時間過得真快，福田已走過極不平凡的13個年頭，作為一個汽車企業(yè)來說，13年是很暫短的時光，可是就是在這瞬間的時空里，福田已經(jīng)從個很普通的汽車后發(fā)者，走向具有相當(dāng)國際水平的跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨國界的新型汽車集團(tuán)，可以說這是中國汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展歷程中一個奇跡之一。我雖然很多次到過福田，參加過他們一些活動，但對一個汽車企業(yè)集團(tuán)來說，那僅僅是走馬看花，東張西望的事。福田朋友要我說說看法，還要寫個文章，我也只能談些印象性的東西，那就是福田首先是一個善于管理的優(yōu)秀汽車企業(yè)。

　　從國際汽車產(chǎn)業(yè)一百年多來發(fā)展經(jīng)驗看，一個跨國汽車企業(yè)的發(fā)展要有三個平臺、即科學(xué)、技術(shù)、管理，這三個平臺都是重要的，但管理平臺卻是這三個平臺相互活動中一個重要環(huán)節(jié)，起到組織調(diào)節(jié)和向?qū)ё饔谩?003年福特成立一百周年，在活動中大家研討了一百多年來國際汽車工業(yè)發(fā)展基本經(jīng)驗是什么？最后得出結(jié)論只有一句話：“找到了發(fā)明方法的發(fā)明?！蔽覇柛Ｌ嘏笥眩@個繞口的話怎么解釋？回答是“方法”。從微觀經(jīng)濟(jì)來說就是管理，美國汽車工業(yè)這一百多年來，不是沒有科學(xué)，不是沒有技術(shù)，缺的就是管理，管理不善，管理缺陷，管理失當(dāng)，美國汽車已被日本人逼進(jìn)了死胡同。在亨利8226;福特、斯隆、艾科卡之后的三、四十年時間里，就一直沒有把汽車企業(yè)管理搞好。通用的倒臺，就是倒在不會管理自己公司的毛病上。1973年，世界上發(fā)生第一次石油危機(jī)時，當(dāng)時，豐田把自己的小汽車送到底特律去參展，一些圍觀的美國人笑著說：你們看呀，日本人把“鴿子籠”拿到這里來干什么？可悲的是，正是這些“鴿子籠”源源不斷的侵入美國，把美國的“三大”打得一踏糊涂，無所適從，除了抱怨，增恨和自大之外，三、四十年的時間里拿不出任何有效的對付方法。20世紀(jì)80年代，通用總裁吉米8226;麥克唐納在一次職工大會上講了一個大笑話：有三個人去很偏遠(yuǎn)的地區(qū)探險，結(jié)果被土族抓住，土族酋長對他們說：在殺掉你們之前，你們還有什么留言。第一個是法國人，他懇切地說，能不能再讓我喝一杯我自己帶來的法國的葡萄酒；第二個是日本人，他說在我被殺之前，還要做一次產(chǎn)品質(zhì)量控制的報告；第三個是美國人，他立即打斷日本人的發(fā)言，對酋長說，先殺了我吧，我再也不愿聽日本人的質(zhì)量管理控制的演說。通用職工哄堂大笑，這十分典型說明了美國汽車人對待日本的一種辛辣，又帶自諷的心態(tài)。通用還干了不少傻事，在八十年代初，推出“土星工程”即在遠(yuǎn)離底特律，在南方的田納西州辦一個世界上科技最先進(jìn)的汽車工廠，投入三十多億美元，如用高科技的消失模鑄造缸體等，得到了州政府充分支持，并給優(yōu)惠政策，又?jǐn)[脫“UAW”的無端干擾，想以此來對抗日本人的汽車。結(jié)果是企業(yè)管理不善，汽車產(chǎn)品長期未能投入生產(chǎn)，工廠內(nèi)部缺乏效率，一直處于沒有什么作為狀態(tài)。2009年6月，為了甩包袱，已將工廠賣給Penske公司，喧鬧20多年的“土星計劃”宣告徹底破產(chǎn)，這僅是一個例子。當(dāng)然通用經(jīng)過這次金融危機(jī)徹底改組之后應(yīng)當(dāng)會管好自己企業(yè)的。

　　世界頂級的管理大師加里8226;哈默說：“管理是完成人類夢想的關(guān)鍵功能”。又說“管理創(chuàng)新是一個公司獲得長久競爭優(yōu)勢的獨(dú)特能力”。福田就是很好的把企業(yè)管理作為一種特殊的功能和能力，從管理過程中獲取科學(xué)和技術(shù)。我到過福田的開源地諸城，他們從一個農(nóng)業(yè)機(jī)械小型企業(yè)起家，但王金玉大膽決策，依靠北汽這棵大樹，組成跨了所有制的國有控股上市公司，公司以管理為核心，將創(chuàng)新管理形成的一股強(qiáng)大的管理流，并以管理流為渠道，疏通和匯集起科學(xué)流和技術(shù)流的迅速流動，從此集成一股企業(yè)流程再造的巨大力量，給企業(yè)的大發(fā)展帶來了巨大的力量，可以說現(xiàn)在的福田已擁有很好的管理、科學(xué)、技術(shù)三大平臺，為今后福田的發(fā)展打下良好的基礎(chǔ)，即使是金融危機(jī)的襲擊，也是逆勢而上，不斷創(chuàng)下歷史業(yè)績新紀(jì)錄。

　　管理的本身就是一種創(chuàng)新，我們相信福田會繼續(xù)地進(jìn)行具有自己特色管理創(chuàng)新的變革，與時俱進(jìn)迎接Web2.0時代管理版本的到來。

　　邁向新型的跨國公司

　　我更看好于福田的未來，今年福田汽車銷量可望達(dá)到50萬輛，全國銷量可能達(dá)到1100萬輛，占全國比重4.54%。福田提出到2015年，即“十二、五”未實現(xiàn)汽車產(chǎn)銷為150萬輛，營業(yè)收入1200億元，進(jìn)入世界500強(qiáng)。按國務(wù)院發(fā)展研究中心預(yù)測，2015年全國汽車需求量為1483.7萬輛，這樣福田占全國汽車銷量比重為10.1%，可以說，那時福田已經(jīng)基本上跨入了一個新型的跨國汽車公司的行列。

　　不可否認(rèn)，20世紀(jì)初以來，跨國汽車公司一直是全球汽車產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)、流通、分配和消費(fèi)領(lǐng)域的核心組成部分，全世界的汽車產(chǎn)業(yè)都圍繞幾個跨國汽車公司在運(yùn)轉(zhuǎn)。但從這次金融危機(jī)發(fā)生看，事實證明，那些傳統(tǒng)的，保守的、官僚的、沒落的、缺乏生機(jī)的老式跨國汽車公司已經(jīng)不可能再對全世界汽車產(chǎn)業(yè)起主宰作用，已經(jīng)逐步退出歷史舞臺，要么關(guān)閉，要么重組新生。隨著信息、科技、知識以及全球化經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，世界上正出現(xiàn)一種新型的跨國汽車公司模式的發(fā)展趨向，可以肯定新型的跨國汽車公司仍是全世界汽車產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)活動的主宰者，我國的一些優(yōu)秀汽車企業(yè)也要努力把自己建成一種新型的跨國汽車公司，以保持中國汽車產(chǎn)業(yè)在國際上應(yīng)有的地位和國際競爭力。

　　那么新舊跨國汽車公司要那些主要區(qū)別呢？

　　在成因上，老的跨國公司原則上是壟斷性產(chǎn)物，新跨國公司則是開放型、創(chuàng)業(yè)型，全球競爭性產(chǎn)物。

　　在決策選擇上，老跨國公司重在規(guī)?；l(fā)展，越大越好，老大自居，新跨國公司重在建立自己獨(dú)特的要素，屬于一種創(chuàng)新型、學(xué)習(xí)型，服務(wù)型為主的企業(yè)。

　　在價值驅(qū)動上，老跨國公司以追求現(xiàn)實利益為主要目標(biāo)，新跨國公司則以適應(yīng)動態(tài)的，不確定性的市場環(huán)境中，建立穩(wěn)定的市場勢力范圍，保持企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，建設(shè)具有國際高競爭力的機(jī)制。

　　在企業(yè)建設(shè)范示上，老跨國公司著眼于內(nèi)部化組織結(jié)構(gòu)形式的管理，新跨國公司則多采用折衷范式，把所有制優(yōu)勢，區(qū)位優(yōu)勢，資源集成優(yōu)勢，人才團(tuán)隊優(yōu)勢和內(nèi)部化優(yōu)勢有機(jī)地組合起來，以體現(xiàn)最優(yōu)化的企業(yè)總體優(yōu)勢。

　　在管理上，老跨國公司側(cè)重命令式控制，垂直化的管理模式，新跨國公司則推行以人為本的管理理念，推行扁平化可組合的靈活，高效的管理模式；

　　在對待市場上，老跨國公司多認(rèn)為以自己企業(yè)基礎(chǔ)為主體，為客戶制造和提供產(chǎn)品，新的跨國公司則認(rèn)為要推行個性化，以定制為目標(biāo)的，與消費(fèi)者共同創(chuàng)造有價值的產(chǎn)品和服務(wù)。

　　總之新老跨國汽車公司的差別在于企業(yè)生存與發(fā)展的基點(diǎn)不同，在經(jīng)歷著金融危機(jī)對全球汽車產(chǎn)業(yè)嚴(yán)重打擊后，新跨國汽車公司的實踐，理論更加熱化，萬象紛呈，成為全球汽車產(chǎn)業(yè)研究和實踐的新熱點(diǎn)。

　　我們認(rèn)為福田在很多方面已經(jīng)正在實踐著新型跨國公司的因素和條件，建議公司在人才和團(tuán)隊上再加強(qiáng)力量；在產(chǎn)品創(chuàng)新上進(jìn)一步提高數(shù)字化，網(wǎng)絡(luò)化，虛擬化水平；在產(chǎn)品質(zhì)量上，品牌上更有針對性地下苦功夫；在關(guān)愛家園，社會公益創(chuàng)造福祉上，更多地承擔(dān)起社會責(zé)任，把“福田指數(shù)”研究推向新高度；在多元化的產(chǎn)品系列中要建立起重點(diǎn)，把最有市場效率產(chǎn)品的生產(chǎn)序列突出出來，加快發(fā)展；在國際合作和聯(lián)盟上更深化的推進(jìn)下去；在新能源汽車研發(fā)和產(chǎn)業(yè)化方面更要作出現(xiàn)實的成果；在“汽車下鄉(xiāng)”上能不能再跨出一大步；在產(chǎn)業(yè)布局上要更穩(wěn)的更好的走向全球化。我們相信2015年將是福田走新型向跨國汽車公司的年代。

　　文化引領(lǐng)福田走向更強(qiáng)

　　福田能得到這樣好的發(fā)展和展望，最根本的原因還在于福田具有深層次的“文化基因”，在起著巨大的基礎(chǔ)性作用。

　　福田提出“科學(xué)發(fā)展、組織目標(biāo)、法律制度，以人為本”的文化核心四要素，確立了科學(xué)發(fā)展觀的是福田文化，成為保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的動力；組織目標(biāo)是企業(yè)最高的目標(biāo)，在這個組織中集中體現(xiàn)出集體主義思想，“團(tuán)隊第一，個人第二”，是福田最高目標(biāo)的體現(xiàn)，既突出了大局，又兼顧了福田人的利益；法律制度，是福田一切活動都在法律框架下進(jìn)行，這對國家和企業(yè)的利益都得到很好的保障；以人為本，福田發(fā)展中始終堅持以人為本，把人的開發(fā)作為企業(yè)核心競爭力所在，把依靠人的作用作為企業(yè)發(fā)展的基因，把提高人的素質(zhì)和能力作為企業(yè)發(fā)展最重要途徑，把尊重人，尊重人的創(chuàng)造為企業(yè)發(fā)展的根本準(zhǔn)則。正是這些福田文化造就了企業(yè)的價值觀體系，特別是福田人成為企業(yè)真正的主人翁，使企業(yè)能承受各種困難，包括最為險惡的金融危機(jī)也會是沖刺而出，任何險阻都阻檔不了。

　　從福田文化我們也可以看到企業(yè)文化的重要性，企業(yè)文化成為企業(yè)生存的基礎(chǔ)，發(fā)展的動力，行為的準(zhǔn)則，成功的核心。這就是我們認(rèn)為福田能更好發(fā)展的一種信心和依據(jù)。

　　歷史不會忘記他們

　　在慶祝福田13周年輝煌成就的時刻，我們更加懷念在福田初創(chuàng)時期，給予福田積極支持和幫助的老同志，特別是呂福源和方劼，雖然他們已經(jīng)離開了我們，但我們還是深深的懷念著他們。

　　呂福源認(rèn)為，北京市汽車工業(yè)是早期就發(fā)展起來，但經(jīng)過風(fēng)風(fēng)雨雨的歷程，處于低速度，反反復(fù)復(fù)上不去狀況，有必要從體制上，機(jī)制上加以改進(jìn)，所以他支持福田進(jìn)入北汽集團(tuán)的框架，成為北汽集團(tuán)的重要組成部分，在北汽集團(tuán)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，用改革開放的精神，共同推動北京汽車工業(yè)的發(fā)展，這個觀點(diǎn)現(xiàn)在看來還是對的。北京近幾年的快速發(fā)展，根本還在于改革開放，解放思想，進(jìn)行制度和機(jī)制改革，從而有力的推動了北京汽車工業(yè)的大發(fā)展。

　　方老對福田的發(fā)展傾注了老人家不少精力，他對呂福源，張小虞和我說：我們汽車工業(yè)的組成要以國有的大企業(yè)為主，但也要多種方式才能更好的推動競爭。你們看外國的多，看大的多，也要去看那些小的，但有活力的汽車企業(yè)，讓各種方式的企業(yè)都發(fā)展起來，以此來探索中國汽車工業(yè)改革開放的路子。他還幾次打電話告訴我，什么時候到福田去看看，我問有什么事嗎？他說沒事就不去嗎，去看看就是重要的事，所以我多次陪他到福田來看看。方老還十分關(guān)心提升福田在中央領(lǐng)導(dǎo)人心目中地位，經(jīng)他聯(lián)系安排，讓福田汽車開進(jìn)中南海，讓江澤民總書記觀看了福田的汽車，這給福田的發(fā)展帶來了巨大的鼓舞和動力。

　　在紀(jì)念即將到來共和國60周年的日子里，我們要緊隨著老一代汽車人的足跡，努力完成他們未竟的事業(yè)，我們一定要從心里告訴呂福源、方劼，福田已經(jīng)不是那時的福田，福田已是一個現(xiàn)代化汽車大集團(tuán)了，請你們安心吧！

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