據(jù)媒體報道，史玉柱確認(rèn)了巨人網(wǎng)絡(luò)的全員加薪計劃，平均加薪幅度14%，最高可以達(dá)到30%。

在此之前，1月14日巨人網(wǎng)絡(luò)宣布推出“贏在巨人”計劃，其核心是，“只要加入這一計劃，公司將為創(chuàng)業(yè)者提供資金、技術(shù)、團(tuán)隊補(bǔ)充、全國推廣運營等全方位支持。”

而一旦創(chuàng)業(yè)項目成功，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊最高可獲得20%的利潤分成。

這個項目在最初的時候似乎是定義為，引入外部創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊，不過在春節(jié)之后，史玉柱將其延伸到了鼓勵內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。內(nèi)部員工可以組建一個團(tuán)隊，通過審核后，就可以獨立開發(fā)項目，條件參照之前的外部支持。

白領(lǐng)工作和藍(lán)領(lǐng)工作的差異在于，相對難以量化，績效考量趨于復(fù)雜，員工主觀能動性的確是公司最終成敗的關(guān)鍵。

在這個過程中，“我要干”和“要我干”是截然不同的，在一些“大牌”的公司中，經(jīng)理人或者沒有更出色的管理，但是員工卻異常勤奮的工作，部分的原因是，員工對公司有認(rèn)同，希望把握職業(yè)經(jīng)驗的積累和對應(yīng)的發(fā)展機(jī)會。

單純提高員工待遇，一方面很快會觸及公司的成本低線，另一方面，未必是一種很好的激勵手段，比較極端的例子是中國男子足球，球員的收入一直在增加，但是球迷的體驗則一直在下降。

網(wǎng)絡(luò)游戲的關(guān)鍵在于開發(fā)和運營人才，尤其在網(wǎng)絡(luò)游戲進(jìn)入“大片”時代之后。

在經(jīng)濟(jì)環(huán)境欠佳的時候，人們會傾向于保有工作，這個時候似乎不需要提高薪金，但是提高薪金之后，進(jìn)一步提高了員工換工作的機(jī)會成本，事實上他們還要受到外部人才的替代壓力，這樣效率就會得以提升。

通常企業(yè)很容易犯的錯誤是，CEO給予員工一個模糊的遠(yuǎn)期回報的預(yù)期，而員工因為回避了短期衡量自身市場價值的壓力，于是也傾向于在未來實現(xiàn)高收益。但這并非是承諾，也沒有保證，從表面看，似乎是一個精明的CEO，但是世界上沒有免費的午餐，在希望落空之后，怨氣沖天的員工充滿了破壞力。

史玉柱曾經(jīng)總結(jié)，“我給員工增加工資的時候，緊接著就是我利潤最好的時候。對老板來說，你別指望最基層第一線的員工跟你一樣有雄心抱負(fù)，對你強(qiáng)調(diào)的那種企業(yè)文化有認(rèn)同，實際上他們更多的人還是面臨著要考慮個人利益問題。”

我們可以注意到，是最高20%的利潤分成，而不是股權(quán)。

《贏在中國》第三賽季晉級篇第六場，選手楊俊平說，假如說開一個店投資100萬塊錢，這里頭主要員工擁有49%的股份，我擁有51%的股份。

史玉柱則點評：你給員工的股份，在他們眼里未必有多大價值，不如給他們現(xiàn)金，你自己持100%的股份。這樣的話，從眼前來看，你的員工是高興的，從長遠(yuǎn)看，你付出的成本是有可能最低。

公司的實質(zhì)是，管理成本來替代市場交易成本，換句話說，老板不要去回避，提供給員工清晰可見的回報，自身去承擔(dān)或者接受最終的市場結(jié)果。

另一個問題是，要清晰理解，員工創(chuàng)業(yè)的目的。

巨人網(wǎng)絡(luò)曾經(jīng)有一名資深的開發(fā)人員武強(qiáng)，在巨人參與開發(fā)了《征途》。不過在2007年7月，他離開了巨人，理由也很簡單，幾個朋友在杭州成立了一個公司，讓我做研發(fā)總監(jiān)。那么這里自主性和靈活性可能是更重要的。武強(qiáng)自己也說，“有項目的游戲人就是幸福的游戲人，至于項目是別人的還是自己的，當(dāng)時倒沒想過那么多?！?/p>

在經(jīng)歷了這一段體驗之后，2008年7月武強(qiáng)回到了巨人網(wǎng)絡(luò)?；氐搅耸煜さ墓ぷ鳝h(huán)境，同時對業(yè)務(wù)有了新的理解。在同史玉柱互動的過程中，“贏在巨人”的構(gòu)想開始實踐。

上市時，史玉柱仍然持有68.43的股權(quán)，另有18.57的股權(quán)由史靜持有。股權(quán)沒有稀釋，但是巨人網(wǎng)絡(luò)卻是成長最迅速的網(wǎng)絡(luò)游戲公司之一。

一些創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊，在初期因為受到現(xiàn)金流的壓力，輕易出讓股權(quán)，不在于是否是昂貴的，而是股權(quán)持有多元之后，企業(yè)陷入復(fù)雜的股權(quán)關(guān)系，根本就沒有為股東創(chuàng)造未來的可能。此外，如果公司不能將資源盡可能保留在公司內(nèi)部，很快對員工也就失去了承諾的前提。

人們并不是一天內(nèi)就學(xué)會當(dāng)老板。

1996年，還在腦黃金的時代，史玉柱組織全國總公司經(jīng)理和總部中層以上的管理人員拜訪了廣東省高明市重刑犯監(jiān)獄……

在很多年之后，史玉柱最終在“資本人格化”和“理念”中，尋找到了平衡，或者說有了更深入的理解。

　　新聞回顧：

史玉柱逆市給巨人全體員工加薪 最高30%

新浪科技 馬城

2月20日凌晨消息，巨人網(wǎng)絡(luò)內(nèi)部人士透露，該公司董事長兼CEO史玉柱最近明確了全員加薪計劃，平均加薪幅度14%，最高加薪幅度達(dá)30%。

據(jù)悉，巨人也因此成為繼阿里巴巴之后又一家在金融風(fēng)暴的影響中逆市加薪的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。據(jù)透露，此次加薪繼續(xù)向研發(fā)部門傾斜，體現(xiàn)了巨人網(wǎng)絡(luò)“加大研發(fā)投入，厚待研發(fā)團(tuán)隊”的一貫策略。

巨人成立之初只有一個項目幾十個人的研發(fā)團(tuán)隊，截至2008年底，該公司已擁有超過千人的研發(fā)隊伍，為行業(yè)研發(fā)人員規(guī)模最大的公司之一。該公司高管也多次公開表示出對研發(fā)工作的重視，曾稱業(yè)績好的研發(fā)骨干薪酬比總裁還高。

巨人今年還推出了“贏在巨人”計劃，該計劃除了鼓勵外部團(tuán)隊加盟，還對公司內(nèi)部研發(fā)人員實行相同政策。鼓勵研發(fā)人員組隊開發(fā)新項目，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊可參與項目收益分成，最高分成比例為20%。

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