愛華網? ? ? 華人首富、長和系主席李嘉誠在84歲的時候向媒體公布了自己的財產分配安排。長子李澤鉅分得李嘉誠市值2000億港元股票，次子李澤楷將分得現(xiàn)金。這次家產分配在諸多的豪門爭奪大戲中顯得平靜有序，皆大歡喜。這往往是富豪財產繼承中最好的局面，李嘉誠又一次顯示出超人的智慧，在亞洲富豪中樹立了一個標桿，相比于那些你爭我奪的鬧劇來說，李嘉誠的做法給人莫大的啟示。
公正對待，平分家產
李嘉誠的資產是香港股市的大藍籌，資產質量自不必說，公司市值也比較穩(wěn)定，估值合理，在財產核算中比較容易達成共識。因此，從分配的公平性角度來說，李嘉誠兩個兒子分到的財產無論是實物還是股票、現(xiàn)金，從數(shù)量上來說，應該說是旗鼓相當。李嘉誠在記者會上說過 “李澤鉅若不滿意，可以和李澤楷交換”，這也充分說明這種財產分配方式是公平的。
如果家庭財產中資產種類較多，優(yōu)劣差異較大，需要進行合理的評估和資產組合，通過聘請第三方評估機構對各類資產進行評估，同時，為確保業(yè)務持續(xù)經營，將資產合并同類項，交由各繼承人各自打理，差額部分現(xiàn)金補足?？梢詫⑹欠衲茏尷^承者互換財產分割作為公平的標準，若能如此，家族內斗爭財產的現(xiàn)象就會大幅減少了。
因人而異，提前培養(yǎng)
在宣布財產分配之前，李嘉誠已經提前很長時間做了精明的布局。根據(jù)中國的傳統(tǒng)，讓長子繼承家業(yè)。李澤鉅在美國斯坦福大學學習時就遵從父親的意愿，選擇了土木工程系，后來又繼續(xù)攻讀了結構工程碩士學位。從成人之日起，李澤鉅就已經把自己的未來和家族日后的發(fā)展方向牢牢地拴在了一起。從個人行事風格上看，李澤鉅作風穩(wěn)健踏實，專業(yè)功底深厚，適合于產業(yè)運營，是長和系理想的接班人選。
而李澤楷則相反，性格活躍，是個性情中人，情史豐富，段段高調精彩。在事業(yè)上，李澤楷不走尋常路，富有創(chuàng)業(yè)精神，擅長資本運作，熱心于投資新媒體。正是基于這樣的一個考慮，1991年，李嘉誠讓李澤楷受命回港投資4億美元創(chuàng)立StarTV，1993年以4億美元的價格賣掉衛(wèi)星電視大部分股權，首入資本市場就引發(fā)世人矚目。在隨后的盈科集團案例中，李澤楷的資本運作技能得到進一步的驗證，這些都為以后李嘉誠的財產分配埋下了伏筆。
業(yè)務分散，獨立發(fā)展
李澤鉅將得到超過40%的長江實業(yè)及和記黃埔的股權，以及加拿大最大的能源公司赫斯基35%股權；其中，長江實業(yè)的業(yè)務領域包括物業(yè)發(fā)展及投資、房地產代理及管理、港口及相關服務、電訊、酒店、零售、能源、基建等。
而李澤楷看中的新資產，并非和黃系六大業(yè)務，也不是傳媒和娛樂業(yè)務，屬于長線可發(fā)展的傳統(tǒng)行業(yè)，與之洽談業(yè)務的，都是香港和海外的公司。
這樣的安排讓繼承人之間的業(yè)務能實現(xiàn)有效隔離，隔離的方式有的通過行業(yè)區(qū)分，有些通過地域區(qū)分，但以行業(yè)區(qū)分為佳，盡量避免出現(xiàn)窩里斗的情況。
扶上馬，送一程
李澤鉅1985年加入長江實業(yè)集團，至1991年起擔任長和系高管，獨立帶領業(yè)務發(fā)展，李嘉誠精心安排了前董事總經理周年茂、副董事總經理甘慶林等資深元老，輔佐李澤鉅熟悉業(yè)務，讓李澤鉅能迅速融入公司，管理能力得到長足提升，現(xiàn)在已經能夠做到對整個和黃系的業(yè)務運籌帷幄，了然于胸了，到這個階段，李嘉誠才能做到放心移交。
家產分割之后，對于李嘉誠來說還不是真正的退休，對于這個問題，李嘉誠也說到“至今仍未想過退休，你要我走都很難，最新身體檢查結果也很好。”實際上，李嘉誠的這種做法也是出于把目前平穩(wěn)的局勢保持下去的一種考慮，
而對于李澤楷，手握大把現(xiàn)金，也需要通過投資實現(xiàn)增值，李嘉誠的產業(yè)洞見和人脈關系是最好的資源，在電訊盈科出售風波中，李嘉誠動用自己的關系，積極斡旋。因此，會全力協(xié)助李澤楷的事業(yè)，收購他心儀的公司。
設立基金，協(xié)商共議
李嘉誠視他的“李嘉誠慈善基金”為“第三兒子”，基金占了家產很大的一部分，早前投資的Facebook股權亦已全部注入基金。他還透露，近兩年頻頻增持的公司股份，也會注入基金。目前，基金的規(guī)模早已經超越他個人定下的目標，主要捐款予教育、醫(yī)療、文化及其他公益事業(yè)。在李嘉誠的安排下，基金將會由兩名兒子共同管理，退休之后，李嘉誠也會到基金會那邊工作，而不是頤享天年。
拋開公益的作用不說，基金的設立和運作管理對于李嘉誠家族后續(xù)的平穩(wěn)發(fā)展來說是非常重要的設計，至少可以達到以下兩個目的：
1、發(fā)揚慈善事業(yè)，培養(yǎng)仁愛之心，通過基金會的運作和管理讓兩位兒子能夠更加通達、仁義，充滿愛心，以防被金錢左右，迷失心靈。
2、在共同推動慈善事業(yè)的過程中，李澤鉅兄弟兩個能有交流的平臺，共享兄弟情誼，體會家庭的溫暖，又能在各自的業(yè)務上尋求合作的機會，一舉兩得。
對內地民營企業(yè)的啟示
中國內地民營企業(yè)經過三十多年的發(fā)展，培育出第一代民營企業(yè)家，目前到了一代向二代交接的高峰。很多企業(yè)主沒有深刻認識到家業(yè)傳承對企業(yè)發(fā)展的影響，沒能提前布局，等到時間緊迫，充充上馬，搞得處處被動。據(jù)調查顯示，只有18%的“二世祖”愿意接手家族企業(yè)。
如何在家業(yè)傳承上做好文章，這是關乎企業(yè)未來的戰(zhàn)略問題，李嘉誠的做法給我們很多啟示和借鑒。
1、提前布局，各取所長。讓繼承人盡早進入企業(yè)，參與業(yè)務，接受淘洗。同時，這也是和企業(yè)中的其他高管磨合熟悉的過程。企業(yè)就是一個賽場，通過各個繼承人在企業(yè)的表現(xiàn)來確定最終的掌門人，其他則根據(jù)興趣輔佐另謀高就。
2、公平分割，平等對待。第一代企業(yè)家很多也是感性有余，對子女也各有親疏，但在這個問題上一定要一視同仁，否則就為后續(xù)的發(fā)展帶來隱患。
3、做好區(qū)隔，防止交叉。家族資產要進行有效切分，有協(xié)同效應的資產盡量放在一起，不對資產的質量造成損傷。分割之后，各繼承人之間的業(yè)務來往按市場方式定價。
4、退而不休，鞏固局面。第一代創(chuàng)始人退出經營后，在二代繼承人接手初期仍然要對業(yè)務加以關注，確保平穩(wěn)過渡，同時指導其他繼承人的業(yè)務發(fā)展，扶上馬，送一程，幾方面業(yè)務都走上正軌了，為日后的穩(wěn)定局面打好基礎。
5、定期協(xié)商，家族永續(xù)。建立家族成員的定期協(xié)商機制，加強聯(lián)系和交流，基金是一個比較好的載體，也可以采取類似“李錦記”家族委員會（全稱是“家族學習和發(fā)展委員會”）的形式，建立對話平臺，致力于讓家族事業(yè)永遠延續(xù)下去。
