控制與反控制

盡管雙方在合資之初即約定合資公司的管理權(quán)歸中方，但事實上達能對此并非心甘情愿，資本玩家的逐利本質(zhì)決定了達能一直想全盤控制合資公司。這一點，在合資公司的第一次董事會會議上就顯現(xiàn)無遺。達能委派的董事對中方管理層的權(quán)限進行了苛刻的限制，而其中最讓管理層無法接受的就是“任何一個超過一萬元人民幣的固定資產(chǎn)開支項目都需備一份詳細的可行性研究報告”，中方認為這樣的限制表明了外方的不信任，在實際經(jīng)營過程中根本不可行，例如一個進口設備的零部件更換動輒就會超過一萬元。中國的市場尤其是飲料市場情況變化巨大，管理層不可能在每年的12月份就將次年所有需要的開支列入準確的財務預算。由于董事會基本上是每個季度召開一次，如果合資公司的管理模式如此僵化，是不可能應對中國市場瞬息萬變的市場競爭的，因此，這一限制自然遭到了中方的反對。

一段時間以后，由于管理層的不斷抱怨，加上最初五家合資公司的出色的業(yè)績表現(xiàn)也讓達能感到滿意，于是達能亞太當時的負責人、合資公司的副董事長伊盛盟在1996年11月25日寫信給宗慶后，提出了一個新的工作方式，即達能只在董事會層面發(fā)揮作用，而讓以宗慶后為代表的管理層放手經(jīng)營。

隨著合資公司的發(fā)展和不斷取得出色的市場業(yè)績，達能的一直希望能夠取代宗慶后實施合資公司的管理控制，屢屢勸說其退休、考慮接班人問題，以至于不勝其煩的宗慶后不得不給達能的總裁法蘭克·里布寫信進行抱怨。由于中方強硬的堅持意見，達能接手合資公司的計劃一直未果。

達能顯然不愿意看到娃哈哈在宗慶后管理下的快速發(fā)展，更不愿意看到達能收購的企業(yè)在與娃哈哈的競爭中步步退縮，因為這不符合其通過資本壟斷市場的戰(zhàn)略意圖。達能斥巨資收購樂百氏，一方面是因為娃哈哈品牌畢竟不是達能的，達能對娃哈哈只是基于合資而享有收益。達能寄希望于縮減對娃哈哈的投資，通過資本運作直接收購樂百氏、匯源這類已經(jīng)占據(jù)相當市場份額的成熟企業(yè)，只要能夠維持住原有的市場份額，即可獲得可觀的利潤，并且風險也相對較小，從而最終達到多元化品牌控制競爭，實現(xiàn)市場壟斷的目的。另一方面，投資娃哈哈的新產(chǎn)品、新項目，則必然要冒更大的投資風險。資本玩家的特點顯然決定了達能并不是一家致力于產(chǎn)業(yè)開發(fā)和拓展的公司，例如，2004年，當宗慶后就某一項目征求達能方面意見時，伊盛盟在一封給宗慶后的信函中就明確表示“我們(達能)經(jīng)不起產(chǎn)品的失敗(風險)”。這實際在很大程度上反映了達能的投資取向。因此，對于娃哈哈提出的眾多投資建議，達能往往不是直接予以拒絕，就是推諉了之。面對中方管理層提出的合資公司產(chǎn)能缺口問題，達能不愿冒任何投資風險增加投入，而是要求娃哈哈以尋找代加工廠來解決，并放手讓娃哈哈通過自身途徑設立非合資公司來解決合資公司的產(chǎn)能問題，對于新產(chǎn)品開發(fā)，也是讓娃哈哈自己承擔全部風險，而達能則可以坐收其成。

達能對新投資項目決策的推諉和優(yōu)柔寡斷，嚴重制約了娃哈哈的發(fā)展。宗慶后曾在2003年11月16日寫信給達能全球總裁里布，表達了對達能這種不愿投資只想坐享其成心態(tài)的強烈不滿：

“但是我們發(fā)現(xiàn)與達能的合作已經(jīng)發(fā)生了一些問題，作為我們公司需要發(fā)展，而且為了對付日益激烈的競爭更需要發(fā)展壯大，否則就沒有競爭力，作為達能既都想?yún)⑴c又都遲遲沒有明確態(tài)度(在此我要鄭重說明的是我們并非一定要達能投資，資金、技術(shù)、人才我們都沒有問題，純粹是為了友誼)，速度似乎變慢了，我們提議了幾個新項目，如方便面項目，一直在等達能的回音是否參與投資，但現(xiàn)在快年底了，一些優(yōu)惠政策將會到期，因此我們希望在年底前實施這個項目，但一直沒有達能方的消息?！?/p>

“也許我們之間存在一些文化差異或?qū)ぷ鞣椒☉B(tài)度的不同，但我認為在中國這樣一個有巨大發(fā)展?jié)摿Φ氖袌?，市場競爭比世界上任何其他國家都要激烈，我們必須快速行動，而不是花大量時間等待研究結(jié)果，否則就會喪失機會?！?/p>

不僅如此，由于達能的秦鵬一方面擔任娃哈哈合資公司的董事，另一方面又是樂百氏的董事長。這一雙重身份使他一面在娃哈哈合資公司的董事會上詳細了解娃哈哈下一步的經(jīng)營策略，另一面則為樂百氏制定相應的應對措施，推動其與娃哈哈相競爭。為此娃哈哈的管理層也多次抱怨秦鵬讓他們感到左右為難。

在達能收購樂百氏后，宗慶后就在合資公司董事會上明確提出了抗議：

“另外就是要解決樂百氏的問題，不要讓我們腹背受敵。實際上今年計劃完不成與樂百氏的競爭亦有相當大的關(guān)系，以前可以毫無顧忌地與其競爭，現(xiàn)在中間夾了個達能的秦鵬，導致該競爭時沒有去競爭，造成很多被動，特別是瓶裝水與鐵鋅鈣奶受的損失較大，所以亦希望要妥善解決好這一問題。否則的話明年我們準備不論是誰，一律開打，競爭到底，不然我們將沒有后路?！?/p>

刀鋒急轉(zhuǎn)

達能雖然是一個老謀深算的資本玩家，但畢竟不是一個產(chǎn)業(yè)經(jīng)營家，尤其是在中國這么一個市場情況對其完全是陌生的國家。短短幾年之后，達能就發(fā)現(xiàn)它它的戰(zhàn)略意圖并未如愿以償，樂百氏一步步滑入虧損的泥潭，其他陸續(xù)投資的匯源、正廣和、益力等眾多飲料企業(yè)的表現(xiàn)也始終乏善可陳，達能在中國的業(yè)績因此大受影響。而與此同時，經(jīng)過激烈的市場競爭和開拓，娃哈哈則一路高歌猛進，

面對這樣的難以控制尷尬現(xiàn)狀，達能亞太的管理層不得不另做打算，再次調(diào)整中國戰(zhàn)略。最終，達能將其目光鎖定在娃哈哈的非合資公司上，在達能看來，這是一塊極為誘人的蛋糕，2006年的總資產(chǎn)已經(jīng)達到56億元，年利潤為10.4億元。如果能夠?qū)⑦@些企業(yè)一舉納入其囊中，達能亞太的管理層就可以“一俊遮百丑”，而其中國區(qū)的業(yè)績也將得到突飛猛進的增長。出于這樣的考慮，達能在2006年下半年開始發(fā)難，指責娃哈哈違反合資合同，私自發(fā)展非合資公司，侵犯了本應屬于達能的利益，要求以凈資產(chǎn)價格收購非合資公司，來解決這一“問題”。

昔日一向贊譽有加的合作伙伴一夜之間忽然刀槍相向，娃哈哈在震驚之余，自然是一口回絕了達能的要求。而為了迫使娃哈哈屈服，達能也先后采取了威脅、利誘、四處告狀、人身攻擊、全球訴訟等種種手段。達娃之爭自此揭開了序幕。

最初，達能方面提出可以在低價并購非合資公司的同時，向宗慶后提供6000萬美元的補貼，這一非份要求很快就被宗慶后拒絕了。

在這之后，達能的態(tài)度就變得也更具攻擊性了，不斷寫信進行威脅。據(jù)某些媒體事后報道，達能的秦鵬甚至親自前往娃哈哈總部，“勸告”宗慶后，“跨國公司啟動法律程序是十分可怕的”，“如果不答應，達能可以動用100億元來和你打官司，不要為此落得身敗名裂”。而達能新任的亞太區(qū)總裁范易謀則面對媒體公開威脅宗慶后，“我要讓他在訴訟中度過余生?！?/p>

但看上去宗慶后并不吃這一套，雙方就非合資公司的問題僵持了許久。從2007年年初開始，達能又陸續(xù)與商務部以及浙江省和杭州市政府接洽，狀告娃哈哈和宗慶后，并且指出讓達能收購非合資公司是解決這一問題的出路，同時進一步明確了要啟動法律程序的意圖。

對于達能到政府部門告狀，杭州市政府在2007年4月5日曾出面協(xié)調(diào)，希望雙方保持克制，不要在媒體上打口水仗，雙方的代表均答應了這一要求。但就在當天下午，達能就在上海召開新聞發(fā)布會，面對媒體對娃哈哈進行了措辭嚴厲的指責。達能的這一偷偷出拳行為，導致了娃哈哈一度在媒體上陷于負面評價的被動狀態(tài)。

此后，宗慶后本人持續(xù)受到了大肆的人身攻擊，有媒體上公開指責他“偷稅”、“侵吞國有資產(chǎn)”、“持有美國綠卡”等等，甚至出現(xiàn)了“宗慶后是加拿大公民”的謠言，好事者借機大肆質(zhì)疑宗慶后的全國人大身份的問題。但在國內(nèi)、國外有關(guān)部門的詳細調(diào)查之下，這些謠言都一一不攻自破。

隨著2007年5月開始，達能陸續(xù)在瑞典、美國和英屬維爾京群島等地對娃哈哈及其關(guān)聯(lián)方提起訴訟，雙方的糾紛正式進入了法律層面。與此同時，在中國國內(nèi)，雙方也互相提起了眾多的訴訟和仲裁。中國商業(yè)史上規(guī)模最大的合資糾紛從此轟轟烈烈地進入了高潮階段。

愛華網(wǎng)本文地址 » http://www.klfzs.com/a/9101032201/200690.html