3．對(duì)“運(yùn)氣”的看法

曾經(jīng)有人問王永慶，他的成功是否是因?yàn)檫\(yùn)氣特別好？

王永慶回答說：“是的，我的運(yùn)氣不錯(cuò)。不論是成功或失敗，一般都會(huì)怪運(yùn)氣。不過我認(rèn)為以前成功與失敗都可以說是運(yùn)氣的緣故，但以后就不能這么說了。失敗的人如果只說運(yùn)氣不好而不努力奮斗，運(yùn)氣是永遠(yuǎn)也不會(huì)來的；成功的人，如果認(rèn)為運(yùn)氣好而不努力進(jìn)步，他的運(yùn)氣也會(huì)變壞的。”

有意思的是，松下公司中的一位員工也問過松下一個(gè)相同的問題，他在想了很久后說：“可能是我對(duì)‘運(yùn)氣’的看法決定了我的成功。因?yàn)橐话闳硕紩?huì)把自己的成功歸結(jié)為自己努力的結(jié)果，而把失敗歸結(jié)為運(yùn)氣差。但我的態(tài)度剛好與之相反，當(dāng)經(jīng)營順利的時(shí)候，我會(huì)認(rèn)為是運(yùn)氣好的緣故，而當(dāng)經(jīng)營不順利時(shí)，我會(huì)認(rèn)為是自己努力不夠的關(guān)系?！?

這就是王永慶與松下幸之助對(duì)待運(yùn)氣的看法，雖然他們的回答不盡相同，但其中包含的“積極的態(tài)度”卻是驚人的一致，真所謂“英雄所見略同”。

但他們畢竟處于不同的生長環(huán)境與文化氛圍中，而且即使是“神”，對(duì)待某些問題的看法也不會(huì)完全相同，因此，王永慶與松下幸之助在某些理念上又體現(xiàn)出完全不同的特點(diǎn)，最典型的就是他們?cè)谟萌苏軐W(xué)上的差異。

對(duì)待用人，王永慶一直堅(jiān)信采用“剛性”的逼迫式管理更能提高效率。因此在王永慶的管理體系中，他特別成立了人數(shù)達(dá)兩百余位的總經(jīng)理室，這個(gè)部門的主要工作就是，不斷在各事業(yè)分支機(jī)構(gòu)中發(fā)現(xiàn)問題、追蹤、考核，使員工隨時(shí)都有緊迫感，不敢滿足于現(xiàn)狀。通過這樣一個(gè)幕僚機(jī)構(gòu)，王永慶將他的經(jīng)營理念落實(shí)到最基層。

與此同時(shí)，王永慶自己也會(huì)直接參與到這種管理中。每天中午，他都在公司進(jìn)行著名的“午餐匯報(bào)”，他的做法是：在會(huì)議室召見各事業(yè)部的主管，先聽他們的報(bào)告，然后提出犀利而又細(xì)微的問題逼問他們。王永慶精力過人，對(duì)復(fù)雜的數(shù)字過目不忘，又愛用追根究底的方式來詢問，因此這種壓力式的管理制度在他手中體現(xiàn)得淋漓盡致。?

相對(duì)于王永慶的剛性管理，松下更傾向于柔性的管理理念。

松下指出，有一種領(lǐng)導(dǎo)者，運(yùn)用超人的智慧與領(lǐng)袖氣質(zhì)，能有效地領(lǐng)導(dǎo)部下達(dá)成目標(biāo)。他自認(rèn)能力不足，身體又不好，所以不采用上述的領(lǐng)導(dǎo)方式，他的方式是向部下求助，請(qǐng)求部下提供智慧。

他常對(duì)他的員工說：“我做不到，但我知道你能?！?

他指出，當(dāng)他的員工只有１００人時(shí)，他要站在員工的最前面，用命令來指揮工作；當(dāng)他的員工增加到１０００人時(shí)，他就必須站到員工中間，誠懇地請(qǐng)求大家相助；當(dāng)員工達(dá)到１萬人時(shí)，他只要站在員工的后面，心存感激即可；如果員工達(dá)到５萬或１０萬時(shí)，那除了感激還不夠，必須雙手合十，以拜佛的虔誠之心來領(lǐng)導(dǎo)他們。

這一段話，無疑是松下柔性管理的精髓所在，這也凸顯了他與王永慶不同的用人理念與領(lǐng)導(dǎo)方法。

然而更大的不同還是在于他們回饋社會(huì)的方式上。

在成為臺(tái)灣的富豪之后，王永慶立志于創(chuàng)辦一些社會(huì)公益性的企業(yè)，于是，他創(chuàng)辦明志工專，設(shè)立長庚紀(jì)念醫(yī)院，成立明德基金會(huì)生活素質(zhì)研究中心，并把臺(tái)塑的管理制度轉(zhuǎn)移給下游工業(yè)，他相信自己能運(yùn)用已得的經(jīng)驗(yàn)與成就來造福社會(huì)。

而松下在這方面有著更崇高的理想。后期的松下已超出了企業(yè)家的范疇，向著哲學(xué)家的領(lǐng)域邁進(jìn)。

松下在56歲時(shí)創(chuàng)立ＰＨＰ研究所，ＰＨＰ是Peace and Happiness through Prosperity的簡寫，意思是——透過繁榮來追求和平與幸福；68歲時(shí)，他辭去了社長職務(wù)，更加專心地致力于ＰＨＰ的研究工作；83歲時(shí)，松下寫了一本書，叫《我的夢(mèng)、日本的夢(mèng)、二十一世紀(jì)的日本》，書中反復(fù)研究了日益混亂的日本，描繪了30年后理想的日本社會(huì)——該書成為松下一生的最高成就，對(duì)日本影響深遠(yuǎn)。?

王家最后的秘密

但現(xiàn)已88歲高齡的王永慶卻還保留著最后的一個(gè)秘密——他把事業(yè)交給誰？

王永慶一生娶有三位太太，這三位女人又為王家“貢獻(xiàn)”了九位子女。從２０世紀(jì)七八十年代開始，王永慶便逐漸將自己的子女安排進(jìn)臺(tái)塑，并陸續(xù)擔(dān)任一些重要的崗位——在王永慶看來，由他一手創(chuàng)辦的臺(tái)塑理所當(dāng)然還要交接下去。

但這個(gè)交接工作進(jìn)行得并不順利。

原本，王永慶希望將臺(tái)塑交給自己的長子——王文洋，這位留英12年、獲得企業(yè)管理碩士與化工博士兩項(xiàng)學(xué)位的兒子，在企業(yè)經(jīng)營上最得王永慶信任，也一度成為臺(tái)塑接班人的不二選擇。但在1996年，王文洋因?yàn)榘l(fā)生婚外情，與父親發(fā)生嚴(yán)重爭執(zhí)，最后一氣之下另起爐灶獨(dú)立創(chuàng)業(yè)；創(chuàng)業(yè)之后的王文洋在數(shù)次接受媒體采訪時(shí)表示，自己永遠(yuǎn)不可能再進(jìn)臺(tái)塑。

那場風(fēng)波之后，關(guān)于臺(tái)塑接班人的問題便成為臺(tái)灣島內(nèi)最大的秘密。一般以為，王永慶現(xiàn)在的想法，更傾向于將事業(yè)交給他弟弟王永在的兒子王文淵。在2003年中時(shí)，臺(tái)塑成立了一個(gè)五人決策小組，其中便包括王文淵及王文潮(王永在的另一個(gè)兒子)——在外人看來，這便是將來臺(tái)塑的接班人團(tuán)隊(duì)。

其實(shí)真正令人關(guān)心的并非是由誰來接班的問題，而是有沒有人能取代王永慶精神領(lǐng)袖的地位，有沒有人能繼承他的刻苦耐勞、追根究底，他的嚴(yán)以律己、嚴(yán)以律人，以及他驚人的意志力和事業(yè)心，這才是關(guān)鍵所在。

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