“4萬億” 確實給大家?guī)砹藦娦尼槪坪跻幌伦犹珶崃?。我給所有想迅速擴大規(guī)模的老板發(fā)了去年寫的一篇文章《加盟越多，倒閉越快》，權(quán)當(dāng)潑冷水。

“一本萬利”是場夢

人們總是說，連鎖加盟是“一本萬利”。它的“本”不是本錢的“本”，“利”也不是“利潤”的利，而是指一個“基本”的模式，被無數(shù)次地“利用”，即將一個店鋪的贏利模式無限地復(fù)制。

但真正能做到“一本萬利”的往往只是國外的成熟品牌，如麥當(dāng)勞、星巴克、沃爾瑪?shù)鹊取１M管這些品牌也面臨本土化的變異，但萬變不離其中，核心要素基本不變。

反觀很多中國的加盟體系，規(guī)模稍大，“復(fù)制”稍多，就開始出問題，不要說“一本萬利”，甚至連盟主都倒閉。

為什么國內(nèi)品牌頻繁出現(xiàn)加盟越多，倒閉越快的現(xiàn)象？

原因很多，來自加盟商的，來自盟主的，來自市場的，來自政策法規(guī)的，大家隨便都能列舉無數(shù)的因由。

對于加盟體系而言，盟主的問題基本屬于內(nèi)部可控的，而加盟商有外部可控和不可控的因素，而市場、政策法規(guī)則屬于外部不可控的。在這里，我只想談?wù)剝?nèi)部可控——來自品牌商的因由。

萬事不備，猛吹東風(fēng)

大家都知道，連鎖加盟平臺的整個運營管理系統(tǒng)，可以簡單梳理為三部分：運營管理體系、培訓(xùn)體系、督導(dǎo)體系。運營管理體系是需要復(fù)制的內(nèi)容，培訓(xùn)體系是進行復(fù)制的方法，督導(dǎo)體系是進行監(jiān)督控制的保障。

在理論上，我們希望先沉淀好運營管理，有一套清晰的商業(yè)盈利模式，并對這套盈利模式的可復(fù)制性進行評估、提煉，再進行培訓(xùn)，而后進行督導(dǎo)。

賣品牌，不光是賣CI，賣產(chǎn)品和服務(wù)，而是賣運營模式，以及掌握這套運營模式的人才。

但在現(xiàn)實中，往往很多都沒準(zhǔn)備好就開始忽悠了，所謂萬事不備，猛吹東風(fēng)，結(jié)局可想而知。

一些品牌商將加盟想得很簡單，只想著如何搶占市場份額，獲得規(guī)模效應(yīng)，以為把自己的招牌一賣，就各安天命，而不想著如何指導(dǎo)、保證加盟商在預(yù)期內(nèi)盈利，如果在預(yù)期內(nèi)無法盈利，則加盟商變卦是自然的事。

肯德基在國內(nèi)的加盟費高達900萬，應(yīng)者如云。而肯德基拿出來加盟的店鋪都是可以盈利的，這樣才能保證加盟者不會自己到菜市場買雞回來炸（嘿嘿）。

肯德基之所以收這么高的加盟費，不但是為了獲利回套，更重要是設(shè)置一個高門檻，確保加盟者愿意跟肯德基的營運模式操作，否則加盟商的高額投資就付諸流水。

一些品牌商，雖有一套“完整”的運營手冊，但手冊的可操作性、有效性卻有問題，比如，品牌商的旗艦店是大賣場，營業(yè)員很多，但加盟商是小賣場，營業(yè)員只有1、2個，整個管理模式都不一樣，而這些不一樣更多的是體現(xiàn)在細節(jié)管理上。

另外，品牌商通常都是運作了自己的產(chǎn)品和服務(wù)多年，積累了不少經(jīng)驗，也沉淀了不少人才，更有很多天時地利的因素，有些優(yōu)勢是不可再生的，有些資源是稀缺的，品牌商之所以盈利，跟這些優(yōu)勢和資源息息相關(guān)，但加盟商卻短期內(nèi)無法擁有。因此，品牌商一定要評估好加盟商盈利的關(guān)鍵因素是什么，否則，加盟商便會拖累品牌商，把品牌商辛苦建立的偉業(yè)拖向深淵。

樹立一個品牌也許需要5年，但毀掉一個品牌只需5分鐘；投資在一個品牌上面的人財物，與所謂的市場份額、收取的加盟費相比，也許是滄海一粟。

最關(guān)鍵的素質(zhì)

也許很多人會說：所有這些問題，最核心的根源在于缺乏人才。

我們可能會接著問：連鎖加盟品牌的人才最關(guān)鍵的素質(zhì)是什么？

我的答案是：對標(biāo)準(zhǔn)化的認知、捍衛(wèi)和執(zhí)行！

近幾年，我一直從事為品牌商打造人才的工作。我們從高校招聘高素質(zhì)的大學(xué)畢業(yè)生，通過嚴(yán)格的訓(xùn)練，變成品牌供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)的儲備人才。學(xué)員們聰明、好學(xué)，在訓(xùn)練之下，他們敬業(yè)，不怕苦不怕累，追求增值——為企業(yè)增值，為自己增值，……有許許多多的優(yōu)點。幾年下來，我們總結(jié)訓(xùn)練成果發(fā)現(xiàn)，我們投入最多精力的，是學(xué)員對標(biāo)準(zhǔn)化的執(zhí)行。

現(xiàn)今是資訊時代，企業(yè)內(nèi)外部信息太多，我們必須提高學(xué)員的信息素養(yǎng)。其中如何高效處理大量的文檔信息是關(guān)鍵。

很多人習(xí)慣了寫一份報告開一個文檔，導(dǎo)致電腦里各式文檔一大堆，時間長了，連自己都難以尋找，也沒時間翻看，別人就更不用說了。我們曾經(jīng)讓員工在公司內(nèi)部網(wǎng)，尋找他自己三個月前寫過的一個文檔，找半天也找不到。

企業(yè)常常要救火，根源是信息不準(zhǔn)確、實時，等到問題出來了大家才知道，因此，搭建好的信息系統(tǒng)是重中之重，好的信息系統(tǒng)就像GPS（全球衛(wèi)星定位系統(tǒng)），讓企業(yè)防患于未然。但是，一個略有規(guī)模的信息系統(tǒng)，必然信息滿天飛，就像我服務(wù)的企業(yè)，每天大大小小的文檔有上百個，加起來超過十萬字，而且很多報表、文檔需每天更新，信息量如此龐大，管理如何達致高效、低成本、扁平化，標(biāo)準(zhǔn)化非常重要。

標(biāo)準(zhǔn)化是通往高效管理的高速公路，讓任何車輛（部門、項目、新人）一上來都能不費力氣地前行。

從物流看標(biāo)準(zhǔn)化

我在企業(yè)里曾經(jīng)舉了物流為例子，幫助大家認識標(biāo)準(zhǔn)的重要性，起到不錯的效果。

曾經(jīng)與一位賣皮具的老板打交道，他說最近接了一張很大的國外訂單，很麻煩，各種包裝盒子的尺寸、重量都要規(guī)定得死死的，就因為外包裝紙箱不符合規(guī)格，結(jié)果要重新做，延誤了貨期，最后被罰款。而內(nèi)銷就很簡單，對外包裝基本沒有規(guī)定。

我們屬下的工廠是長期做國外訂單的，對于這個規(guī)定已經(jīng)習(xí)以為常，但我想問大家，你是否思考過，為什么國外訂單這么麻煩呢？

如果以我們的倉庫管理和物流標(biāo)準(zhǔn)，肯定不明白老外為何如此挑剔；我們的倉庫都是靠人工為主，倉務(wù)員推著叉車，找到庫存的位置，調(diào)整叉車將貨物拿出來，大一點，小一點沒關(guān)系，重一點，輕一點也沒關(guān)系。

而現(xiàn)代的物流倉儲基地全部是自動化操作，倉庫是立體式的，只要將貨物基本數(shù)據(jù)輸進電腦，則各種物流自動化設(shè)備就會啟動，存取都無需經(jīng)過人工。

如果某車貨的包裝標(biāo)準(zhǔn)不一致，則意味著難以進入主要的物流通道。原因是不能為了這車特殊的貨物，啟動其他物流自動化設(shè)備，另外，體積不符合標(biāo)準(zhǔn)，則造成空間的浪費——無論是運輸還是倉儲的空間。

出口的貨物，從集裝箱，到碼頭，到船運，到物流中心，到分拆，到終端，整個物流供應(yīng)鏈，工具、設(shè)備都是配套統(tǒng)一的，可以一條龍順暢地走下去，如果有一船貨是特殊的，則一條龍就要全部調(diào)整，成本、時間都劃不來。

這就是標(biāo)準(zhǔn)化的威力！

現(xiàn)代物流最重要的是信息化和自動化，而所有這一切都是建立在標(biāo)準(zhǔn)化的前提下。

作為個體，我們總是習(xí)慣了選擇自己最喜歡、最方便、最容易的做法，所以我們喜歡個性化，確實，從個體而言，標(biāo)準(zhǔn)化是沒有太大意義的。

但從整體來說，只有標(biāo)準(zhǔn)化才能節(jié)約大量的成本和時間，極大地提升效率。

標(biāo)準(zhǔn)化，只有站在整體的高度才能理解是怎么回事。

品牌商亟需強化員工的標(biāo)準(zhǔn)意識

前些日子，看到一篇文章是這么寫的：“沃爾瑪崇尚是西方的流水線式的操作，上至管理人員下至營業(yè)員，均屬于流水線上的一個部件，任何違反指令的操作，均被禁止，這對于崇尚人情味的管理的中國員工來說比較難以接受的。另外一個方面，流水線式的操作對員工的安分守己要求程度比較高，機械性的重復(fù)勞動打擊了員工的積極性，導(dǎo)致了不少高素質(zhì)人才的流失?！?/p>

在我看來，這段話恰恰反映了中國員工對標(biāo)準(zhǔn)化的認識不到位。

西方管理講團隊協(xié)作，是建立在標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上，而我們的團隊是講人與人之間的關(guān)系、合作意愿、默契。

有一個有趣的現(xiàn)象，境外人士談起在中國做加盟連鎖的難處，不約而同的都說是地區(qū)差異性。

英國怡和集團中華區(qū)總裁曾經(jīng)告誡我：做品牌，最重要的是小心差異性，不要說遠了，光廣州和佛山就不一樣了……

有人分析說，原因是境外企業(yè)不懂中國的國情民性，應(yīng)對能力不足。在我看來，除此以外，核心原因也許是他們崇尚標(biāo)準(zhǔn)化，所以一旦遇到地區(qū)差異便不知所措，因為對境外企業(yè)而言，調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)是一件非常大的事情。而國內(nèi)品牌很少談到品牌失誤來自于地區(qū)差異，因為國內(nèi)品牌標(biāo)準(zhǔn)化程度低，因此顯得靈活性強，對差異反應(yīng)快，應(yīng)對能力強。

我們國內(nèi)的品牌，做連鎖加盟，大多數(shù)只是將資源集中在做終端的標(biāo)準(zhǔn)化：統(tǒng)一的店面、形象、價格，……這些都是做給別人看的；而真正為自己而做的后援運作則難以標(biāo)準(zhǔn)化，員工的標(biāo)準(zhǔn)化意識極為薄弱，結(jié)果也就難以做到“一本萬利”了。

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