我與韓國樸東燮先生的結(jié)識，是臺灣東森電視臺的牽線。去年十月，東森電視臺來到山東德州拍攝太陽能光熱的發(fā)展情況，制作了兩期節(jié)目在《慧眼看世界》里播出，臺胞來到中國太陽谷后，被太陽能的發(fā)展現(xiàn)狀所震憾，推薦韓國的樸東燮先生與我認識。韓國人為什么會在臺灣有這么廣的人緣?原來這位樸東燮先生是臺塑董事長王永慶先生生前的助理，也是臺塑韓國公司的董事長。因為樸東燮先生對綠色能源的前瞻認識，我們因此非常投機。

　　有次樸東燮先生和我半夜里乘車趕往德州，我們在車上交談，談到了人才管理問題。樸先生講到王永慶先生對員工分成四類人，勤勞而聰明、聰明不勤勞、勤勞不聰明、不勤勞不聰明，便問我這四類人哪兩類可重用，哪兩類不可重用?

　　依我和大家的邏輯，肯定是勤勞而聰明者可用，不勤勞不聰明的人不可用，這看似很簡單的選擇在樸先生那里變了樣。他說：勤勞而聰明的人不可重用，原因是一個人如果兩樣全占，看上去是個難得的全才，這類型的人什么都自己干，事無巨細親力親為，其結(jié)果就是底下養(yǎng)了一群懶漢，剝奪了底下員工的成長和存在價值，就會變成什么都是這位主管自己“行”而他底下員工“不行”(我覺得挺有道理，像諸葛亮手下的人才成長不起來，可能與諸葛亮的全才有關(guān))。相反，聰明而不勤勞的主管反而更能調(diào)動團隊的積極性，他聰明能指揮全局，他的不勤勞(懶惰)使他能夠避免親力親為，讓手下人忙碌起來，從這個意義上，他的懶惰反而使團隊中的每個人體現(xiàn)了他們的價值。

　　另外，勤勞不聰明的人不可用，而不勤勞不聰明的人反而能用。因為后一類型的人可用之處在于，每個人都覺得比他優(yōu)秀、比他有用，他的存在能讓其他人找到自信，一個團隊里有一小批這樣的“底子”做平衡淘汰率用，能從反面起到管理中放鯰魚在沙丁魚群里刺激它們生存的作用(這種觀點最起碼非常新穎，我也覺得有些道理)。而勤奮但是愚笨不聰明的人不可用的原因，是因為愚笨不聰明的人，當他找不準方向走錯路時，他還有股子倔強勁兒，再加上其勤勞，他會猛勁地向錯誤的方向干，那將會走的越來越偏，給團隊造成的損失也會越來越大。

　　樸先生談的王永慶先生對于人才管理是否正確，是否適合于我們?這并不重要，但他的一家之言給我一個很大的啟示：我們選拔人才時，總是渴望十全十美，要求“完美”型人才，這樣的后果一是難于發(fā)現(xiàn)全才，另一面說明我們對人才的求全責備;而樸先生講的王永慶選拔人才，是“缺陷”型人才，并不要求完美，以這樣的觀點往外擴展，他們比我們更能方便地找到人才。選拔人才眼光盯在什么地方?當我聽完既不勤勞又不聰明的人在團隊中也有用處時，它以極端的表現(xiàn)形式使我發(fā)現(xiàn)：每個人的存在都有其用處、都有其存在的價值的，即使是反面典型。關(guān)鍵是我們要用其所長，避其所短，并且用什么樣的標準和文化使人盡其才，能在團隊中得以所用。

　　另附我對四類員工的使用的看法和做法：

　　聰明和勤勞的這一類人才，如果改造他們成為“智慧和勤勞”的人，那這類人才應(yīng)是重用之才。因為聰明分大聰明和小聰明，那種大聰明也就是大智慧。有智慧的主管會有意放手鍛煉下屬，有意要底下去做事情，但人才自己本身還是很勤奮的。雖然許多事能放手讓下屬做，但正因放手才有精力，才能使自己更“勤奮”，努力做自己應(yīng)該做的事。

　　聰明和不勤勞的這類人，實際上是不能用的，尤其不勤勞的人不能放在領(lǐng)導崗位上，不勤勞的人不會親力親為，不能掌握一手資料，“不勤勞的聰明”是小聰明，不是智慧，這是我自己的看法。

　　“不聰明”和勤奮的人，在這個組織體系當中是沒問題的，員工如果懂得公司企業(yè)文化和戰(zhàn)略并堅決執(zhí)行，做事情有推動力，想辦法解決他遇到的各種問題，這部分人可以說他們“不聰明”，但他們是智慧的又是勤勞的。

　　不聰明不勤奮的人在公司里是不能要的，如果留著這樣的人，后患比益處多。與其說需要這樣的人用作考核激勵，還不如加大正面鼓勵的宣導來得更有效果。

　　王永慶先生能做到這么大，在管理上肯定有他獨到之處，但他講出這些觀點的時候，可能是針對某一需要解決的問題有感而發(fā)的，是有針對性或特定性的，對于身在“局外”的人，有些啟發(fā)就行了。管理有很多種，我們不必刻意去學習哪家的經(jīng)驗，但我們可以從各家管理中借鑒其成功之處，取長補短，來完善自己的管理。

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