做真皮女鞋，是吉爾康即將推出的大手筆。這個(gè)已經(jīng)做了20年革鞋的企業(yè)，在經(jīng)歷外貿(mào)大敗局后，竟然在民工荒最厲害的2006年年底，把公司六七百名工人全部遣散，推倒“長(zhǎng)城”從頭再來(lái)，重新專注內(nèi)銷生意。2008年，吉爾康年產(chǎn)鞋量近200萬(wàn)雙，比2007年增長(zhǎng)20%以上。

　　筆者：溫州很多制鞋企業(yè)的經(jīng)歷說(shuō)明，內(nèi)銷型的鞋企轉(zhuǎn)型做外貿(mào)，往往遭遇敗局。你們當(dāng)時(shí)為何要做外貿(mào)生意？

　　虞建平：我們是1990年開(kāi)始辦廠的，在1998-2003年間，公司發(fā)展很快，當(dāng)時(shí)我們做出來(lái)的休閑女鞋，在溫州同行中絕對(duì)是領(lǐng)先的，每天生產(chǎn)6000多雙鞋子，供不應(yīng)求。2004年，我覺(jué)得外銷形勢(shì)很好，而且外銷比較穩(wěn)定，于是開(kāi)始一邊做內(nèi)銷，一邊做外貿(mào)，想把公司做大。

　　筆者：做了3年，沒(méi)有成功，有哪些切身的感受，或者說(shuō)教訓(xùn)？

　　虞建平：從內(nèi)銷轉(zhuǎn)到外貿(mào)，是敗局。從2004年開(kāi)始做外貿(mào)，到了2006年，我感覺(jué)到外貿(mào)出現(xiàn)問(wèn)題了。一是生產(chǎn)的鞋子樣版都是外商說(shuō)了算，二是價(jià)格也是外商說(shuō)了算，三是限制了公司的自主創(chuàng)新能力，我們很被動(dòng)。當(dāng)時(shí)，我意識(shí)到，如果產(chǎn)品的定版權(quán)、定價(jià)權(quán)、營(yíng)銷形式都掌握在別人的手里，公司就沒(méi)有發(fā)展前景；還有，我判斷外貿(mào)已進(jìn)入高峰期，外貿(mào)生意將沒(méi)有以前那么好做；最主要的是，由于產(chǎn)品價(jià)格低，公司做外貿(mào)并不賺錢。所以，我得出結(jié)論：內(nèi)銷和外貿(mào)不能兼顧。

　　筆者：你采取了哪些措施，讓企業(yè)重整旗鼓？

　　虞建平：決定全面轉(zhuǎn)回內(nèi)銷。2006年年底，雖然當(dāng)時(shí)是民工荒最厲害的時(shí)候，但是，我們還是決定把4條生產(chǎn)流水線上的所有工人和管理人員六七百人，全部解散掉。內(nèi)銷鞋子的質(zhì)量要求，比外貿(mào)的高，那些工人做了3年的外貿(mào)鞋以后，很難適應(yīng)高質(zhì)量要求。我們這么做，是為了更好地做內(nèi)銷。2007年正月，我們重新從零開(kāi)始，提出“以質(zhì)量占領(lǐng)市場(chǎng)”的理念，重新招了個(gè)負(fù)責(zé)生產(chǎn)的副總，招來(lái)100名工人，從一條生產(chǎn)線開(kāi)始做起。3個(gè)月后，第二條生產(chǎn)線投產(chǎn)；到2007年年底，4條生產(chǎn)線都投產(chǎn)了。從2007年7月份開(kāi)始，我們開(kāi)發(fā)出適合市場(chǎng)需求的鞋子，在北方市場(chǎng)供不應(yīng)求，然后在南方市場(chǎng)鋪開(kāi)。對(duì)比鮮明的是，我們2006年內(nèi)銷、外貿(mào)一起做，做了160萬(wàn)雙鞋子，但幾乎沒(méi)有利潤(rùn)；2007年，我們只做約140萬(wàn)雙鞋子，利潤(rùn)卻上來(lái)了。2008年，產(chǎn)鞋量比2007年增加了20%以上。

　　筆者：今年有什么新的招數(shù)？

　　虞建平：今年要實(shí)現(xiàn)三個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)。第一，進(jìn)一步推廣我們的“吉爾康”品牌。第二，在全國(guó)建立幾個(gè)樣板市場(chǎng)，嘗試以專柜、專廳的形式進(jìn)入商場(chǎng)。第三，推出吉爾康真皮系列女鞋，因?yàn)闇刂菖蝗备锏?，缺的是真皮女鞋，這是溫州最缺的，我們先去嘗試。

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