摘要: 步子大了容易“扯淡”，垂直電商想什么都賣，最終什么也賣不了。

據(jù)麥考林最新財報顯示，麥考林電商、線下店鋪及呼叫中心三個渠道的銷售同步下跌。這與麥考林當(dāng)年登陸美國納斯達(dá)克后股價大漲形成了鮮明的對比，曾經(jīng)的風(fēng)光無限，曾經(jīng)被爭相效仿。但好景不長，上市后不到一年市值便大幅蒸發(fā)，連續(xù)多年的虧損，使得麥考林成為垂直電商的反面案例。但其他垂直電商們貌似并沒有在麥考林身上吸取教訓(xùn)，相反，幾乎所有的垂直電商都在竭力地嘗試從“垂直”走向“綜合平臺”。

理想很豐滿，現(xiàn)實卻很骨感。無論是麥考林，還是近期深陷“資金鏈斷裂”風(fēng)波的凡客，亦是或倒閉、或被收購、或裁員的熱客、初刻、樂淘、唯棉等，都讓曾經(jīng)大熱的垂直電商在投資者的面前不再堅挺。在沒有核心競爭力的前提下，不是每個人都能做成亞馬遜和天貓的。

垂直電商的瓶頸

二、品牌營銷缺乏規(guī)劃。企業(yè)戰(zhàn)略一模糊，其品牌也就不知道往哪個方向使力了。麥考林一會兒搞電話郵購，一會兒做實體店鋪，一會兒又“三條腿”一起走路，無形之中品牌的影響力便被稀釋了。麥考林在電話郵購業(yè)務(wù)中已經(jīng)確立的品牌形象并沒有被好好利用，開創(chuàng)電子商務(wù)和實體店的時候，定位于“白領(lǐng)時尚女性”的品牌特質(zhì)也沒有繼續(xù)強化，整個品牌留給消費者的印象模糊而平淡。從垂直到綜合是一個“小而精”到“大而全”的過程，如同做圖書起家的當(dāng)當(dāng)、做電器起家的京東、做化妝品起家的樂蜂以及做男士襯衣起家的凡客一樣，你的品牌如果無法在消費者記憶中占據(jù)前三名，那么一切的努力都是徒勞，做女裝的電商那么多，我為何要選擇你。品牌的核心訴求和在某一領(lǐng)域的影響力至關(guān)重要。

三、“鼠標(biāo)水泥”沒有形成合力。在O2O被捧得熱火朝天的時候，實際上正是電商或?qū)嶓w品牌應(yīng)該思考的時候，因為只有兩者有效結(jié)合，才能互相借力，形成1 1>2的效果，否則要么沒法差異化經(jīng)營，造成線上線下利益沖突；要么實體店鋪淪為試衣間，網(wǎng)店只有網(wǎng)站的功能。麥考林曾經(jīng)引以為豪的2000家店面就是這樣的一個雞肋，既因物流等成本高而難以降低價格，又因為品牌的模糊而導(dǎo)致銷售乏力，所以和普通的服裝店并無二樣。

“綜合夢”是對是錯

首先，從互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)特性看，綜合平臺最終能生存下來并健康發(fā)展的不會超過5家，這個洗牌的過程類似視頻網(wǎng)站的演變，如優(yōu)酷土豆的合并，百度收購PPS，蘇寧收購PPTV等。對于綜合購物平臺來說，因為產(chǎn)品同質(zhì)化，最終有價值的地方就是你的銷量、品牌影響力和用戶數(shù)。細(xì)數(shù)現(xiàn)有的綜合平臺，淘寶（天貓）、亞馬遜、京東、當(dāng)當(dāng)、蘇寧易購、1號店相對來說較有優(yōu)勢且發(fā)展較為健康，盡管電子商務(wù)的市場空間仍然很大，但規(guī)模優(yōu)勢最終會取勝，因為只有規(guī)模才有價格優(yōu)勢，這也是為什么電商之間的競爭幾乎就是“價格戰(zhàn)”，低價才有大銷量，大銷量才能更低價，這是個相輔相成的關(guān)系。

所以，并不是所有的網(wǎng)站都可以從牛奶賣到電視機，也不是所有的網(wǎng)站都有影響力去發(fā)起諸如“雙11購物節(jié)”的活動。電商網(wǎng)站在洗牌的過程中，需要“價格戰(zhàn)”來跑馬圈地，需要“沒有最低，只有更低”的策略來壓制對手，但5～10年后，隨著市場的大浪淘沙，剩下的巨頭們會讓價格回歸理性，因為對任何商業(yè)模式來說，不贏利就是“犯罪”。

其次，在信息爆炸的時代，消費者的記憶和精力資源有限，比如你用了微信后，刷微博的時間就少了；經(jīng)常用百度搜索能解決信息查找問題，就少用谷歌了；認(rèn)定的化妝品如果都能在一個平臺買全，就不去淘寶了。這就是品牌定位留給消費者最好的影響，即：每當(dāng)有某種需求的時候，第一時間就會想到你。所以，想做綜合平臺的垂直電商們，必須先問自己3個問題：1.假如做綜合平臺，我們能做到行業(yè)前三嗎？（品牌影響力）2.消費者能第一時間想到我們，是因為什么？（品牌定位）3.消費者會重復(fù)購買的原因是什么？（品牌黏性）

實際上，擠破頭地往綜合平臺這個方向發(fā)展是不現(xiàn)實的，這就好比是再打造一個淘寶或沃爾瑪一樣。凡客誠品一開始的迅速崛起，就是因為定位在男士襯衣這一領(lǐng)域，依靠海量且有效的宣傳如“凡客體”廣告，品牌鮮明而親民。但引入“V 模式”平臺化之后，大量引入各種加盟品牌，以及在傳統(tǒng)實體店面有一定知名度的品牌，力圖變成綜合類的電商平臺。但同時，自己的品牌特質(zhì)卻被沖淡了，垂直性沒有了，優(yōu)勢也就蕩然無存。近期陳年與雷軍在一次酒席后意識到了產(chǎn)品的重要性，開始注重產(chǎn)品，計劃回歸到“互聯(lián)網(wǎng)服裝品牌”的垂直路線上來，這也預(yù)示著凡客對垂直電商品牌的理解更加成熟了。

所以，未來的垂直電商不要過度地追求大而全，不要急于嘗試綜合化，而應(yīng)該向“小而精”甚至“C2B”的方向發(fā)展，堅持自己的品牌特性和產(chǎn)品優(yōu)勢，不打價格戰(zhàn)，不靠促銷拉動銷售，充分與消費者保持互動和聯(lián)系，在細(xì)分領(lǐng)域做到第一。正如起家于鞋類電商的樂淘，正籌劃轉(zhuǎn)型為個性化的訂制電商，C2B領(lǐng)域絕對是一片藍(lán)海。

綜上，垂直電商未來發(fā)展的關(guān)鍵在于產(chǎn)品和品牌，如果陳年能用雷軍打造小米那樣的精神來做襯衣或者西服，如果樂蜂網(wǎng)能用制造“蘭蔻”的態(tài)度來打造自有品牌“靜佳”，那么一切都會大不一樣，因為產(chǎn)品決定了品牌的影響力，品牌反過來推動產(chǎn)品的銷售。

同樣的，酒仙網(wǎng)在剛過去的“雙11”刷新了記錄，實現(xiàn)2.21億元的銷售，成為酒類電商的最大贏家。這倒不是因為酒仙網(wǎng)在產(chǎn)品方面有自己的優(yōu)勢，相反，作為渠道型電商，酒仙網(wǎng)只能靠營銷來取得品牌影響力。比如酒仙網(wǎng)在2013年11月11日讓當(dāng)紅明星徐錚下單給黃渤送酒，并發(fā)布微博稱“還記得幾年前的約定嗎？當(dāng)時我還長發(fā)及腰，這個賭我輸了，賠你的酒讓酒仙網(wǎng)發(fā)過來，收到請及時把自己灌翻”。此微博一度占據(jù)新浪微博24小時排行榜的第8位，轉(zhuǎn)發(fā)超過25000次，而黃渤當(dāng)天下午也馬上回應(yīng)，表達(dá)“這酒送得真快！”的微博曾一度占據(jù)排行榜第一名。

水能載舟亦能覆舟，多元化和平臺化在電商的發(fā)展初期也許是轉(zhuǎn)型的一劑良藥，但在市場大格局漸趨穩(wěn)定的情況下，垂直電商與其貿(mào)然嘗試“寬度”，不如精耕細(xì)作“深度”，在產(chǎn)品和品牌方面下苦功夫，方能在競爭的浪潮中立于不敗之地。

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