或許鮮有人知,這個擁有5億資產(chǎn)的大亨,這位不可一世的方太廚具有限公司董事長,竟然是從擺地攤開始發(fā)家成長的。知名品牌方太背后,是怎樣的成長辛酸?茅理翔先生是怎樣帶著這個家族企業(yè)一路揚帆前行的?針對這些問題本文筆者選編自茅理翔先生先生的手記,與廣大網(wǎng)友共享,共激勵。
廣交會上地攤
我們的第一支電子點火槍誕生于1986年,真正打開外銷局面是從1989年開始的。當時,社會上還瞧不起鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè),認為是資本主義的雜牌或者是稀稀拉拉的作坊,想搞一張廣交會進館證都十分困難。我急中生智,演出了一場混進廣交會的喜劇。
我開著轎車輕松地進了第一道大門,然后西裝革履,提著高級皮箱,與外商“哈羅哈羅”幾聲,裝得像老朋友似的,擠在他們中間混入第二道大門,進了展區(qū)。這里有幾千個攤位,幾十萬種產(chǎn)品,布局是那么整齊,走廊是那么暢通,外貿(mào)人員像機器人一樣坐在攤位前,等候客人詢價。我觀察了一下情況后,悟出了一點道理,覺得這樣擠在人家當中等待太被動了,小小點火槍放在櫥窗上,很不受人注意。我等了一天,還是無人問津。我急了,這時想起了茅臺酒的故事―巴拿馬國際博覽會上茅臺酒也是無人問津,捱到最后一天,銷售員干脆將茅臺酒有意在大堂里一摔,酒香撲鼻,外商均感到如此好的酒為什么沒被評上?!結(jié)果重新評審,茅臺酒被評為國際金獎。如此幾十年下去,年年被評上國際金獎。受這個典故的啟發(fā),我立即從櫥窗里拿下一支噴火槍,一支脈沖槍,雙手舞動,“嗒嗒嗒,啪啪啪”,口里高呼“哈羅!哈羅!”外商很幽默,你“哈羅”,他也“哈羅”,紛紛靠攏來了,圍了一大幫人,還爭著看我的商品。結(jié)果惹惱了旁邊的一個鐘表進出口公司的副總經(jīng)理。他的鐘表生意本來就不太好,這么一搞,他攤位的人更少了,而他又是輕工展銷團的團長。他叫我立即停止吆喝,我說,這就是做生意。他說,吵吵鬧鬧的,這算什么做生意,還問我是什么地方來的個體戶(當時個體戶與資本主義是同義詞,被人瞧不起的),說這樣做有損中國人的形象。再加上我還沒有進館證,他把保衛(wèi)科的人叫過來,把我的點火槍箱子沒收,并把我叫到保衛(wèi)科,罰了300元錢。
我并沒有氣餒,又到商場里買了一只箱子,到旅館里拿了點火槍,干脆到廣交會外面的大門口,堂而皇之地擺起地攤來了。我“哈羅,哈羅”地招徠外商,終于訂下了第一張合同,對方是一個馬來西亞的華人。這一招還真靈,沒人來干涉,我當天就訂了一萬兩千美金的貨。第二天,寧波家電公司在自己的攤位給我騰出了一張桌子,又請了一名外銷員給做翻譯,我就這樣大模大樣地做起生意來了。我還是邊演示邊吆喝,攤位上的客戶越聚越多,等待定貨的外商排起了長隊。這一屆廣交會,我們有8萬美金的生意成交。我真的高興極了!畢竟,我們從內(nèi)向型企業(yè)向外向型前進了一步。
這樣,我成了每屆廣交會各外貿(mào)公司爭搶的人了。凡是做點火槍的老外,后來都認識了我,我的攤位常常排隊訂貨。我的點火槍沖出了國門,從此一發(fā)不可收拾,外銷量年年增加,我的公司成為浙江省出口百強、全國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)出口先進單位。真的,點火槍就是這樣打出的全球銷售第一,“點火槍大王”的稱號也由此產(chǎn)生。
后來,那個鐘表進出口公司的副總主動跟我來交朋友,希望我把單子給他一點,他的鐘表生意不好,也可以彌補一點。他主動到我公司來拜訪,一看廠房這么漂亮,廠區(qū)這么大,就對我說,很對不起,我向你檢討,假如國營企業(yè)的老總都像你,中國就有希望了。他說,很多國營大廠的廠長,上午廣交會一轉(zhuǎn),一大群人陪著,氣勢很大,下午、晚上就到高級娛樂場,或者游山玩水去了。

現(xiàn)在總結(jié)起來,1995年前的整整十年,是我第一次創(chuàng)業(yè)的時期,那是“能人治廠”的時代。董事長是我,總經(jīng)理是我,銷售科長是我,銷售員也是我,單打獨斗,憑匹夫之勇,天南地北地闖,什么苦都能吃,里里外外一把手,這就是推銷時代。如今,市場經(jīng)濟開始成熟了,企業(yè)也發(fā)展了,這個時代已一去不復(fù)返了,方太的銷售如果還停留在這種形式上,就不可能有今天。如今的市場營銷是一個系統(tǒng)工程、團隊工程,靠的是組織的智慧與隊伍的建設(shè)。
方太燃氣灶
制度不能代替管理
人治是傳統(tǒng)管理的核心之一,已不適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)。方太在法治代替人治上的確做了大量的工作,但事實上,制度只是企業(yè)管理中的一個重大環(huán)節(jié),有制度首先比一次創(chuàng)業(yè)時期“人治”的狀況前進了一大步,但是有制度并不能說管理就到家了。
首先,制度是要求大家共同遵守的辦事規(guī)程或行動準則,遇到問題,要按制度行事。而制度本身,也需有一個不斷成熟、不斷完善的過程,以使之趨于科學(xué)化、合理化、嚴格化,從而真正對管理發(fā)揮效益。其次,制度的執(zhí)行更重要。光有制度,如果不去執(zhí)行或者碰到某個人可以繞過制度,那么,這個制度就是空的。
例如,一個廠長規(guī)定廠內(nèi)吸煙要罰款100元。正好碰到他的兄弟吸煙了,罰不罰?最后決定,王子犯法與庶民同罪,照罰!第二天,他的老母親來干預(yù)了。那么,以后還管不管?還有,誰去查抽煙呢?他偷偷地在抽,查不到,也沒人舉報,怎么辦?
還有一個企業(yè),ISO9000搞了整整半年,證書拿到后工作就松了,一季度才搞一次內(nèi)審,內(nèi)審又是抽查,大部分都沒正常運作,這樣的管理怎么去提高?
再如,財務(wù)部明文規(guī)定,出差一星期內(nèi)差旅費全部要報銷,原預(yù)領(lǐng)款一定要結(jié)清。正好碰到一個主要干部違反規(guī)定,你要不要他執(zhí)行?再有,檢驗制度是很嚴格的,但往往仍會出質(zhì)量問題,怎么辦?特別是考核制度,更難,扣分到人更難!
這些均說明一個什么問題呢?制度固然重要,制度的執(zhí)行更加重要,有了制度不執(zhí)行或執(zhí)行起來因人而異,后果更不好。因此,定了制度必須執(zhí)行,對執(zhí)行人還必須有監(jiān)督,才能真正發(fā)揮制度在管理中的作用。
淡化家族制
有人認為我們方太是家族制的管理模式,因為三位掌權(quán)的老總都是茅家人,產(chǎn)供銷人財物都放在一個口袋里;也有許多人認為我們不是實質(zhì)上的家族制,因為方太有40%的員工屬外來移民,而且部長級領(lǐng)導(dǎo)干部沒有一個是茅家親戚。對于這兩種說法,我有自己的觀點:民營企業(yè)不搞家族制不行,完全家族化更不行。我們走的是淡化家族制的路子。
此說頗有點中庸之道。其中包含兩層意思:一是承認我們是家族制;二是我們的家族制有其自身的特點和存在的合理性,基本上避免了一般家族制產(chǎn)生的諸多弊端。目前輿論上有否定家族制一說,其實對這個問題應(yīng)當持辯證的態(tài)度,具體問題具體分析。國際上80%以上的企業(yè)是家族企業(yè),家族化在國際上也具有普遍性,并非中國的專利。一般企業(yè)發(fā)展都要經(jīng)歷三個階段,第一階段由個人奮斗起步,第二階段動員家族奮斗,發(fā)展到較高層次后,才聘用社會人才共同奮斗。因此,對企業(yè)家族制問題態(tài)度不必走極端。中國大部分鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、私營企業(yè)還屬于中小企業(yè),各企業(yè)完全可以根據(jù)實際情況,因廠制宜,合理設(shè)置。
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