愛華網(wǎng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)是專家的競(jìng)爭(zhēng) 在以專業(yè)分工為主要特征的現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)和企業(yè)組織中，在企業(yè)中發(fā)揮主要作用的人力資源是專家型人才。當(dāng)前，說企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)是人才競(jìng)爭(zhēng)太空泛，準(zhǔn)確地說，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)是專家水平及專家隊(duì)伍整體水平的競(jìng)爭(zhēng)。 專家型組織，有著以下優(yōu)勢(shì)：人力資源向?qū)＜肄D(zhuǎn)化、組織向?qū)＜覉F(tuán)體轉(zhuǎn)化、管理以專家為中心、經(jīng)營以專家為主體。因此，它比傳統(tǒng)組織擁有更多先進(jìn)知識(shí)、先進(jìn)技能的來源，擁有適應(yīng)變化、加速發(fā)展的創(chuàng)新力量，從而獲得更多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，專家型組織是知識(shí)經(jīng)濟(jì)的專家結(jié)構(gòu)。殘缺的企業(yè)，缺少這樣的專家或缺少那樣的專家，其經(jīng)營能力結(jié)構(gòu)必定是殘缺的，帶來的后果是工作做不完整、做不到位、做不好、做不細(xì)。專家型組織不僅是人類知識(shí)、技能的載體，也是新知識(shí)、新財(cái)富的創(chuàng)造者。建在專家型組織基礎(chǔ)上的企業(yè)，比依靠資本和外部力量、外部機(jī)遇的企業(yè)，更具有靈活性、生命力、適應(yīng)力，專家型組織支撐企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略。 不是細(xì)節(jié)改動(dòng)，而是革命性轉(zhuǎn)變 對(duì)專家，需要澄清：第一，專家不等于高學(xué)歷，碩士生、博士生不一定是專家。第二，專家不等于高職稱。第三，專家不等于經(jīng)驗(yàn)多的所謂實(shí)干家，個(gè)人經(jīng)驗(yàn)再多，相對(duì)專業(yè)領(lǐng)域的人類知識(shí)積累而言也是十分狹窄的。企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)就是專家型員工水平級(jí)別的競(jìng)爭(zhēng)，因此，我們需要國家級(jí)水平的專家，更需要世界級(jí)專家。否則，就會(huì)輸?shù)敉瑑?yōu)秀企業(yè)的對(duì)抗賽。因此，企業(yè)的這種轉(zhuǎn)變不是細(xì)節(jié)改動(dòng)，而是革命性的轉(zhuǎn)變。 造就專家型員工 要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，內(nèi)部訓(xùn)練和外部招募是兩種截然不同的有效策略。不過，這兩方面都建立在員工走專家化道路的覺悟和職業(yè)生涯規(guī)劃及實(shí)施努力上。員工的職業(yè)生涯規(guī)劃要走好三步棋。第一步是探索與學(xué)習(xí)階段，這一時(shí)期的重點(diǎn)不在賺錢，而在賺取成為某一領(lǐng)域?qū)＜业闹R(shí)資源。第二步是利用知識(shí)資源謀求職務(wù)升級(jí)發(fā)展；第三步是適應(yīng)形勢(shì)變化，做到終生學(xué)習(xí)，不斷更新知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)。 擴(kuò)大專家化范圍 在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)一般只需工程技術(shù)、財(cái)會(huì)等少數(shù)領(lǐng)域的專家。在今天，需要專家的領(lǐng)域有了擴(kuò)大趨勢(shì)。營銷、管理領(lǐng)域，甚至在生產(chǎn)一線，都需要眾多門類的專家。
專家隊(duì)伍必須結(jié)構(gòu)合理 缺乏某一方面的專家，會(huì)拉整體工作的后腿。問題是一些企業(yè)根本就沒有戰(zhàn)略規(guī)劃，他們組織的專家團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)是混亂的。結(jié)構(gòu)完全的專家團(tuán)隊(duì)，需從兩個(gè)方面考慮，一是縱向管理層次。企業(yè)需要的專家有三類：集團(tuán)管理專家，事業(yè)單位（如事業(yè)部、子公司）管理專家、職能部門管理專家。二是從橫向職能分，可分為人事管理、財(cái)務(wù)、營銷、研究與開發(fā)等方面的專家。不同層次、不同職能的專家，其知識(shí)結(jié)構(gòu)、技術(shù)結(jié)構(gòu)、經(jīng)驗(yàn)結(jié)構(gòu)、職業(yè)道德結(jié)構(gòu)是不同的。 使專家型員工得到職責(zé)、利益 這種做法的目的，一是為了留住專家；二是最大地激發(fā)專家的能力和潛力；三是適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)對(duì)創(chuàng)新與應(yīng)變的要求。貫徹這一原則采取下列措施是必要的： 改變對(duì)專家的領(lǐng)導(dǎo)方式，放棄指導(dǎo)、現(xiàn)場(chǎng)與過程的操縱控制、人治等做法，采取目標(biāo)管理、組織協(xié)調(diào)、建立共同價(jià)值觀與共同愿景，適當(dāng)?shù)剡\(yùn)用授權(quán)自治、產(chǎn)權(quán)制度制衡、平等交流、支持服務(wù)等辦法。 承認(rèn)專家型人才的知識(shí)資本價(jià)值，通過分紅、參股、股票、期權(quán)股等手段，使他們分享剩余價(jià)值，從而最大限度地調(diào)動(dòng)專家型員工的努力程度，留住人才。 幫助每個(gè)專家人才設(shè)計(jì)和實(shí)施個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃，使其專業(yè)能力提高、職務(wù)提升與企業(yè)人力資源戰(zhàn)略相吻合。 建立專家之間溝通整合的機(jī)制 如建立上下級(jí)平等交流、溝通、合作的管理方式；采取流程規(guī)范、網(wǎng)絡(luò)化交流與管理、扁平化組織等做法，減少管理層次；推行跨邊界、甚至無邊界的學(xué)習(xí)合作方式，與國內(nèi)、國際的機(jī)構(gòu)、顧客、貿(mào)易伙伴進(jìn)行交流、學(xué)習(xí)、合作；成立知識(shí)管理機(jī)制等等。 目前，大多數(shù)中國企業(yè)被壓制在世界大多數(shù)產(chǎn)業(yè)鏈的低層，即使有的企業(yè)憑冒險(xiǎn)、憑機(jī)遇，一時(shí)發(fā)展上去了，最終也還是逃脫不了曇花一現(xiàn)的失敗歸宿。原因在于企業(yè)各個(gè)崗位上濫竽充數(shù)的“南郭先生”、“半桶水”隨處可見。這種狀況改變了，企業(yè)的前景自然就會(huì)遠(yuǎn)大起來。
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