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蘇敬軾J.Samuel　Su

　　百勝著意于發(fā)揮肯德基、必勝客、塔可鐘的相互協(xié)調(diào)作用。原料由公司統(tǒng)一采購，配送，控制了資金的平衡支出。

　　蘇敬軾（J.Samuel　Su），一個(gè)中國餐飲業(yè)熟悉的名字?！敦?cái)富》雜志評價(jià)說，百勝全球餐飲集團(tuán)（以下簡稱百勝）在中國市場的成功，“真正起到關(guān)鍵作用的是大中國區(qū)總裁蘇敬軾靈活機(jī)動的管理方式”。

　　《財(cái)富》作出這番評價(jià)時(shí)，百勝在中國市場上剛剛開了第500家肯德基（KFC），另外還有60余家必勝客（Pizza　hut），集團(tuán)在大中華（包括臺灣和香港）市場的利潤較2001年上升了47％。

　　僅僅不到三年，今天，百勝已在中國開出了將近1100家肯德基、130家必勝客和1家塔可鐘（Taco　bell）。截止到2003年，百勝在大中華區(qū)的銷售額達(dá)到93億人民幣，比上年增長了31％。而它的競爭對手麥當(dāng)勞在中國市場的開店數(shù)量是580余家。

　　蘇敬軾個(gè)頭很高，如果不是這一點(diǎn)，這個(gè)背著雙肩包大步流星的人可能并不引人注目。這位沃頓商學(xué)院的工商管理碩士，還獲得過化學(xué)工程的碩士學(xué)位，在加入肯德基大中華區(qū)之前，曾在寶潔德國公司和臺灣分公司工作過。

目標(biāo)是第一

　　“我唯一的感受就是中國市場很大，我們完全有機(jī)會將肯德基做到歷史上從未有過的高度。”

　　1989年，蘇敬軾以肯德基公司北太平洋地區(qū)市場企劃總監(jiān)的身份首次來到肯德基中國市場，當(dāng)時(shí)中國僅有4家肯德基餐廳。5年以后，蘇敬軾擔(dān)任百事餐飲國際集團(tuán)亞洲地區(qū)副總裁，開始同時(shí)管理肯德基和必勝客兩個(gè)餐飲品牌。

　　1997年，百事可樂公司（PepsiCo）決定將所屬的餐館業(yè)務(wù)剝離，包括肯德基、必勝客在內(nèi)的三個(gè)連鎖快餐業(yè)務(wù)，成立了百勝全球餐飲集團(tuán)。1998年，蘇敬軾正式被任命為百勝大中國區(qū)總裁。

　　從那時(shí)起，蘇的目標(biāo)6年來從沒改變——將百勝發(fā)展成中國餐飲業(yè)第一品牌。此后他致力于不斷宣傳和闡述這個(gè)目標(biāo)，幾乎所有的員工都知道百勝將來要發(fā)展成什么樣子。

　　援引自AC尼爾森2000年的調(diào)查顯示，肯德基名列“顧客最?；蓊櫟膰H品牌”第一位；2001年的調(diào)查顯示，肯德基已經(jīng)成為在中國市場知名度最高的品牌，超過了可口可樂和麥當(dāng)勞。此外，蘇本人表示，在大型餐飲連鎖行業(yè)，百勝已經(jīng)在中國取得了領(lǐng)先地位。

　　但在蘇敬軾的概念里，“領(lǐng)先的市場地位”和“成為顧客的最愛”似乎并不能涵蓋他對百勝要求的全部，關(guān)愛員工和取得合理的利潤也是他關(guān)注的重點(diǎn)?！熬湍壳暗那闆r來看，百勝在中國市場形勢非常好。但是從長遠(yuǎn)來看，離成功還有一段距離?！碧K說。

　　不知道蘇敬軾所說的距離，是不是體現(xiàn)在管理團(tuán)隊(duì)上。

　　在蘇敬軾來到中國之初，致力于在東西方文化中間尋找平衡點(diǎn)，集中國傳統(tǒng)觀念和西方經(jīng)營方式于一身的員工也許是他的需求。他開始從臺灣以及在美國和加拿大的華人當(dāng)中招聘員工，有評論認(rèn)為，這對當(dāng)時(shí)了解中國消費(fèi)者的口味和把握政治環(huán)境起到了重要的作用。

　　這種情況似乎正在改變，蘇正越來越依賴來自中國內(nèi)地的員工。比如開店，一位市場開發(fā)人員告訴記者，百勝在各地方市場設(shè)立市場開發(fā)經(jīng)理，將開發(fā)店面的工作授權(quán)給地方，開發(fā)人員在當(dāng)?shù)卣业降昝嬷?，再送回總公司做決策和財(cái)務(wù)評估。這些員工顯然比遠(yuǎn)在上海的高層更了解當(dāng)?shù)氐摹皻夂颉?。另?jù)了解，百勝目前大約有40名員工進(jìn)行新產(chǎn)品的研發(fā)工作，這40人全部都是中國人。

　　“目前我們大中華區(qū)的團(tuán)隊(duì)比較年輕，百勝在全球市場上很多先進(jìn)的東西還沒有能夠拿到中國市場上來?！碧K也坦率。

　　將開店進(jìn)行到底

　　擴(kuò)張是百勝最近兩年給中國市場留下的烙印。從1989年到2002年，百勝將肯德基餐廳的數(shù)量擴(kuò)張到500家，歷時(shí)13年；第二個(gè)500家，卻僅僅花了不到三年的時(shí)間。

　　蘇敬軾的辦公室，坐落在上海繁華的徐家匯商圈。站在他22樓的窗口，可以俯瞰到5家肯德基和2家必勝客。密集并不影響生意。在港匯廣場地下的肯德基，幾乎所有的時(shí)候收銀機(jī)前面都擁擠著人群。

　　和徐家匯同樣的情況發(fā)生在很多城市。今年5月，在深圳最繁華的華強(qiáng)北，深圳規(guī)模最大的華強(qiáng)店開張，它和振華店僅僅隔一條馬路遙遙相望，在離它們不到1000米的地方，還有肯德基群星店。用肯德基深珠瓊桂市場總經(jīng)理朱國華的話說，這是因?yàn)椤叭藵M為患”。

　　據(jù)了解，百勝選址決策一般是兩級審批制，要通過地方公司和總部兩個(gè)委員會的同意。有關(guān)人士透露說，百勝著力于尋找成熟穩(wěn)定的商圈，并努力爭取在最聚客的地方及其附近開店，同時(shí)還要避免人流的主干線不會被競爭對手截住。

　　百勝一位高層透露說，上海徐家匯5家肯德基餐廳中的4家一年就為百勝創(chuàng)造1000多萬美元的生意。

　　百勝在中國的利潤還不錯(cuò)。蘇強(qiáng)調(diào)說，“幸運(yùn)的是，在衡量成本和獲得利潤之間并沒有產(chǎn)生沖突，而是一個(gè)良性循環(huán)?！?/p>

　　據(jù)了解，百勝著意于發(fā)揮肯德基、必勝客、塔可鐘的相互協(xié)調(diào)作用。原料由公司統(tǒng)一采購、配送，控制了資金的平衡支出。

　　與此同時(shí)，百勝開始將一些肯德基餐廳以特許經(jīng)營的方式轉(zhuǎn)給加盟伙伴，并把部分回籠資金集中用于新餐廳的開發(fā)上。

　　記者從百勝了解到，目前肯德基的加盟店，大約接近其總數(shù)1100家的5％。根據(jù)肯德基官方網(wǎng)站上資料顯示，每個(gè)加盟餐廳的購入費(fèi)將至少在800多萬人民幣左右（不包括不動產(chǎn)的購買）。特許經(jīng)營商可以自行安排融資，但是，其在該項(xiàng)目中投入的自有資金比例不少于70％。

　　蘇敬軾領(lǐng)導(dǎo)下的百勝似乎要將開店進(jìn)行到底。

　　據(jù)相關(guān)人士透露，肯德基以回頭率劃分消費(fèi)者，可以分重度、中度，輕度三種類型。重度消費(fèi)者是指一個(gè)星期來一次的，中度消費(fèi)者是指大約一個(gè)月來一次的，半年來一次算輕度消費(fèi)者。經(jīng)過調(diào)查，中度和輕度消費(fèi)者占60％－70％。對于輕度消費(fèi)者，肯德基調(diào)查后認(rèn)為，很多人沒有光臨的最大一個(gè)因素是便利性——“這只有通過不斷地開店來實(shí)現(xiàn)”。

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