愛(ài)華網(wǎng)管理差異診斷案例:
實(shí)踐問(wèn)題某建筑設(shè)計(jì)院下轄四個(gè)業(yè)務(wù)單位：設(shè)計(jì)1所、設(shè)計(jì)2所、設(shè)計(jì)3所和設(shè)計(jì)4所。四個(gè)所都是綜合所，均設(shè)有建筑專(zhuān)業(yè)、結(jié)構(gòu)專(zhuān)業(yè)、設(shè)備專(zhuān)業(yè)以及給排水、電氣、暖通等公用專(zhuān)業(yè)。其中1、2所各有70多人，內(nèi)部按專(zhuān)業(yè)設(shè)置多個(gè)專(zhuān)業(yè)組；3、4所較小，不足20人，內(nèi)部以建筑師為核心設(shè)立多個(gè)綜合設(shè)計(jì)室。2009年該設(shè)計(jì)院重新梳理了發(fā)展思路，對(duì)四個(gè)所進(jìn)行了不同的戰(zhàn)略定位和經(jīng)營(yíng)定位，但由于對(duì)四個(gè)所采取了同質(zhì)化的經(jīng)濟(jì)管理方式，導(dǎo)致發(fā)展方式和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)體系轉(zhuǎn)型得不到實(shí)際推進(jìn)。
原經(jīng)濟(jì)管理做法及其導(dǎo)致問(wèn)題該設(shè)計(jì)院對(duì)各設(shè)計(jì)所的主要經(jīng)濟(jì)管理辦法是（參見(jiàn)變革前ERA圖）：（1）院領(lǐng)導(dǎo)和院經(jīng)營(yíng)部從市場(chǎng)承接的項(xiàng)目（院直接經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目），提存38%后分包給設(shè)計(jì)所。（2）各所直接從市場(chǎng)承接的設(shè)計(jì)項(xiàng)目，院提存30%，剩余部分歸設(shè)計(jì)所支配。（3）院承擔(dān)本部管理人員工資；各設(shè)計(jì)所承擔(dān)本所人員工資，其中：基本工資由設(shè)計(jì)院統(tǒng)一管理，績(jī)效工資由所考核發(fā)放，但各所工資總額不能突破本所當(dāng)年設(shè)計(jì)凈收入的35%。
各設(shè)計(jì)所的收益權(quán)配置和管理權(quán)配置相同，無(wú)經(jīng)濟(jì)管理差異。院將各設(shè)計(jì)所作為獨(dú)立經(jīng)營(yíng)單位和成本費(fèi)用中心加以管理，各所在提存后的收入內(nèi)具有極大的自我管理權(quán)。由此在業(yè)務(wù)上導(dǎo)致一系列的嚴(yán)重問(wèn)題：
第一，項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)的導(dǎo)向性過(guò)弱，設(shè)計(jì)院品牌建設(shè)和戰(zhàn)略發(fā)展問(wèn)題嚴(yán)重；
第二，優(yōu)秀經(jīng)營(yíng)資源不能充分發(fā)揮經(jīng)營(yíng)潛力，經(jīng)營(yíng)資源被區(qū)割現(xiàn)象比較嚴(yán)重，整合使用水平較低，競(jìng)爭(zhēng)力沒(méi)有得到充分發(fā)揮，項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)層次低；
第三，缺乏生產(chǎn)資源整合使用的有效機(jī)制，不僅抑制了生產(chǎn)效率的提升（如各所忙閑不均等），更抑制了經(jīng)營(yíng)能力的發(fā)揮，在各所人力資源配置不等、生產(chǎn)能力與水平參差不齊的情況下，該問(wèn)題尤其嚴(yán)重；
第四，兩個(gè)小所的技術(shù)管理體系很不健全，設(shè)計(jì)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)高。
變革經(jīng)濟(jì)管理促進(jìn)發(fā)展方式轉(zhuǎn)型2009年，該設(shè)計(jì)院重新梳理了發(fā)展思路，并著重在三方面進(jìn)行了具體方案設(shè)計(jì)：界定各業(yè)務(wù)單位的性質(zhì)、確定經(jīng)營(yíng)模式及其相應(yīng)經(jīng)營(yíng)組織體系、確定生產(chǎn)管理模式及其相應(yīng)生產(chǎn)管理體系。其中，對(duì)各設(shè)計(jì)所的功能定位是：
（1）1 所、2 所：常規(guī)經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)主體，隨著其它主體經(jīng)營(yíng)能力上升，逐漸強(qiáng)化其作為院生產(chǎn)平臺(tái)的作用。
（2）3 所：當(dāng)前整體表現(xiàn)為低級(jí)經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)主體，應(yīng)積極向常規(guī)經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)主體轉(zhuǎn)變，提升組織品級(jí)。
（3）4 所：內(nèi)外部?jī)?yōu)秀技術(shù)人才的創(chuàng)業(yè)平臺(tái)；增強(qiáng)經(jīng)營(yíng)活力、培育業(yè)務(wù)新增點(diǎn)的特殊舉措；高層次技術(shù)交流與合作的組織窗口。
但是經(jīng)過(guò)兩年多的推行，各所的功能和院的經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)體系仍維持在原狀態(tài)。于是2011年該設(shè)計(jì)院對(duì)院經(jīng)濟(jì)管理體系進(jìn)行了變革，極大促進(jìn)了戰(zhàn)略發(fā)展和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)體系的轉(zhuǎn)型。
2011年的經(jīng)濟(jì)管理變革方案，在各所的經(jīng)濟(jì)管理差異度上有很大提高，依據(jù)各自的性質(zhì)和功能定位，設(shè)立了不同的經(jīng)濟(jì)項(xiàng)和管理政策（參見(jiàn)變革后ERA圖）：
1.根據(jù)各所的功能定位，設(shè)置不同的經(jīng)濟(jì)項(xiàng)。1所、2所增設(shè)內(nèi)協(xié)設(shè)計(jì)收入項(xiàng)；3所、4所取消院接項(xiàng)目分包收入項(xiàng)，http://china.aihuau.com/增設(shè)內(nèi)協(xié)提存返還收入項(xiàng)和內(nèi)協(xié)設(shè)計(jì)支出項(xiàng)；4所的自攬項(xiàng)目區(qū)別成兩類(lèi)，分別管理，設(shè)立常規(guī)項(xiàng)目收入和戰(zhàn)略項(xiàng)目收入兩個(gè)獨(dú)立經(jīng)濟(jì)項(xiàng)。
2.提存比例進(jìn)一步差異化。院直接經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目，院提存38%；1所、2所和3所的自攬項(xiàng)目，以及4所的常規(guī)項(xiàng)目，院提存30%；4所的戰(zhàn)略性項(xiàng)目，院提存10%。
3.強(qiáng)化內(nèi)協(xié)生產(chǎn)機(jī)制。第一，3所、4所如果將自攬項(xiàng)目的全部或部分交由1所、2所生產(chǎn)，則減免內(nèi)協(xié)生產(chǎn)等值部分10%的提存，具體從院對(duì)所自攬項(xiàng)目提存中返還；第二，1、2所的內(nèi)協(xié)設(shè)計(jì)收入全部歸所支配，院不做提存；第三，院在年度預(yù)算中對(duì)相關(guān)所的內(nèi)協(xié)設(shè)計(jì)收入和內(nèi)協(xié)設(shè)計(jì)支出所占比例作出規(guī)定，并作為計(jì)算部門(mén)工資總額和所領(lǐng)導(dǎo)收入的指標(biāo)之一?！就辍?/p>
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