)配置圖類型：綜合圖。根據(jù)經(jīng)濟權(quán)配置選擇的工作對象和確定的刻畫目的，該經(jīng)濟權(quán)配置圖類型屬于車輛技術(shù)公司層級的“本級綜合圖”。

該公司經(jīng)濟管理制度，有些分散在各類經(jīng)濟管理文件中，如經(jīng)濟管理總體辦法、科研單位/科研生產(chǎn)一體化單位/科研生產(chǎn)輔助單位年度經(jīng)濟責任制、預(yù)算管理制度及其它財務(wù)制度等；有些混合在各類業(yè)務(wù)管理和職能管理文件中，如科研項目管理、經(jīng)營管理辦法、薪酬分配制度和績效考評辦法等人力資源管理制度、采購管理辦法和內(nèi)協(xié)管理辦法等生產(chǎn)管理制度、技術(shù)成果轉(zhuǎn)化管理辦法等產(chǎn)業(yè)化工作管理制度等。因此，需要對其經(jīng)濟管理體系進行梳理后，才能更好的刻畫ERA綜合圖。通過初步研究后發(fā)現(xiàn)：

1、公司對材料、電氣等各類產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營，其經(jīng)濟管理方案相同，且比較簡單；

2、公司對產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)過程的經(jīng)濟管理，只管理采購和內(nèi)協(xié)生產(chǎn)工作，其它的全部工作由產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)單位自我管理；

3、公司對科研單位、科研生產(chǎn)輔助單位和科研生產(chǎn)一體化單位的采購工作，均采取相同的經(jīng)濟管理方案；

4、其它工作對象相對獨立，且在管理上有一定的復(fù)雜性。

基于減少重復(fù)和交叉、突出重點、易于進一步梳理的考慮，本示例將該公司的五類經(jīng)濟工作對象（參見第二部分內(nèi)容），整理為六個新的梳理對象：產(chǎn)業(yè)化工作、科研業(yè)務(wù)、試制業(yè)務(wù)、測試業(yè)務(wù)、采購工作和內(nèi)協(xié)生產(chǎn)工作。

下面結(jié)合經(jīng)濟權(quán)配置圖，運用經(jīng)濟權(quán)配置方法對該六個梳理對象的經(jīng)濟管理模式和總體方案逐一進行梳理。

產(chǎn)業(yè)化指將自身科研成果深度運用到國民經(jīng)濟領(lǐng)域、以由自身科研成果形成的相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)為直接對象的實業(yè)經(jīng)營。從產(chǎn)品開發(fā)、試制試銷到進一步趨向規(guī)?；纳a(chǎn)運營，是其基本工作內(nèi)容。該公司的產(chǎn)業(yè)單位是6個科研產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)一體化單位。

產(chǎn)業(yè)單位與公司的經(jīng)濟關(guān)系：①公司對產(chǎn)業(yè)單位的產(chǎn)業(yè)銷售收入有三項提存：業(yè)務(wù)收入提存、業(yè)務(wù)活動費提存和研發(fā)基金提存。其中，業(yè)務(wù)收入提存用于公司和產(chǎn)品發(fā)展部的管理費用；②產(chǎn)業(yè)單位按比例向公司上交產(chǎn)業(yè)利潤。

產(chǎn)業(yè)營銷工作經(jīng)濟管理：①公司提存后的銷售收入作為產(chǎn)業(yè)單位的產(chǎn)業(yè)收入；②在產(chǎn)業(yè)營銷過程中，公司只對產(chǎn)業(yè)單位的一項費用——業(yè)務(wù)活動費進行管理（費用總額控制）；③公司提存的業(yè)務(wù)活動費，用于公司層面的市場營銷費支出。

研發(fā)工作經(jīng)濟管理：①公司從產(chǎn)業(yè)單位的銷售收入中提取研發(fā)基金，用于支出產(chǎn)業(yè)單位的產(chǎn)品研發(fā)成本和研發(fā)人員的研發(fā)獎；②由產(chǎn)業(yè)單位提出研發(fā)項目立項申請和費用預(yù)算，經(jīng)產(chǎn)品發(fā)展部審批后，由研發(fā)單位具體執(zhí)行研發(fā)成本管理；③研發(fā)獎由產(chǎn)品發(fā)展部考核發(fā)放給產(chǎn)業(yè)單位，再由產(chǎn)業(yè)單位考核發(fā)放給研發(fā)人員。

產(chǎn)業(yè)單位與科研單位的經(jīng)濟關(guān)系：在技術(shù)創(chuàng)新成果轉(zhuǎn)化上，產(chǎn)業(yè)單位如使用了其它單位（在該公司主要是科研單位）的技術(shù)成果，須向原創(chuàng)單位支付技術(shù)使用費。技術(shù)使用費由產(chǎn)品發(fā)展部預(yù)算和執(zhí)行，經(jīng)公司審批后從產(chǎn)業(yè)單位的銷售收入中列支。

科研人員的產(chǎn)業(yè)收益：科研單位從技術(shù)使用費收入（技術(shù)創(chuàng)新獎）中，向相關(guān)科研人員考核發(fā)放技術(shù)創(chuàng)新獎。

公司將科研項目分為兩類：外委（外部委托）項目和自立課題，并按不同經(jīng)濟管理方案分別管理。

公司對兩個科研單位和六個科研生產(chǎn)一體化單位的科研業(yè)務(wù)，使用相同的經(jīng)濟管理方案，可用一個ERA賬戶表達。但由于彼此之間存在專業(yè)協(xié)作方面的經(jīng)濟關(guān)系，為表達需要，在ERA圖中將科研單位的ERA賬戶設(shè)立為兩個，分別代表該公司任何兩個不同的科研單位或科研生產(chǎn)一體化單位。

這八個科研單位（含科研生產(chǎn)一體化單位）有科研業(yè)務(wù)經(jīng)營權(quán)，可對外承接科研項目。①對科研單位的外委項目，公司有兩項計提：科研項目提存和科研崗貼提存?？蒲许椖刻岽嬗糜诳蒲泄芾碣M用支出，科研崗貼提存用于科研人員工資支出；②公司計提后的剩余部分作為科研單位的科研收入，科研過程中公司只管理（規(guī)定列支比例）五類經(jīng)濟項：專業(yè)支持費、業(yè)務(wù)活動費、業(yè)務(wù)信息費、科研項目獎和科研項目結(jié)余。其中，專業(yè)支持費是因使用其它內(nèi)部科研單位的技術(shù)或科研服務(wù)而發(fā)生的支出項，預(yù)算、審批和執(zhí)行權(quán)均在科研管理部。科研項目結(jié)余在彌補單位虧損后可按比例提獎，其余上交公司；③外委項目其它經(jīng)濟管理活動全部由科研單位自我管理。

八個科研單位均可通過申請獲取公司自立課題經(jīng)費。①公司自立科研課題由承擔單位預(yù)算，經(jīng)科研管理部審批后由承擔單位執(zhí)行，經(jīng)費由公司支出（來自公司計提的研發(fā)基金、產(chǎn)業(yè)單位的上交利潤和科研單位的上交科研項目結(jié)余）；②在公司總額控制下，自立課題科研過程中的全部經(jīng)濟管理活動均由承擔單位自我管理；③公司設(shè)有課題獎，用于支付自立課題承擔單位的科研人員收入。課題獎由科研管理部按公司規(guī)定的比例預(yù)算、審批和執(zhí)行，并考核發(fā)放給科研單位。（在公司課題成本這個經(jīng)濟項上，其管理權(quán)配置差異已不能通過關(guān)系流要素加以表達，需通過分設(shè)經(jīng)濟項的方式來表達，具體方法可參見相關(guān)刻畫輔導(dǎo)。下面的科研崗貼，處理與此相似。）

公司對科研人員也采取分類管理的辦法，公司將科研人員分為兩類：核心科研人員和一般科研人員。①核心科研人員的收入以科研崗貼為主，且由科研管理部直接考核發(fā)放；②一般科研人員的收入以業(yè)績工資（科研獎）為主，且全部收入均由所在單位考核發(fā)放。

在兩類科研項目中，從經(jīng)濟總量和對公司的相對重要性看，以公司自立課題為主，公司在整個科研業(yè)務(wù)中處于首要位置（在第一運行級次）。

測試中心對內(nèi)（科研單位和科研生產(chǎn)一體化單位）和對外提供測試服務(wù)。

內(nèi)部單位提出測試需求，測試費由測試中心預(yù)算、提出單位審批和執(zhí)行，超出市場價一定幅度時內(nèi)部單位可委外測試。

公司對測試中心采取成本中心管理模式，并由人力資源部負責根據(jù)任務(wù)完成量、工時定額等考核發(fā)放其崗貼和獎金：①內(nèi)協(xié)測試收入和外接測試收入均作為公司測試收入，記入公司經(jīng)濟權(quán)賬戶；②公司從測試收入中列支測試業(yè)務(wù)費、測試成本、部門管理費和相關(guān)人員工資，結(jié)余歸公司；③公司按不同比例從外接測試收入和內(nèi)協(xié)測試收入中提取測試業(yè)務(wù)費，作為測試中心的收入，用作測試業(yè)務(wù)經(jīng)營費用；④測試中心對測試成本有完整管理權(quán)（但收益權(quán)在公司），公司根據(jù)成本控制情況考核發(fā)放測試獎；⑤測試中心的工資收入由人力資源部預(yù)算和執(zhí)行，由公司審批和支出。

試制一部和試制二部對內(nèi)（科研單位和科研生產(chǎn)一體化單位）和對外提供試樣加工與定制生產(chǎn)服務(wù)。公司對試制業(yè)務(wù)的經(jīng)濟管理，與測試業(yè)務(wù)經(jīng)濟管理基本相同。

公司將采購工作分為大額采購和小額采購，并采用不同的經(jīng)濟管理方案。

大額采購由采購部預(yù)算，經(jīng)采購需求部門（科研/生產(chǎn)單位等）審批后，再由采購部執(zhí)行（統(tǒng)一采購）；小額采購由采購需求部門提出預(yù)算，經(jīng)采購部審批后再由采購需求部門執(zhí)行（自行采購）。大額采購和小額采購的采購費由采購需求部門從業(yè)務(wù)收入中支出。

對于大額采購，公司按采購費的一定比例提取大額采購管理費，用于支付采購部的部門管理費和人員工資，結(jié)余歸公司。

公司根據(jù)采購部的采購成本控制情況等，考核發(fā)放采購部職管獎，用于采購部相關(guān)人員的業(yè)績工資。

在該公司科研生產(chǎn)一體化單位間存在內(nèi)協(xié)生產(chǎn)：信控事業(yè)部向減震事業(yè)部和制動事業(yè)部采購相關(guān)產(chǎn)品，材料事業(yè)部向減震事業(yè)部、制動事業(yè)部和底盤事業(yè)部采購相關(guān)產(chǎn)品。公司對各內(nèi)協(xié)承接單位的內(nèi)協(xié)生產(chǎn)成本進行獨立核算，內(nèi)協(xié)結(jié)余允許按比例提獎，其余上交公司。

（一）配置體

配置管理主體：因刻畫的是公司本級圖，所以公司是配置管理主體。

部門類配置管理對象：參與六項經(jīng)濟管理工作的主體中，是公司獨立核算單位或者直接經(jīng)濟管理對象的部門類主體有15個，它們都是該綜合圖的部門類配置管理對象。但因管理方案相同，兩個科研單位合并在一個賬戶，六個科研生產(chǎn)一體化單位合并在一個賬戶，兩個試制部和測試中心合并在一個賬戶（圖中稱為輔助單位）。公司其它直管部門如綜合管理部等，在公司的完整綜合圖中也作為部門類配置管理對象。

人員類配置管理對象：在配置管理主體直接管理的人員中，按照經(jīng)濟權(quán)配置差異——這里主要是薪酬管理差異，分為七類。這七類人員是本綜合圖的人員類配置管理對象。

（二）經(jīng)濟項、關(guān)系流和管理權(quán)

綜合圖在經(jīng)濟項、關(guān)系流和管理權(quán)上的刻畫規(guī)則，與專項圖基本相同。但在實際刻畫時，為減少ERA賬戶數(shù)量以便更突出綜合圖的使用價值，對少數(shù)經(jīng)濟項需做權(quán)變處理，盡量使經(jīng)濟權(quán)配置基本相同的主體合并在一個賬戶中表達：

1、對于導(dǎo)致ERA賬戶增加的次要工作和經(jīng)濟項，不表達。在該公司的內(nèi)協(xié)工作中，科研單位之間和科研生產(chǎn)一體化單位之間的內(nèi)協(xié)工作量很小、相關(guān)經(jīng)濟項不太重要，如果將它們表達在綜合圖中，則科研單位和科研生產(chǎn)一體化單位的ERA賬戶就要分設(shè)成8個。而綜合圖的價值在于呈現(xiàn)各工作對象的經(jīng)濟管理模式及其差異，以及各主體的經(jīng)濟管理模式及其差異，若因不重要的經(jīng)濟項而導(dǎo)致綜合圖復(fù)雜化，就會嚴重影響綜合圖的這方面使用價值。因此本綜合圖將該類經(jīng)濟項省去，未加表達。（如想知道一個配置體的所有經(jīng)濟項、關(guān)系流狀況和管理權(quán)配置，可使用另外兩類ERA圖——賬戶圖和片段圖。）

2、對于管理方案相同、只是個別經(jīng)濟項名稱不同的主體，整合經(jīng)濟項名稱后，可用一個賬戶表達。這樣可進一步減少賬戶數(shù)量，凸顯不同工作對象和主體的管理模式。測試中心和兩個試制部的經(jīng)濟管理方案基本相同，只是部分經(jīng)濟項名稱不同，圖中將“測試”和“試制”合稱“測制”，從而用一個經(jīng)濟項名稱指代不同部門的經(jīng)濟項。

3、該公司的崗貼和獎金名稱因人員類型的不同而不同，且可通過關(guān)系流加以區(qū)分，為減少支出主體和相關(guān)管理主體的同類經(jīng)濟項數(shù)量，可合并這些同類經(jīng)濟項。圖中將公司賬戶中各類人員崗貼和獎金統(tǒng)一稱為“人員崗貼”和“人員獎金”。（在人員崗貼這個經(jīng)濟項上，部分情況下管理權(quán)配置差異已不能通過關(guān)系流要素加以表達，需通過分設(shè)經(jīng)濟項的方式來表達；對公司課題成本的處理與此相似。）

（三）運行序和總覽

根據(jù)“收入分配順序”、“經(jīng)濟管理活動發(fā)生順序”以及各類業(yè)務(wù)的相對重要性，綜合計算后該綜合圖生成五級運行序。觀察和分析運行序與整體圖形，可獲取大量綜合經(jīng)濟管理模式的信息，比如：

1、各類業(yè)務(wù)的經(jīng)濟地位，反映在運行序中。

從產(chǎn)業(yè)單位在第一級次可知，該公司各類業(yè)務(wù)中產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟性最為重要。該公司的主要收入來源于產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)業(yè)單位直接從市場上獲取收入，因此科研生產(chǎn)一體化單位的運行級次最??；外接科研業(yè)務(wù)的經(jīng)濟貢獻和對公司的發(fā)展價值相對較小，因此僅從事科研業(yè)務(wù)的單位運行級次較大；外接測試與試制業(yè)務(wù)的經(jīng)濟貢獻和對公司的發(fā)展價值更小，則位置更靠后。

2、各主體在多業(yè)務(wù)綜合影響下的經(jīng)濟地位，反映在運行序中。

公司雖是配置管理主體且在多類業(yè)務(wù)上擁有經(jīng)濟權(quán)，但主要經(jīng)濟權(quán)是收益權(quán)，且最大收益來源于產(chǎn)業(yè)單位上交利潤，因此處于第二級次，在經(jīng)濟體系中的地位居于產(chǎn)業(yè)單位之后；研發(fā)人員的收益，直接來源于產(chǎn)業(yè)收入，且執(zhí)行管理主體主要是產(chǎn)業(yè)單位，因此在運行序中比科研人員更靠前；核心科研人員的收益主要是科研崗貼（由公司支出），一般科研人員的收益主要是科研獎（由所在科研單位支出），收益權(quán)的這種差異也在運行序中得以清晰反映。

3、公司對不同業(yè)務(wù)和工作的經(jīng)濟管理模式，反映在整圖中。

①公司對采購工作、測試和試制業(yè)務(wù)的經(jīng)濟管理，采取集中管理的模式。其中對采購工作的經(jīng)濟管理，更多由公司直接管理——主要經(jīng)濟權(quán)配置在公司；而對于測試和試制業(yè)務(wù)的經(jīng)濟管理，更多由人力資源部代為管理——主要經(jīng)濟權(quán)配置在人力資源部。因此在運行序中，采購部處于更靠前的位置，而試制和測試單位（圖中為輔助單位）處于更靠后的位置。因這些工作或業(yè)務(wù)與很多業(yè)務(wù)單位都有經(jīng)濟關(guān)系，由公司集中進行經(jīng)濟管理，可構(gòu)造共用的管理平臺、減少內(nèi)部關(guān)聯(lián)工作主體之間的管理成本。同時，由于采購涉及金額特別大，對各主體的經(jīng)濟權(quán)影響也很大，所以該公司采取更多由公司直接進行經(jīng)濟管理的方式。

②公司對科研和產(chǎn)品研發(fā)工作的經(jīng)濟管理，采取較高程度的集中管理模式。主要表現(xiàn)在兩個方面：公司從產(chǎn)業(yè)銷售收入中強制性提取研發(fā)費，從產(chǎn)業(yè)利潤中直接提取科研經(jīng)費，并由產(chǎn)品發(fā)展部和科研管理部對使用過程進行管理——產(chǎn)品研發(fā)和科研的經(jīng)濟管理權(quán)大量配置在這兩個部門；對科研人員和研發(fā)人員中的核心人員，其主要收入構(gòu)成（科研崗貼）由公司直接支出，且經(jīng)濟管理權(quán)配置在科研管理部而非各自所在單位。

如此配置與該公司所處的轉(zhuǎn)型階段有關(guān)。該公司正在從一般生產(chǎn)制造企業(yè)向創(chuàng)新型企業(yè)轉(zhuǎn)型，業(yè)務(wù)單位習(xí)慣于傳統(tǒng)的發(fā)展模式，對科研和產(chǎn)品研發(fā)的投入缺乏自愿性，且相關(guān)管理人才及經(jīng)驗不足。由公司在相關(guān)工作上采取集權(quán)化的經(jīng)濟管理方式，有利于充分發(fā)揮公司本部在科研創(chuàng)新體系和轉(zhuǎn)型發(fā)展中的主導(dǎo)作用，快速推動企業(yè)轉(zhuǎn)型。

③公司對產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟管理，采取由產(chǎn)業(yè)單位自我管理的方式。公司將產(chǎn)業(yè)單位作為經(jīng)營主體和利潤中心管理。這與該公司傳統(tǒng)上是一家成熟的生產(chǎn)制造企業(yè)有關(guān)，產(chǎn)業(yè)單位的產(chǎn)業(yè)運營能力較強，具備自我管理條件。

順便指出，根據(jù)我們的咨詢經(jīng)驗，在中國有些正在向創(chuàng)新型企業(yè)轉(zhuǎn)型的科研院所，在經(jīng)濟權(quán)配置上也呈現(xiàn)出與該公司相似的經(jīng)濟管理模式。http://china.aihuau.com/但與該車輛技術(shù)公司相比，其經(jīng)濟管理模式的成因和影響方向卻截然相反：科研、測試、試制等是科研院所的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，集中管理的模式是原來就形成的，但對于該車輛技術(shù)公司則是在轉(zhuǎn)型過程中人為變革而構(gòu)造的；產(chǎn)業(yè)是科研院所近十幾年在原科研業(yè)務(wù)單位內(nèi)自發(fā)形成的，因此也表現(xiàn)為由科研業(yè)務(wù)單位自我管理的模式，但對于該車輛技術(shù)公司則是原來就形成的，比較成熟。在向創(chuàng)新型企業(yè)發(fā)展的轉(zhuǎn)型過程中，該車輛技術(shù)公司變革的重點是“創(chuàng)新”，是科研體系的構(gòu)造和功能化運行；而科研院所的變革重點則與之相反，應(yīng)是“產(chǎn)業(yè)化發(fā)展”，是產(chǎn)業(yè)體系的構(gòu)造和運營。因此，這種經(jīng)濟管理模式對許多向創(chuàng)新型企業(yè)轉(zhuǎn)型的生產(chǎn)制造企業(yè)有借鑒意義，但并不適合向創(chuàng)新型企業(yè)轉(zhuǎn)型的科研院所——最大問題在于：該模式在產(chǎn)業(yè)化發(fā)展上缺乏良性、長效的利益機制，容易導(dǎo)致大規(guī)模的產(chǎn)業(yè)化生產(chǎn)平臺和運營平臺無法有效建立，產(chǎn)業(yè)單位長期陷于“作坊式”的生產(chǎn)經(jīng)營狀態(tài)。

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