王永慶如何平“交棒”？

2006年6月5日，臺(tái)塑集團(tuán)總管理處以3000字正式宣布：“經(jīng)營(yíng)之神”王永慶及其弟王永在攜手退居二線。他的管理智慧在新老權(quán)力交接時(shí)再一次凸顯得淋漓盡致。而這一次的開(kāi)始，則要追溯至2001年。

5年間，從由臺(tái)塑各大公司及總管理處的6位最高專業(yè)經(jīng)理人組成“集體決策、全票通過(guò)”的行政中心，到調(diào)整成為后來(lái)外界熟知的“臺(tái)塑集團(tuán)7人決策小組”，再到任命王文淵為組內(nèi)“總裁”，王瑞華為“副總裁”，王永慶步步為營(yíng)構(gòu)建接班團(tuán)隊(duì)。直至2006年臺(tái)塑股東大會(huì)，時(shí)機(jī)成熟，王永慶與王永在對(duì)外宣布“交棒”。今后王永慶雖不再過(guò)問(wèn)具體事務(wù)，但對(duì)于重大事項(xiàng)仍將從旁給予決策委員會(huì)必要的指導(dǎo)和支持，以確保集團(tuán)能夠穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)和永續(xù)發(fā)展。

為穩(wěn)妥起見(jiàn)，王永慶將與他同時(shí)退休的臺(tái)塑副董事長(zhǎng)王金樹(shù)轉(zhuǎn)聘為集團(tuán)的最高顧問(wèn)，繼續(xù)為“接棒人”提供指導(dǎo)及協(xié)助。王金樹(shù)早年便加入臺(tái)塑，是臺(tái)灣第一代職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍中的代表性人物。王永慶此舉重情重義，無(wú)疑是對(duì)集團(tuán)老臣的一份尊重和敬意，對(duì)新管理團(tuán)隊(duì)的心理穩(wěn)定和公司永續(xù)經(jīng)營(yíng)起到了一種“承上啟下”的作用。

王永慶認(rèn)為：集團(tuán)的發(fā)展惟有在穩(wěn)固制度的前提下，持續(xù)通過(guò)行政中心的運(yùn)作來(lái)發(fā)揮企業(yè)的整體性力量，才能實(shí)現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營(yíng)。

臺(tái)塑獨(dú)到的管理模式是什么？

無(wú)論過(guò)去和現(xiàn)在，無(wú)論臺(tái)灣經(jīng)濟(jì)高速還是低速增長(zhǎng)，臺(tái)塑集團(tuán)總能保持一定速度的成長(zhǎng)率。只有那些透過(guò)有效管理并成功應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)蕭條的企業(yè)才能最終實(shí)現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營(yíng)。換句話說(shuō)，能夠抵抗經(jīng)濟(jì)蕭條的管理模式才是一種有效的管理模式。

與日本豐田在日本經(jīng)濟(jì)進(jìn)入低速增長(zhǎng)階段時(shí)所創(chuàng)造的“豐田生產(chǎn)方式”一樣，臺(tái)塑集團(tuán)也是經(jīng)過(guò)多年的摸索和錘煉，才終于找到了適合自己的“合理化生產(chǎn)方式”。該方式的特點(diǎn)：一是強(qiáng)調(diào)清理管理異常；二是強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品物美價(jià)廉。

在“合理化生產(chǎn)方式”的運(yùn)作下，王永慶成功地將更多的注意力集中于通過(guò)培養(yǎng)員工的責(zé)任心以便更有效地使用人力資源上。他的經(jīng)驗(yàn)在于，他能夠始終堅(jiān)持任人唯賢、適才適所這一用人原則，始終堅(jiān)持透過(guò)制度把每一位員工放在雙方都認(rèn)為是最合適的崗位之上，同時(shí)還毫不猶豫地賦予這批人以最大的權(quán)力和責(zé)任。這一點(diǎn)對(duì)于臺(tái)塑的興旺發(fā)達(dá)和永續(xù)經(jīng)營(yíng)非常重要，其智慧主要體現(xiàn)在：

一、員工的能力和努力是臺(tái)塑賴以生存的基礎(chǔ)。王永慶主張激發(fā)員工的切身感，并由員工自己主動(dòng)去實(shí)現(xiàn)集團(tuán)所提供的各種機(jī)遇和目標(biāo)，并常鼓勵(lì)員工要更加機(jī)智地，而不是更加辛苦地，去把每一項(xiàng)工作做得更好。

二、臺(tái)塑建立的一整套制度是勞資和諧的保證。王永慶一向主張?zhí)岣邌T工福利，并注重透過(guò)與實(shí)現(xiàn)目標(biāo)有關(guān)的效能和與投入產(chǎn)出有關(guān)的效率來(lái)制造一種氛圍，有秩序地增加員工的滿足感。他認(rèn)為：?jiǎn)T工的滿足感是管理富有成效的一個(gè)組成部分，員工要有足夠的滿足感才能留在臺(tái)塑集團(tuán)繼續(xù)工作。

臺(tái)塑如何成功嫁接傳統(tǒng)文化？

“勤勞樸實(shí)，止于至善”，是臺(tái)塑的精髓品牌，是一種如鋼鐵般堅(jiān)硬的、有形的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。王永慶祖父和母親的勤勞善良和責(zé)任心，使他真正帶有民族文化底蘊(yùn)的烙印，這種刻骨銘心的態(tài)度又被他帶進(jìn)了臺(tái)塑，最終成為臺(tái)塑文化的脊梁。

王永慶看到：要從單調(diào)無(wú)聊的臺(tái)灣農(nóng)業(yè)生活狀態(tài)中抽離出來(lái)，就要工作，工作是幸福的全部。進(jìn)而他成功地把握了這一時(shí)代規(guī)律，讓勞資雙方形成了這樣的默契：“干吧，他會(huì)對(duì)我負(fù)責(zé)的！”

態(tài)度決定命運(yùn)。王永慶經(jīng)營(yíng)企業(yè)的“態(tài)度”就具有非凡的“創(chuàng)心性”。他在他的實(shí)踐中，只用了“檢討”二字就將“真、善、美”的原理畫為一條蜿蜒向上的曲線。所謂“態(tài)度決定命運(yùn)”這一命題背后的“道理”是：檢討不檢討是“真”；如何檢討是“善”；檢討之后的“改善”則是“美”。對(duì)此，王永慶則總結(jié)說(shuō)：“檢討是成功之母?！?

除此之外，他還這樣強(qiáng)調(diào)責(zé)任感，“責(zé)任感乃企業(yè)家精神之核心”。為此，他建立幕僚管理體系并透過(guò)幕僚將集團(tuán)的總目標(biāo)層層分解，然后再循此分解過(guò)程將責(zé)任和權(quán)利層層傳遞下去，并輔之以嚴(yán)密的考核與合理的激勵(lì)措施。

也許，民族文化與利潤(rùn)多寡之間沒(méi)有必然的因果關(guān)系，但是文化影響到了理念和思想，并由理念和思想進(jìn)入制度過(guò)程，最終融入了管理行為的血液?！按髮W(xué)之道，在明明德，在親民，在止于至善”。臺(tái)塑的成功經(jīng)驗(yàn)證明：中華民族的優(yōu)秀文化可以承載市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系，可以承載任何一種先進(jìn)的管理模式或生產(chǎn)方式，可以為任何一種優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)理念和管理思想提供理論動(dòng)機(jī)。

就這樣，時(shí)刻銘記著臺(tái)塑文化的全體員工，在勤勞和鼓勵(lì)的驅(qū)動(dòng)下，清理著經(jīng)營(yíng)管理中的一個(gè)個(gè)“死角”和“異常”，讓企業(yè)穩(wěn)步成就奇跡。

王永慶如何預(yù)防大企業(yè)?。?

王永慶做人有個(gè)基本準(zhǔn)則，對(duì)自己負(fù)責(zé)，對(duì)他人負(fù)責(zé)。那么相應(yīng)地，他在治理高層方面也要求下屬，既要對(duì)自己負(fù)責(zé)，也要對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)。因而，如何對(duì)人的責(zé)任心進(jìn)行有效管理就成了企業(yè)長(zhǎng)久保有活力的最有效途徑，而且企業(yè)越大，對(duì)責(zé)任心管理的要求就越高。

為了實(shí)現(xiàn)責(zé)任心管理，王永慶主要透過(guò)制度設(shè)計(jì)來(lái)激發(fā)管理者的責(zé)任感。他發(fā)現(xiàn)：在一般情況下，制度越嚴(yán)密，責(zé)任感越強(qiáng)，管理績(jī)效越顯著。因此，為了避免臺(tái)塑遭受“大企業(yè)病”的困擾，并確保實(shí)現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營(yíng)，王永慶對(duì)癥下藥，開(kāi)了一劑良方：?jiǎn)挝回?zé)任制。

他主張既給予下屬充分的自主權(quán)，以便使其能夠承擔(dān)該單位經(jīng)營(yíng)績(jī)效的責(zé)任，使管理者摒棄官僚作風(fēng)并改以企業(yè)家精神做事，同時(shí)也十分強(qiáng)調(diào)員工自主管理，以期透過(guò)個(gè)人能力的發(fā)揮來(lái)增強(qiáng)集團(tuán)整體績(jī)效的提高。為強(qiáng)化這一制度的作用，王永慶還要求企業(yè)對(duì)管理者成績(jī)考核的依據(jù)主要應(yīng)該基于其貢獻(xiàn)度，而不僅僅是其管理技能或?qū)I(yè)能力。至于后者，王永慶說(shuō)：最好當(dāng)成是其首次聘任時(shí)的考核指標(biāo)，一旦走上了管理工作崗位，貢獻(xiàn)度差不多就是惟一標(biāo)準(zhǔn)。

在臺(tái)塑，產(chǎn)銷活動(dòng)基本上是以事業(yè)部為單位展開(kāi)的。事業(yè)部以事業(yè)部經(jīng)理為中心，獨(dú)立運(yùn)作，自主經(jīng)營(yíng)，自負(fù)盈虧。后來(lái)，隨著各事業(yè)部規(guī)模的不斷壯大，產(chǎn)品種類越來(lái)越多，為使其經(jīng)營(yíng)責(zé)任更加明確、合理，王永慶遂下令將各事業(yè)部以廠別或產(chǎn)品別再劃分為若干個(gè)“利潤(rùn)中心”，獨(dú)立計(jì)算其損益，衡量其經(jīng)營(yíng)績(jī)效，以便于各單位甄別各自的責(zé)任歸屬。

而后王永慶又發(fā)現(xiàn)：利潤(rùn)中心過(guò)大的產(chǎn)銷范圍不利于計(jì)算并降低成本。因此他又下令將利潤(rùn)中心再細(xì)分為針對(duì)直接生產(chǎn)部門的“成本中心”和非直接生產(chǎn)部門的“費(fèi)用中心”，并且將成本中心所要控制的成本項(xiàng)目按照“魚骨圖”或“成本樹(shù)”的方式一一仔細(xì)列出，包括：產(chǎn)量、品質(zhì)、人事及各種能源的耗用等等。這些項(xiàng)目又被稱為“績(jī)效項(xiàng)目”，旨在用以評(píng)估成本中心的績(jī)效。

制度問(wèn)題解決了，接下來(lái)就是讓合適的人去做合適的事。王永慶嚴(yán)厲要求臺(tái)塑集團(tuán)各級(jí)管理人員：務(wù)必切實(shí)負(fù)起各自的責(zé)任，從成本的最原始因素出發(fā)，然后沿生產(chǎn)流程逐項(xiàng)作點(diǎn)的分析、檢討和改善，永不停歇，直至止于至善為止。所謂“點(diǎn)”是指“管理異常”或“管理死角”，只有逐項(xiàng)地對(duì)“點(diǎn)”進(jìn)行清理，整個(gè)生產(chǎn)流程才能連成一條順暢的線。在臺(tái)塑，所謂“管理能力”是指“檢討”與“改善”的能力，亦即：有異常就及時(shí)清理，沒(méi)有異常就看看怎么能再發(fā)現(xiàn)異常。如此反復(fù)，日新又新，造就了一整套合理化管理模式。

單位責(zé)任制是臺(tái)塑管理經(jīng)驗(yàn)中的精華，目的是實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷一元化。從這一角度看，適時(shí)成立總管理處，規(guī)定事業(yè)部提案需送至總管理處審核，都是為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)服務(wù)的。

通常，為了更容易取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)家總是有追求規(guī)模化經(jīng)營(yíng)的偏好。但誰(shuí)也不知道企業(yè)發(fā)展到多大規(guī)模才算最為恰當(dāng)，如果規(guī)模超出了領(lǐng)導(dǎo)階層的能力界限，不但無(wú)利可言，甚至還會(huì)形成負(fù)擔(dān)。因此企業(yè)規(guī)模必須與其管理能力相適應(yīng)。

“勤則壽，逸則夭”。王永慶常說(shuō)，日本明治維新時(shí)期鼎盛的大型紡織公司后來(lái)衰敗了，但是汽車制造業(yè)卻成功了。究其原因，王永慶的答案是：當(dāng)企業(yè)發(fā)展至某一規(guī)模時(shí)，其領(lǐng)導(dǎo)層因?yàn)橛兴删投呌诎惨荩闲邢滦?，于是大家一齊放松。也許當(dāng)時(shí)的紡織業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者沒(méi)有豐田公司這樣的意識(shí)：“如果你心不在焉，豐田就會(huì)垮掉?！?

現(xiàn)如今，王永慶最大的夢(mèng)想是實(shí)現(xiàn)臺(tái)塑企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營(yíng)。而他為企業(yè)新一代領(lǐng)導(dǎo)者所設(shè)計(jì)的“企業(yè)永續(xù)”，是以“人心永續(xù)”為前提；而“人心永續(xù)”又是以“責(zé)任永續(xù)”為根基。

理念是一種生產(chǎn)力！

俗話說(shuō)得妙：好產(chǎn)品出自好管理，好管理出自好公司，好公司出自好理念。

從始至終，王永慶強(qiáng)調(diào)制度，他甚至認(rèn)為他的理念就是企業(yè)最大的制度。然而，這樣的理念和制度的貫徹并非通過(guò)個(gè)人偏好、意志和權(quán)力，而是通過(guò)以身作責(zé)、加強(qiáng)管理層的責(zé)任心、培養(yǎng)切身敬業(yè)精神來(lái)實(shí)現(xiàn)的。

面對(duì)石化業(yè)的諸多“滯垢”，王永慶將它們看成規(guī)律，他清楚地認(rèn)識(shí)到：要做的不是去違背它們，而是把這一切都統(tǒng)統(tǒng)制度化，并讓生產(chǎn)效率在持續(xù)的企業(yè)制度創(chuàng)新中不斷提高。

王永慶為倡導(dǎo)這些制度畢一生精力：注重總結(jié)“道理”來(lái)培養(yǎng)員工的切身感，強(qiáng)調(diào)非正式制度的影響和作用；注重透過(guò)“六大管理機(jī)能”，包括預(yù)算與目標(biāo)管理等，對(duì)生產(chǎn)過(guò)程實(shí)施有效控制，強(qiáng)調(diào)各事業(yè)部要落實(shí)單位責(zé)任制度；堅(jiān)持推行“異常管理”，強(qiáng)調(diào)在產(chǎn)銷過(guò)程中通過(guò)加強(qiáng)責(zé)任心管理來(lái)不斷檢討并消除各種不合理制度，直至“止于至善”；注重透過(guò)客戶管理來(lái)培養(yǎng)下游企業(yè)的購(gòu)買力，強(qiáng)調(diào)原料生產(chǎn)與管理的目標(biāo)是持續(xù)不斷地提供物美價(jià)廉的產(chǎn)品，以增強(qiáng)下游企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。這是他對(duì)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的最大貢獻(xiàn)。

臺(tái)塑集團(tuán)就是以大無(wú)畏的精神和這樣的制度斗天地，實(shí)現(xiàn)了臺(tái)灣民營(yíng)石化產(chǎn)業(yè)的垂直整合，改變了臺(tái)灣石化工業(yè)的格局，同時(shí)也改寫了臺(tái)灣經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的歷史。

王永慶說(shuō)：理念和企業(yè)之間的關(guān)系就像是人的心靈與肌膚一樣，只有在徹底地融為一體之后，人才是一個(gè)有生命力的人。在一次演講中，王永慶這樣總結(jié)了自己的理念體系以及這一理念體系與企業(yè)文化之間的關(guān)系。他說(shuō)：“企業(yè)文化的形成，可以說(shuō)是經(jīng)由經(jīng)營(yíng)理念長(zhǎng)期孕育而成。而臺(tái)塑集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)理念，歸納起來(lái)就是：以勤勞樸實(shí)的態(tài)度，針對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)上所涉及的各個(gè)環(huán)節(jié)，都能追根究底，點(diǎn)點(diǎn)滴滴追求一切事務(wù)的合理化，并且以‘止于至善’作為最終的努力目標(biāo)。”

沒(méi)有理念，制度就沒(méi)有靈魂；沒(méi)有制度，責(zé)任心就沒(méi)有根基；沒(méi)有責(zé)任心，企業(yè)管理就沒(méi)有效率。一個(gè)大企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式總是非常簡(jiǎn)單，臺(tái)塑也是如此，只用“理念”二字來(lái)概括就足夠了。

最后，我們要說(shuō)：理念是一種生產(chǎn)力。

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