愛華網(wǎng)? ? ? “有一艘宇宙飛船要飛向無盡的太空，不一定能回來，你去嗎？”
面對這個問題，王興毫不猶豫地回答：“我一定去。”
多年以前，當(dāng)有人第一次問王興創(chuàng)業(yè)的優(yōu)勢是什么時，他愣了許久擠出兩個字“勇敢”，2003年他中斷美國特拉華大學(xué)的學(xué)業(yè)，拉著大學(xué)寢室上下鋪的兄弟王慧文開始創(chuàng)業(yè)，不會編程就現(xiàn)學(xué)。每次都以失敗告終。
飯否被關(guān)閉的挫折是王興創(chuàng)業(yè)10年一個不大不小的分水嶺，也是一個影響深遠(yuǎn)的伏筆——在那之前的王興是一個極客、一個連續(xù)創(chuàng)業(yè)者、一個認(rèn)為極客天生改變世界，“信息溝通成本理應(yīng)趨向于零”的理想主義者；而美團(tuán)時期的王興則開始努力學(xué)習(xí)傳統(tǒng)商業(yè)的管理規(guī)則、用數(shù)據(jù)驅(qū)動的高運營效率降低未知感、將極客理想與商業(yè)融合并互相激蕩。
王興的每次創(chuàng)業(yè)過程，都可以看成他觀照自我和外界希望發(fā)生的某種變化：“創(chuàng)業(yè)對我來說是改變世界的方式，我希望活在一個更希望生活的世界里，但我等不及讓別人去打造這個世界?！边@個奇妙的作用力正在發(fā)生：美團(tuán)之所以能成功，不僅僅是因為王興改變了商業(yè)，而在于他也被商業(yè)所改變。
走出融資亂局：抓緊現(xiàn)金
隨著中概股危機和資本寒冬，美團(tuán)不僅從千團(tuán)大戰(zhàn)中活過來，還占領(lǐng)團(tuán)購行業(yè)過半的市場份額，并在2013年年底首度宣布全年盈利。2013年美團(tuán)全年交易額達(dá)160億元，較2012年增長了188%。王興根據(jù)美團(tuán)的增長速度推算，預(yù)計美團(tuán)到2015年的銷售額將突破1000億大關(guān)。
充足而健康的現(xiàn)金流是王興牢牢把美團(tuán)命運掌握在自己手中的關(guān)鍵。
熱衷于SNS的王興，選擇了離現(xiàn)金流更近的Groupon模式。不過在美團(tuán)剛剛起步的時候現(xiàn)金恰恰是他們最大的劣勢。
2010年6月，拉手、糯米等對手們已經(jīng)紛紛拿到融資，這意味著，競爭者可以用更快的速度進(jìn)行市場推廣和地面擴(kuò)張。那是美團(tuán)第一次低谷期，員工離職，談好的單子被帶走。
那時候的王興其實也有其他選擇。當(dāng)時不少競爭對手采取代理商模式換取發(fā)展速度，用市場份額換取VC的投資，但是王興堅定只做直營模式，因為直營模式可以控制團(tuán)購的品質(zhì)，在現(xiàn)金與產(chǎn)品品質(zhì)之間，他又一次選擇了后者。
直到2010年9月，王興拿到紅杉的第一筆投資，美團(tuán)創(chuàng)立后的第一個生死劫終于跨越過去了。王興面臨的第二個重要選擇是要不要在獲得融資之后迅速加入團(tuán)購的廣告戰(zhàn)。
2011年上半年，拉手網(wǎng)、窩窩團(tuán)在融資后瘋狂擴(kuò)張，各大城市的公交、地鐵、電梯間填滿了團(tuán)購廣告。在團(tuán)購市場整體非理性的環(huán)境中，幾乎所有人都把團(tuán)購的未來寄托在市場份額和新增用戶上，不打廣告很難帶給商家流量，銷售大量被搶單。
此時的王興對于資本的態(tài)度也比以前更成熟了?！皠?chuàng)業(yè)失敗有兩種，一種是錢花完了，另一種是沒信心了，信心可以自我實現(xiàn)，錢還是要在需要時有足夠花的錢?！?br>
在借同行的廣告戰(zhàn)坐收漁利之后，王興卻做出了一個與他之前的“吝嗇”完全相反的舉動——2011年3月率先推出“過期退款”。
過期退款對于團(tuán)購網(wǎng)站沉淀資金和現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)是一個巨大考驗。 短期上看來，過期退款可能存在風(fēng)險，但王興認(rèn)為，當(dāng)競爭對手用廣告啟迪了消費者對團(tuán)購的認(rèn)知，如果當(dāng)消費者提起團(tuán)購會想起美團(tuán)是做的最好的，以這種口碑傳播的方式贏取人心才是長遠(yuǎn)之道。
王興看得明白，團(tuán)購商業(yè)模式的鮮明特色是預(yù)付款（消費者資金先打到網(wǎng)站的賬上），資本先行的模式可以維持穩(wěn)定的現(xiàn)金流。但如果團(tuán)購網(wǎng)站用這筆現(xiàn)金流進(jìn)行市場推廣或者地區(qū)擴(kuò)張，一旦資金鏈斷裂商家會面臨收不到款的風(fēng)險，行業(yè)可能出現(xiàn)雪崩。電商寒冬如期而至，行業(yè)洗牌的機會迅速到來。
當(dāng)時王興做了一件極其符合他性格的事情，看起來既孩子氣又不失可愛——曬賬戶余額。在美團(tuán)第二輪融資的現(xiàn)場，王興曬出一張賬單，賬戶中有6192。2122萬美元余額，并痛斥行業(yè)的浮躁。效果立竿見影，銷售出去拉單時，美團(tuán)的合作伙伴信任程度明顯變高。
直到今天來看，當(dāng)時王興曬賬戶的方式都還是千團(tuán)大戰(zhàn)時代一場最漂亮的公關(guān)——美團(tuán)在行業(yè)寒冬到來之際展示了自己健康的現(xiàn)金流，這其實也是亮出了美團(tuán)在賬面背后的肌肉——高效的管理和綜合運營效率。
極客式管理：數(shù)據(jù)驅(qū)動
或許正是因為互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品人的出身，才讓王興在管理一個擁有大量銷售的團(tuán)購公司時更有心得——越是業(yè)務(wù)看似千頭萬緒的時候用數(shù)據(jù)提升管理效率就顯得越發(fā)重要，而不少消失在那場泡沫中的團(tuán)購公司，恰恰是敗在了高速擴(kuò)張過程中管理的失控。
走在美團(tuán)的辦公區(qū)里，每個部門上方都懸掛著一個液晶顯示屏。你可以在移動客戶端部實時看到每分鐘注冊了多少用戶，用戶來自安卓、iPhone和iPad的數(shù)量及比例，每一分鐘各個終端的成交量，以及每天不同時段成交量的變化趨勢；你可以在客服部門看到今天客服電話的接通比例，用戶滿意度比例，閑置客服人數(shù)。
王興每天早晨的第一件工作是看前一天的數(shù)據(jù)，然后與高管開會分析問題，各業(yè)務(wù)部門的業(yè)績在表格中一目了然。王興甚至發(fā)微博調(diào)侃：“數(shù)據(jù)顯示，在美團(tuán)的所有員工里，我比96。3%的人更年長。這說明什么？”
王興不認(rèn)為自己是什么管理奇才，他所做的只是在堅守常識，他自己的說法是，只要把賬算清楚，誰都能做英明決策。
2012年年會中，王興講了南極探險的故事——最終贏的團(tuán)隊不是跑的最快的，而是很科學(xué)地計算出每天需要供給量和體力消耗的人，其核心是強調(diào)做事要講科學(xué)與精細(xì)化運營。與其說他在用代碼改變世界，還不如說這種重視科學(xué)發(fā)展的思維才是主因。
王興的野望
高盛有句名言：“我們是貪婪的，但我們是長期貪婪的。”
王興認(rèn)為用這句話來形容美團(tuán)十分合適，他以亞馬遜做類比：“亞馬遜直到今天還不盈利，但它的市值卻不斷增長，它把所有賺的錢都投入進(jìn)去。”
王興認(rèn)為第三產(chǎn)業(yè)作為互聯(lián)網(wǎng)的最后一個處女地前景廣闊。定位本地生活服務(wù)類電商的美團(tuán)正是最早跨入第三產(chǎn)業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)力量。
王興這樣總結(jié)他正在做的事：“互聯(lián)網(wǎng)正在改變金融和教育行業(yè)，優(yōu)酷想用互聯(lián)網(wǎng)改變電視，天貓、淘寶、京東在改變超市和百貨商場。美團(tuán)要做的是通過互聯(lián)網(wǎng)去改變本地吃喝玩樂產(chǎn)業(yè)。從校內(nèi)到飯否到美團(tuán)表面上看做的事情不一樣，本質(zhì)還是相信互聯(lián)網(wǎng)根本性的變革力量?！?br>
性格上，王興依舊善于學(xué)習(xí)、不世俗不討巧。伴隨著美團(tuán)的成功，王興也在面對各種微妙的關(guān)系，他要同時周旋于投資人與管理層，面對商家和消費者，激勵員工與洞察競爭對手，更新知識儲備應(yīng)對科技發(fā)展帶來的未知。
現(xiàn)在王興買了3個Kindle，一個放在車上，一個放在辦公室，一個放在家里，一有時間就看書。他把飯否的簽名改成“如果我一整天都沒看到、想到、或做過什么值得在飯否上說的事，那這一天就太渾渾噩噩了。”
他依然相信“科技創(chuàng)新和市場的自由競爭會改變一切”，但這些商業(yè)世界微妙的關(guān)系也讓王興的思想發(fā)生改變。他在微博上寫下：“我曾經(jīng)也認(rèn)為自己要永遠(yuǎn) ‘站在弱者這一邊’并頗為自豪，后來多經(jīng)歷了一些事情，才知道正確的是‘站在規(guī)則這一邊’，不是誰（以弱者身份）來鬧誰就有理就能得利，否則，最終所有人都是受害者。”
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