8年前，她以“中國國有企業(yè)第一批公開招聘的職業(yè)經(jīng)理人”身份加入青島啤酒，從而揭開了青啤“走出青島”“北啤南征”的序幕。

8年后，在她的帶領(lǐng)下，青島啤酒華南產(chǎn)能發(fā)展到超百萬千升的生產(chǎn)規(guī)模，經(jīng)濟效益從1999年虧損到2006年盈利近3億元。今年1至11月，華南公司實現(xiàn)利潤比2005年同期增長55%。

“人的一生挑戰(zhàn)無時無處不在，人總是在挑戰(zhàn)自我，超越自我，肯定自我，從‘珠江’到‘青啤’是一次挑戰(zhàn)，1999年在青啤帶領(lǐng)團隊開拓華南又是一次挑戰(zhàn)，2003年華南公司的二次創(chuàng)業(yè)又是一次挑戰(zhàn)，所以我和我的團隊一直堅持‘用創(chuàng)業(yè)的心態(tài)與激情開始每天的工作，以競爭的行為貫徹每項的經(jīng)營’”。這是嚴旭面對眾多媒體采訪時說的最多的一句話。青島啤酒股份有限公司副總裁，深圳市青島啤酒華南營銷有限公司（以下簡稱華南公司）董事長、總經(jīng)理嚴旭就在這一次次挑戰(zhàn)中，一次次獲得完勝。

短短八年間，在嚴旭的帶領(lǐng)下，青島啤酒華南產(chǎn)能從零起步，發(fā)展到目前超百萬千升的生產(chǎn)規(guī)模，經(jīng)濟效益從1999年虧損到2006年盈利近3億元。在中國啤酒行業(yè)競爭最為激烈的華南地區(qū)實現(xiàn)了從無到有、由小到大、由弱到強的質(zhì)變，以突飛猛進的增長勢頭打造出了中國啤酒行業(yè)的奇跡。業(yè)內(nèi)一致評價，“嚴旭是彭作義（原青島啤酒總經(jīng)理）這么多‘收購’中最重要的收獲”。

　　臨危受命 崛起華南

1999年以前，中國啤酒市場呈現(xiàn)“北部有青島、南部有珠江、首都有燕京”的三足鼎立局面，青島啤酒主要集中于山東市場，在華南六省的市場份額幾乎為零。在華南啤酒市場珠江啤酒稱雄一方的市場格局下，青島啤酒的高層領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)過反復(fù)研究，最終決定委任嚴旭擔任青島啤酒股份有限公司副總裁，深圳市青島啤酒華南營銷有限公司（前身為青島啤酒華南投資有限公司）董事長、總經(jīng)理，進軍華南市場。

嚴旭臨危受命，以“中國國有企業(yè)第一批公開招聘的職業(yè)經(jīng)理人”身份加入青島啤酒，從而揭開了青啤“走出青島”“北啤南征”的序幕。

上任不到一個月，嚴旭便拿出了青島啤酒3~5年內(nèi)在華南市場的戰(zhàn)略規(guī)劃，隨即對華南進行了大刀闊斧的整改，之后的四年可堪稱“嚴旭年”，青啤在華南超速發(fā)展。1999年，銷量突破4萬千升，比1998年增長了4倍；2000年，銷量在1999年的基礎(chǔ)上又翻了4番，一舉扭轉(zhuǎn)了青島啤酒華南公司的虧損局面；2002年，銷量突破60萬千升。不到四年時間，華南公司成功實現(xiàn)了規(guī)模的快速增長，年均銷量增長率高達347.25%，順利超額實現(xiàn)了她制定的三至五年戰(zhàn)略規(guī)劃目標。

量的積累為質(zhì)的飛躍創(chuàng)造了條件。2003年，嚴旭著手把發(fā)展重心由做“大”轉(zhuǎn)移到做“強”，通過優(yōu)化品種結(jié)構(gòu)，使青島啤酒的盈利得到快速提升，成功占據(jù)了在華南中高檔市場的主導(dǎo)地位。2003年至2005年，華南公司實現(xiàn)利潤年均增長98.67%；2006年更上一層樓，1至11月，華南公司實現(xiàn)利潤同比2005年同期增長55%。

銳意進取 管理先行　青島啤酒在華南的成功，淋漓盡致地展現(xiàn)了嚴旭在經(jīng)營、管理、決策等多方面的領(lǐng)導(dǎo)才能。?

1999年，青島啤酒大規(guī)模進入華南市場，嚴旭立刻意識到，青島啤酒的大舉進入勢必會因打亂華南啤酒市場的格局而受到區(qū)域強勢品牌的攻擊，成為“眾矢之的”。在這種情況下，嚴旭綜合考慮我國啤酒行業(yè)進入“整合”階段、市場存在快速擴張空間的時代背景，突出華南特色，提出“速度戰(zhàn)勝規(guī)模，創(chuàng)新超越對手”的競爭理念，把樹立新觀念提高到戰(zhàn)略的高度上。?

1999年至2002年，嚴旭先后提出“超常規(guī)發(fā)展”、“短期見利見效，長期可持續(xù)發(fā)展”、“速度勝規(guī)?！?、“自我加壓，超速成長”、“市場求新求變，管理求穩(wěn)求實”等先進管理觀念，突出在“快”字上做文章，“抓市場，上規(guī)模，推進華南市場戰(zhàn)略；抓管理，增效益，加快公司發(fā)展步伐”，將ISO9000和5S管理引入管理體系，按照“兩個翻番”（即銷量和利潤翻番）的要求，統(tǒng)籌組織華南公司各項工作?！俺僭鲩L模式”對華南規(guī)模的擴張起到了積極的作用。短短三年時間，嚴旭先后推動收購了廣東、廣西、湖北等地8家啤酒企業(yè)，華南青島啤酒廠由1999年的1家增加到9家，產(chǎn)能在1999年至2002年3年間增長了7.5倍，青啤在華南穩(wěn)穩(wěn)占據(jù)了市場第二把交椅。

2003年，隨著企業(yè)的快速成長，華南公司面臨人員、管理跟不上業(yè)務(wù)發(fā)展需要的困擾，此時，嚴旭果斷提出“二次創(chuàng)業(yè)”思想，把公司的發(fā)展目標由“生存需要”轉(zhuǎn)到“發(fā)展需要”，經(jīng)營思路由市場為主的單一模式向以市場為導(dǎo)向、追求市場與管理全面均衡發(fā)展的方向轉(zhuǎn)變，品牌發(fā)展由增量利用調(diào)整為存量發(fā)掘，人力資源由注重個人素質(zhì)到強調(diào)團隊效應(yīng)等一系列調(diào)整，華南整體組織能力和管理能力得到極大的提升。

為了構(gòu)建強大的組織能力，嚴旭推行國內(nèi)業(yè)內(nèi)首創(chuàng)的全面產(chǎn)銷分離的專業(yè)化分工體系，一方面使工廠專注于質(zhì)量、效率、成本，另一方面建立專業(yè)化的快銷品營銷體系。2004年，嚴旭以“構(gòu)建華南組織能力體系”、“組織成長”為主題，深度展開精益化、標準化、數(shù)字化的規(guī)范運作，并在此基礎(chǔ)上構(gòu)建協(xié)同的管理平臺，實現(xiàn)整體組織能力的提升。2005年，嚴旭又提出“市場優(yōu)化，管理規(guī)范，結(jié)構(gòu)調(diào)整，戰(zhàn)略協(xié)同”的工作方針，從而整體提升價值鏈的協(xié)同效率，實現(xiàn)從管理人向管理組織的轉(zhuǎn)變。

勇于創(chuàng)新 敢于挑戰(zhàn)

“創(chuàng)新是一個民族的靈魂”，嚴旭認為“在激烈的市場競爭中，不會有按部就班的成功，創(chuàng)新才是營銷的本質(zhì)”。華南公司的成功，每一個環(huán)節(jié)都透露出嚴旭對創(chuàng)新的獨到見解，體現(xiàn)了嚴旭勇于創(chuàng)新、敢于挑戰(zhàn)的“拼命三郎”精神。

創(chuàng)新啤酒銷售理念

中國啤酒廠家的銷售一直以來都遵循以產(chǎn)促銷的既定模式。嚴旭則打破常規(guī)，細分消費群體，針對細分市場的消費習慣，挖掘市場空間，采取針對性的舉措，為青啤在華南打開市場找到了制勝的法寶。?

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