廣交會上地攤

　　我們的第一支電子點火槍誕生于1986年，真正打開外銷局面是從1989年開始的。當時，社會上還瞧不起鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，認為是資本主義的雜牌或者是稀稀拉拉的作坊，想搞一張廣交會進館證都十分困難。我急中生智，演出了一場混進廣交會的喜劇。

　　我開著轎車輕松地進了第一道大門，然后西裝革履，提著高級皮箱，與外商“哈羅哈羅”幾聲，裝得像老朋友似的，擠在他們中間混入第二道大門，進了展區(qū)。這里有幾千個攤位，幾十萬種產(chǎn)品，布局是那么整齊，走廊是那么暢通，外貿(mào)人員像機器人一樣坐在攤位前，等候客人詢價。我觀察了一下情況后，悟出了一點道理，覺得這樣擠在人家當中等待太被動了，小小點火槍放在櫥窗上，很不受人注意。我等了一天，還是無人問津。我急了，這時想起了茅臺酒的故事―巴拿馬國際博覽會上茅臺酒也是無人問津，捱到最后一天，銷售員干脆將茅臺酒有意在大堂里一摔，酒香撲鼻，外商均感到如此好的酒為什么沒被評上？！結(jié)果重新評審，茅臺酒被評為國際金獎。如此幾十年下去，年年被評上國際金獎。受這個典故的啟發(fā)，我立即從櫥窗里拿下一支噴火槍，一支脈沖槍，雙手舞動，“嗒嗒嗒，啪啪啪”，口里高呼“哈羅!哈羅!”外商很幽默，你“哈羅”，他也“哈羅”，紛紛靠攏來了，圍了一大幫人，還爭著看我的商品。結(jié)果惹惱了旁邊的一個鐘表進出口公司的副總經(jīng)理。他的鐘表生意本來就不太好，這么一搞，他攤位的人更少了，而他又是輕工展銷團的團長。他叫我立即停止吆喝，我說，這就是做生意。他說，吵吵鬧鬧的，這算什么做生意，還問我是什么地方來的個體戶(當時個體戶與資本主義是同義詞，被人瞧不起的)，說這樣做有損中國人的形象。再加上我還沒有進館證，他把保衛(wèi)科的人叫過來，把我的點火槍箱子沒收，并把我叫到保衛(wèi)科，罰了300元錢。

　　我并沒有氣餒，又到商場里買了一只箱子，到旅館里拿了點火槍，干脆到廣交會外面的大門口，堂而皇之地擺起地攤來了。我“哈羅，哈羅”地招徠外商，終于訂下了第一張合同，對方是一個馬來西亞的華人。這一招還真靈，沒人來干涉，我當天就訂了一萬兩千美金的貨。第二天，寧波家電公司在自己的攤位給我騰出了一張桌子，又請了一名外銷員給做翻譯，我就這樣大模大樣地做起生意來了。我還是邊演示邊吆喝，攤位上的客戶越聚越多，等待定貨的外商排起了長隊。這一屆廣交會，我們有8萬美金的生意成交。我真的高興極了！畢竟，我們從內(nèi)向型企業(yè)向外向型前進了一步。

　　這樣，我成了每屆廣交會各外貿(mào)公司爭搶的人了。凡是做點火槍的老外，后來都認識了我，我的攤位常常排隊訂貨。我的點火槍沖出了國門，從此一發(fā)不可收拾，外銷量年年增加，我的公司成為浙江省出口百強、全國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)出口先進單位。真的，點火槍就是這樣打出的全球銷售第一，“點火槍大王”的稱號也由此產(chǎn)生。

　　后來，那個鐘表進出口公司的副總主動跟我來交朋友，希望我把單子給他一點，他的鐘表生意不好，也可以彌補一點。他主動到我公司來拜訪，一看廠房這么漂亮，廠區(qū)這么大，就對我說，很對不起，我向你檢討，假如國營企業(yè)的老總都像你，中國就有希望了。他說，很多國營大廠的廠長，上午廣交會一轉(zhuǎn)，一大群人陪著，氣勢很大，下午、晚上就到高級娛樂場，或者游山玩水去了。

　　現(xiàn)在總結(jié)起來，1995年前的整整十年，是我第一次創(chuàng)業(yè)的時期，那是“能人治廠”的時代。董事長是我，總經(jīng)理是我，銷售科長是我，銷售員也是我，單打獨斗，憑匹夫之勇，天南地北地闖，什么苦都能吃，里里外外一把手，這就是推銷時代。如今，市場經(jīng)濟開始成熟了，企業(yè)也發(fā)展了，這個時代已一去不復(fù)返了，方太的銷售如果還停留在這種形式上，就不可能有今天。如今的市場營銷是一個系統(tǒng)工程、團隊工程，靠的是組織的智慧與隊伍的建設(shè)。

　　方太燃氣灶

　　制度不能代替管理

　　人治是傳統(tǒng)管理的核心之一，已不適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)。方太在法治代替人治上的確做了大量的工作，但事實上，制度只是企業(yè)管理中的一個重大環(huán)節(jié)，有制度首先比一次創(chuàng)業(yè)時期“人治”的狀況前進了一大步，但是有制度并不能說管理就到家了。

　　首先，制度是要求大家共同遵守的辦事規(guī)程或行動準則，遇到問題，要按制度行事。而制度本身，也需有一個不斷成熟、不斷完善的過程，以使之趨于科學(xué)化、合理化、嚴格化，從而真正對管理發(fā)揮效益。其次，制度的執(zhí)行更重要。光有制度，如果不去執(zhí)行或者碰到某個人可以繞過制度，那么，這個制度就是空的。

　　例如，一個廠長規(guī)定廠內(nèi)吸煙要罰款100元。正好碰到他的兄弟吸煙了，罰不罰？最后決定，王子犯法與庶民同罪，照罰！第二天，他的老母親來干預(yù)了。那么，以后還管不管？還有，誰去查抽煙呢？他偷偷地在抽，查不到，也沒人舉報，怎么辦？

　　還有一個企業(yè)，ISO9000搞了整整半年，證書拿到后工作就松了，一季度才搞一次內(nèi)審，內(nèi)審又是抽查，大部分都沒正常運作，這樣的管理怎么去提高？

　　再如，財務(wù)部明文規(guī)定，出差一星期內(nèi)差旅費全部要報銷，原預(yù)領(lǐng)款一定要結(jié)清。正好碰到一個主要干部違反規(guī)定，你要不要他執(zhí)行？再有，檢驗制度是很嚴格的，但往往仍會出質(zhì)量問題，怎么辦？特別是考核制度，更難，扣分到人更難！

　　這些均說明一個什么問題呢？制度固然重要，制度的執(zhí)行更加重要，有了制度不執(zhí)行或執(zhí)行起來因人而異，后果更不好。因此，定了制度必須執(zhí)行，對執(zhí)行人還必須有監(jiān)督，才能真正發(fā)揮制度在管理中的作用。

　　淡化家族制

　　有人認為我們方太是家族制的管理模式，因為三位掌權(quán)的老總都是茅家人，產(chǎn)供銷人財物都放在一個口袋里；也有許多人認為我們不是實質(zhì)上的家族制，因為方太有40%的員工屬外來移民，而且部長級領(lǐng)導(dǎo)干部沒有一個是茅家親戚。對于這兩種說法，我有自己的觀點：民營企業(yè)不搞家族制不行，完全家族化更不行。我們走的是淡化家族制的路子。

　　此說頗有點中庸之道。其中包含兩層意思：一是承認我們是家族制；二是我們的家族制有其自身的特點和存在的合理性，基本上避免了一般家族制產(chǎn)生的諸多弊端。目前輿論上有否定家族制一說，其實對這個問題應(yīng)當持辯證的態(tài)度，具體問題具體分析。國際上80%以上的企業(yè)是家族企業(yè)，家族化在國際上也具有普遍性，并非中國的專利。一般企業(yè)發(fā)展都要經(jīng)歷三個階段，第一階段由個人奮斗起步，第二階段動員家族奮斗，發(fā)展到較高層次后，才聘用社會人才共同奮斗。因此，對企業(yè)家族制問題態(tài)度不必走極端。中國大部分鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、私營企業(yè)還屬于中小企業(yè)，各企業(yè)完全可以根據(jù)實際情況，因廠制宜，合理設(shè)置。

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