吉利和奇瑞，正在試圖從毛巾里擰出水來；這一次，他們不約而同請了外人幫忙擰毛巾。

華東，三伏天。位于寧波北侖港的吉利汽車[1.95 -2.01%]生產(chǎn)基地，楊云峰和他的同事，正以每小時一次的頻率，往吉利工廠的總裝流水線送出裝配所需的料箱(盛放各類零部件的箱子)。即便大汗淋漓，楊云峰和他的同事也不敢疏忽，如果因為配送錯誤或者延誤，有可能造成總裝流水線不得不停下來，即“宕線”。幾分鐘就會引發(fā)數(shù)萬元的損失賠償。

雖然和吉利人一樣按時到吉利寧波基地(下文簡稱“寧波基地)打卡上下班，但是楊云峰并不是吉利的員工，他來自上海暢聯(lián)國際物流有限公司(下文簡稱“暢聯(lián)”)，后者從今年7月1日起，開始正式接管寧波基地的VMI(Vendor Managed Inventory，供應(yīng)商管理庫存)倉庫，為吉利提供總裝配線邊的JIS (Just-in-sequence，準(zhǔn)時化順序供應(yīng))服務(wù)。

在汽車入廠物流“四點三環(huán)一條線”(見附圖)中，總裝流水線邊的供料服務(wù)屬于核心業(yè)務(wù)之一，一刻也耽誤不起，也最為復(fù)雜。它決定著生產(chǎn)線的效率和誤差。目前國內(nèi)大多數(shù)汽車公司還是自己管理線邊供料。若非盲目樂觀，吉利的變化是需要管理層的勇氣和突破常規(guī)的創(chuàng)新思維的。打個形象的比喻，上述的服務(wù)關(guān)系，就相當(dāng)于暢聯(lián)鉆進寧波基地體內(nèi)，并負責(zé)幫它看護“呼吸道”，確保生產(chǎn)線上每一秒的正常吐納。

革新“中藥鋪”

如果做不到JIS，廠內(nèi)倉庫就必須像“中藥鋪子”一樣，隨時備齊所有型號，準(zhǔn)備充足的數(shù)量，以保證總裝線的需要。這樣做，首先增加了庫存，擠占流動資金，而且會增加由于生產(chǎn)計劃變動而導(dǎo)致的庫存損耗。而吉利把這個事情交予了第三方物流來解決。

吉利的求變，繞不開一位老汽車人。

王毅東，暢聯(lián)副總裁，曾經(jīng)供職于上汽集團，參加過組建上海通用的談判，并帶過中國早期的汽車人，到日本考察“精益生產(chǎn)模式”。

2008年以來，王毅東一直忙著走訪民族品牌的車企，善言辭的他，開始“兜售”汽車供應(yīng)鏈優(yōu)化的一些想法。居高不下的運營成本，導(dǎo)致通用汽車轟然倒塌的殷鑒不遠，以成本領(lǐng)先崛起的民族車企們，自然對“固本強原”的建議感興趣。而讓豐田后來居上，成為全球最大的汽車公司的精益生產(chǎn)理念，無疑為新興市場中追趕者們所不斷琢磨。

于是，王毅東的“供應(yīng)鏈精益化”的想法，得到了這些車企老板們的認同。在奇瑞，集團董事長尹同耀告訴他，現(xiàn)在的狀況可以應(yīng)付生產(chǎn)，但是在供應(yīng)鏈優(yōu)化方面還有很大的提升空間，為此他已經(jīng)醞釀了幾年，希望找到資深的第三方物流參與進來。

尹同耀所說的“提升空間”到底有多大？SAP北亞區(qū)汽車行業(yè)首席專家彭俊松有個行業(yè)的數(shù)據(jù)，“國內(nèi)汽車行業(yè)物流成本占到整車成本的16%，歐美先進水平該項指標(biāo)只有8%?！币灾袊囆袠I(yè)的規(guī)?；鶖?shù)，1個百分點的節(jié)約，就能節(jié)省超過100億的社會成本。

1:100億的分值，刺激了車企的當(dāng)家掌門人，也直接促成暢聯(lián)收到“真金白銀”的服務(wù)合同——當(dāng)“管家”的合同。

10年前，吉利集團董事長李書福為物色總經(jīng)理，就曾通過獵頭“請”過王毅東。10年間，得益于氣勢如虹的行業(yè)成長，吉利迅速崛起，2008年，吉利售出的汽車超過了20萬臺，并經(jīng)歷了產(chǎn)能的迅速擴張，僅寧波基地，年產(chǎn)能就已經(jīng)擴充到15萬臺。2007年5月，吉利宣布戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，試圖將競爭優(yōu)勢由過去成本領(lǐng)先延伸至以技術(shù)及性能為主，增加生產(chǎn)較高檔次以及較大型的轎車。

吉利的車型在不斷增多，不同車型又有不同配置，要實現(xiàn)按定單生產(chǎn)(Build-to-Order，BTO)，就需要在一條生產(chǎn)線上進行多種車型的生產(chǎn)，即“混線生產(chǎn)”。在生產(chǎn)流程上，就需要實現(xiàn)整車與所需的零部件一一對應(yīng)，比如，總裝線的車型順序為A-B-C，那么非通用標(biāo)準(zhǔn)件的零部件，供應(yīng)順序也必須是A-B-C。換言之，能夠每隔一小時，按照排序的要求準(zhǔn)確地將眾多零部件送上裝配工位料架，這就構(gòu)成了“JIS方式下的入廠物流” (注：汽車物流包括“入廠物流”和”出廠物流”兩部分，JIS屬于入廠物流中的一個環(huán)節(jié))。

如果做不到JIS，那么廠內(nèi)倉庫就必須像“中藥鋪子”一樣，隨時備齊所有型號，準(zhǔn)備充足數(shù)量，以保證總裝線的需要。這樣做，首先增加了庫存，擠占流動資金，而且會增加由于生產(chǎn)計劃變動而導(dǎo)致的庫存損耗?；谡囍圃焐淘诠┬枇α可系膬?yōu)勢，這部分庫存雖然可以“戰(zhàn)術(shù)性”地轉(zhuǎn)向供應(yīng)商，實現(xiàn)表面上的“零庫存”，但成本仍然滯留在供應(yīng)鏈的其他環(huán)節(jié)。

更糟糕的是，如果沒有按序排列零部件，總裝線邊的工人需要分辨不同型號的零部件，除了影響生產(chǎn)效率外，肉眼辨別增加了零配件錯配的幾率，因為有些零部件看上去可能差別不大。在寧波基地，吉利專門配置了20-30名工程師從事質(zhì)檢，以保證出廠質(zhì)量，需支付一大筆質(zhì)檢以及返修的成本。

而成本領(lǐng)先一直是吉利的核心競爭力之一。彭俊松現(xiàn)在仍在為吉利汽車提供IT咨詢，他曾親身體驗李書福對于成本的關(guān)切，比如，在SAP為吉利提供的服務(wù)中，李書福就要求在系統(tǒng)中能夠直接計算出單車的成本。如果比對歐美的先進水平，吉利在物流部分還能有8%的節(jié)省空間，而根據(jù)吉利控股(0175.HK，吉利集團在港上市公司)年報，2008年的公司毛利率才不過15.2%，壓縮供應(yīng)鏈中每個環(huán)節(jié)的成本都能提升財務(wù)業(yè)績。更具有戰(zhàn)略防御意義的是，“現(xiàn)在合資公司也在不斷延伸產(chǎn)品線，加強中低檔市場的滲透，民族品牌通過精益管理，強化成本領(lǐng)先的壓力更大，”彭俊松說道。

然而，吉利的總裝線有110個工位，一個工位可能安裝不止一個零件，一個零件也許還有數(shù)種型號，倍乘下來，管理的SKU(Stock Keeping Unit,，為保存庫存控制的最小可用單位)可能高達數(shù)萬種。要是由自己做JIS，吉利不僅需要監(jiān)督供應(yīng)商按照裝配線的指令，在合適的時間，將合適的零部件以合適的數(shù)量送至指定位置，還得按照“排序組合”送貨的要求，將物料直接送上裝配工位，同時，還需要應(yīng)對計劃變更、緊急缺料等突發(fā)狀況。而這種專業(yè)化的能力，又不是并非整車制造商的核心能力所在。

即便是國外主流汽車廠商對于JIS物流也不勝其煩，紛紛選擇外包，引入了第三方物流改善供應(yīng)鏈。第三方物流負責(zé)與整車廠、供應(yīng)商的系統(tǒng)實現(xiàn)實時信息交換，接受整車廠的生產(chǎn)計劃和配送定單，并由配送中心完成零部件的分揀、配貨和工位配送等實物流作業(yè)，同時與零部件供應(yīng)商進行信息交換，避免由于信息滯后造成的零部件的積壓和盲目生產(chǎn)。

用吉利控股集團副總裁安聰慧的話說，吉利希望“專業(yè)人做專業(yè)事，放手供應(yīng)鏈，可以有更多人力、精力關(guān)注核心零部件和整車制造”。于是，吉利有心請一位“管家”。

“管家難當(dāng)”

吉利本身的兩大特點也給第三方物流公司暢聯(lián)出了難題，一是吉利執(zhí)行嚴格的成本控制，不會給“管家”提供高薪；二則是吉利生產(chǎn)計劃的“平準(zhǔn)化”程度不高，這就意味著，明天13點生產(chǎn)的某款車型，今天12點零部件配置還可能變，這增加了降低庫存的難度。

徐峰是暢聯(lián)的總裁，在2008年年初，開始與寧波基地就線邊供料服務(wù)進行溝通，得到了吉利寧波公司的熱情回應(yīng)，甚至還獲得了當(dāng)?shù)乇眮鰠^(qū)政府的支持，不過吉利部分高層仍懷有謹慎的疑慮，在入廠物流“四點三環(huán)一條線”的流程中， “VMI倉庫”一般備有7天-10天的庫存，但暢聯(lián)設(shè)計的“緩沖排序庫存”合理的數(shù)值是0.5-1天，而“總裝線邊庫存”是1小時配送1次，如果線邊庫存配送不及時或者緩沖庫存管理不當(dāng)導(dǎo)致低于安全庫存，就有可能造成宕線。因此，國內(nèi)車企寧可承擔(dān)做不到JIS的高成本，也不會放手讓第三方物流做JIS服務(wù)(合資車企則一般由外資方引入其在國外協(xié)作的第三方物流)，更何況此前暢聯(lián)也未經(jīng)手其他JIS業(yè)務(wù)。

為了獲得吉利的信任，暢聯(lián)主動約定了宕線賠償?shù)臉?biāo)準(zhǔn)，據(jù)徐峰透露，宕線的賠償是按照分鐘來計算的，暢聯(lián)提供的服務(wù)每臺車收費不到100元，與吉利的合同收入預(yù)計是300萬元，但理論上的最高賠償額是600萬元。

“吉利的物流不好做”，安聰慧坦白地告訴告訴徐峰。安的言外之意，不僅僅是指JIS要求實時對接的系統(tǒng)管理能力，而且，吉利本身的兩大特點也給暢聯(lián)出了難題。

首先，吉利執(zhí)行嚴格的成本控制，不會給“管家”提供高薪。暢聯(lián)基本根據(jù)汽車產(chǎn)能實行計件收費，外加一部分績效提成。據(jù)了解，類似的服務(wù)，在合資廠商的收費標(biāo)準(zhǔn)大約是每輛車400元，而吉利能夠承受的價格在100元以內(nèi)，不過，這個價格也同時嚇退了暢聯(lián)的外資同行們。

其次，吉利生產(chǎn)計劃的“平準(zhǔn)化”程度不高。國外先進的整車廠基本能確定兩個星期內(nèi)的生產(chǎn)計劃，同為民族品牌的奇瑞做到96小時內(nèi)計劃不變更，吉利生產(chǎn)計劃只在24小時內(nèi)是準(zhǔn)確的，這其實與吉利的市場地位有關(guān)?？陀^地說，吉利品牌相對較弱，必須盡可能在其他環(huán)節(jié)滿足消費者的個性化需求。傳遞到供應(yīng)鏈，這就意味著，明天13點生產(chǎn)的某款車型，今天12點零部件配置還可能變，因此各類型號的配件都要準(zhǔn)備妥當(dāng)，這增加了降低庫存的難度。

收費標(biāo)準(zhǔn)低，暢聯(lián)的解決辦法主要是提高物流的運行效率，吉利原本承擔(dān)線邊供料物流的部門大約在140人，而暢聯(lián)通過流程、配送路線、操作步驟的優(yōu)化，預(yù)計操作人員數(shù)減少30%，場地面積優(yōu)化30%，而且僅派駐10位左右的管理人員，具體操作人員基本都采用了本地化。即便如此，徐峰承認寧波項目意在打品牌，基本不掙錢。

“平準(zhǔn)化”程度低的情況下降低庫存，關(guān)鍵是供應(yīng)鏈實現(xiàn)快速響應(yīng)。暢聯(lián)根據(jù)吉利的產(chǎn)業(yè)特點，度身訂造的信息系統(tǒng)則通過對接吉利的信息系統(tǒng)，抓取吉利的生產(chǎn)計劃、具體生產(chǎn)指令等核心信息，并以此安排物料的配送，定量目標(biāo)是，將來自江浙地區(qū)的零部件庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)由之前的7-14天降低到3天左右。按照暢聯(lián)的設(shè)想，以后還要增加大量無線掃描設(shè)備，物流出庫，將庫存信息實時進入信息系統(tǒng)，并把該信息傳遞給供應(yīng)商。

暢聯(lián)的服務(wù)，將會大大減輕了吉利寧波基地的管理協(xié)調(diào)工作，未來不再需要直接與眾多零部件供應(yīng)商打交道，而是通過自身的ERP系統(tǒng)將生產(chǎn)信息反饋給暢聯(lián)，直接實現(xiàn)下單、查詢和信息反饋，形成了快速反應(yīng)的JIS配送系統(tǒng)，也提升了整個供應(yīng)鏈的效率。

不過，在正式入駐寧波基地的半年內(nèi)，暢聯(lián)首要目標(biāo)實現(xiàn)平穩(wěn)過渡，熟悉流程，密切與供應(yīng)商的關(guān)系，從2010年起，暢聯(lián)將正式實施JIS服務(wù)，在與吉利的合同中，考核的KPI，比如庫存資金下降、正確率、及時率等，都已經(jīng)有明確的規(guī)定，而暢聯(lián)還主動承諾在規(guī)定時限內(nèi)幫助寧波基地實現(xiàn)現(xiàn)場5S管理，逐年優(yōu)化供應(yīng)鏈。

據(jù)安聰慧透露，吉利將線邊供料物流完全剝離外包給暢聯(lián)后，短期目標(biāo)是將吉利零部件的一個月的庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)由8.5 次降到6.5次，每臺車在VMI和JIS環(huán)節(jié)的直接成本降低20元。而徐峰則顯得信心滿滿，“3年之內(nèi)，我們會重塑吉利供應(yīng)鏈的面貌，輔助其在未來實現(xiàn)‘豐田式生產(chǎn)’?！?/p>  

愛華網(wǎng)本文地址 » http://www.klfzs.com/a/9101032201/201435.html