愛華網(wǎng)? ? ? 傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略矩陣
傳統(tǒng)企業(yè)應(yīng)該采取怎樣的戰(zhàn)略，應(yīng)對“門口野蠻人”的挑戰(zhàn)？
如圖“傳統(tǒng)企業(yè)向移動互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略矩陣”所示：
縱軸“核心業(yè)務(wù)易替代性”，表示企業(yè)最主要的業(yè)務(wù)是否受到了移動互聯(lián)網(wǎng)的替代沖擊。
橫軸“價值來源”表示，在沖擊下，企業(yè)所處行業(yè)的盈利模式是否發(fā)生了顯著改變。
由此，企業(yè)的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略可落在四個象限。
左下象限，表示在沖擊下，盈利模式并未發(fā)生質(zhì)變，企業(yè)核心收入還沒有被傷及。例如，一些制造型企業(yè)感覺電子商務(wù)對自己有影響，但還沒有傷筋動骨。
因此，你可以選擇“競爭力提升戰(zhàn)略”，增強產(chǎn)品和渠道的競爭力，如你也上天貓開店，給京東供貨，強化自己的既有能力。
右下象限，表示沖擊雖還沒到傷筋動骨的程度，但行業(yè)的生意規(guī)則已經(jīng)開始發(fā)生變化。例如零售業(yè)，整體市場仍處于增長之中，但移動互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)開始改變了行業(yè)的生意特點，團購、O2O等正在全面爆發(fā)。因此，你要奉行“新模式戰(zhàn)略”，主要是進行商業(yè)模式創(chuàng)新。
左上象限，表示盡管行業(yè)最主要的游戲規(guī)則沒有變化，但移動互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)沖擊到了企業(yè)最核心的業(yè)務(wù)單元，企業(yè)面臨極大的生存危機。例如，中國的紙媒在2013年陷入了集體性危機之中。你要通過組織的改革、裂變尋求再生，我們稱之為“組織裂變戰(zhàn)略”。
右上象限，表示移動互聯(lián)網(wǎng)跨界入侵極深，整個行業(yè)的生態(tài)體系已經(jīng)被改變了。例如，在智能電視、互聯(lián)網(wǎng)視頻的相互推動下，整個電視行業(yè)的生態(tài)整體正在發(fā)生變化。企業(yè)只能通過“生態(tài)重塑戰(zhàn)略”來確保在巨變中生存。
總而言之，在移動互聯(lián)網(wǎng)的沖擊下，你要根據(jù)所處的商業(yè)環(huán)境，在四種戰(zhàn)略中做出選擇。下面我們就詳細分解。
許多企業(yè)的決策者看到了移動互聯(lián)網(wǎng)的威力，但認為沖擊初露端倪，還沒有傷及筋骨，行業(yè)游戲規(guī)則也沒有發(fā)生質(zhì)變。于是，選擇把產(chǎn)品做得更好，或把渠道做得更寬，是最普遍的戰(zhàn)略選擇。
以路由器行業(yè)為例。
2013年，被稱為“智能路由器元年”。傳統(tǒng)的家用路由器，主要是網(wǎng)絡(luò)共享、有線轉(zhuǎn)無線、寬帶撥號等，而所謂智能路由器，則開始強化在多撥、脫機下載、網(wǎng)絡(luò)存儲、遠程管理等方面的功能。
如果把智能路由器視為家庭網(wǎng)絡(luò)中心的話，它未來不僅可以控制網(wǎng)絡(luò)，甚至可以控制網(wǎng)頁、控制應(yīng)用、向用戶推薦網(wǎng)址和商品。換言之，它是互聯(lián)網(wǎng)世界的一個重要入口。
在各方力量的作用下，家用路由器行業(yè)正在經(jīng)歷一場變革與洗牌，基本格局是，傳統(tǒng)的普聯(lián)、磊科、騰達等企業(yè)主導(dǎo)市場，百度、360、小米、極路由等具有“互聯(lián)網(wǎng)思維”的企業(yè)虎視眈眈。
于是，傳統(tǒng)企業(yè)普遍選擇“競爭力提升戰(zhàn)略”，即提升路由器產(chǎn)品的功能或性能，抵抗入侵者。
普聯(lián)的TP-Link在長期主打穿墻這一特點的基礎(chǔ)上，發(fā)布了TPmini，這是一款能當路由器的安卓機頂盒。磊科則與360推出主打安全的第2代安全路由器NI360，也與迅雷攜手推出主打下載的路由器。
再以汽車行業(yè)為例。
正如李書福所說，“互聯(lián)網(wǎng)倒逼可以把人逼死、把企業(yè)逼垮，其實就是革命，只不過是個不一樣的表達方式。”
但就在互聯(lián)網(wǎng)和IT企業(yè)大舉進軍智能汽車和車聯(lián)網(wǎng)世界的時候，一些汽車制造商也在進行著一場聲勢浩大的保衛(wèi)戰(zhàn)。
汽車業(yè)的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略重點放在產(chǎn)品競爭力提升上，大佬們?nèi)缥譅栁?、奧迪、奔馳、福特都看好發(fā)動機小排量化、電驅(qū)動化和自動駕駛智能化等趨勢，竭盡全力提升汽車的硬件功能和性能，同時，還在積極開發(fā)車載信息系統(tǒng)（包括智能設(shè)備無線連接的功能和應(yīng)用等），以此對抗互聯(lián)網(wǎng)公司。
它們很清楚地意識到：用車不僅是一次性購買行為，未來將是不斷更新的服務(wù)消費行為。
提升產(chǎn)品競爭力的抵抗戰(zhàn)略，離企業(yè)既有的核心能力比較近，無非是在既有基礎(chǔ)上優(yōu)化或升級，不對企業(yè)肌體進行顛覆性的改革，便于實施。
但其最大缺點在于，它假定本行業(yè)的盈利模式?jīng)]有發(fā)生劇烈變化。這種前提假定通常都蘊藏著極大的風(fēng)險，它可能使你失去了變革轉(zhuǎn)型的機會。
事實上，今天的傳統(tǒng)路由器廠家，正籠罩于小米、360、百度極有可能祭出的“硬件免費”陰影之下；今天的傳統(tǒng)汽車廠家，也正在忐忑地看著Tesla對汽車業(yè)發(fā)起的沖擊。競爭力提升戰(zhàn)略，也許是穩(wěn)妥、可行的，但也可能失之保守。
如果變革一定要搞，為什么不早搞？
“組織裂變”：能否絕地反擊
如果一個企業(yè)，過去統(tǒng)治它的是嚴謹?shù)牧鞒毯蛶资瓴蛔兊牧?xí)慣，那么它在移動互聯(lián)網(wǎng)沖擊下會顯得尤為不適，甚至無法生存。
新媒體已經(jīng)嚴重分流侵蝕了傳統(tǒng)媒體的訂閱收入和廣告收入，雖然新媒體的核心盈利模式也是以廣告為主。
此時，可以謀求采用“組織裂變戰(zhàn)略”尋求突破，《中國經(jīng)營報》的轉(zhuǎn)型即屬于典型。
《中國經(jīng)營報》作為具有一定影響力的傳統(tǒng)財經(jīng)類報紙，也不可避免地遭遇到新媒體咄咄逼人的替代沖擊，在報社李佩鈺社長致全體員工公開信中， 可以看到?jīng)Q策層的轉(zhuǎn)型思考：
“平面媒體的黃金十年，既是一種恩賜，也是一種傷害。它導(dǎo)致的結(jié)果是，在中國所有行業(yè)中，平面媒體是整體經(jīng)營水平最低、最為粗放的行業(yè)，導(dǎo)致我們在產(chǎn)業(yè)冬天到來之際一度驚慌失措?！?br>
“對于很多同行來說，‘把字印在紙上’就是報紙存在的原理，是報社日復(fù)一日運轉(zhuǎn)的邏輯，是很多人全部的技能所在，也是一個雖然日漸勢微但仍然有效的商業(yè)模式。改變它的難度不亞于推倒重來。這么看來，沒落的不是平面媒體，而是被‘平面化’的思維，是被磨平的進取心，是業(yè)者自我膜拜所營造出的高貴冷艷的假象。”
“明年，這個報社沒有基于傳統(tǒng)官媒的各層干部了，廣告部門沒有了，取而代之的是像互聯(lián)網(wǎng)公司一樣的形形色色的項目團隊。請不要懷疑，這就是我們的未來，是我們無可回避的改變?！?br>
“這一次機構(gòu)調(diào)整唯一的原則就是以客戶需要為中心，為導(dǎo)向。未來，我們的所有業(yè)務(wù)都是圍繞客戶需要展開的。市場開拓方面的崗位會大大增多，為出版流程服務(wù)的崗位會大為減少……除了行政、法務(wù)、財務(wù)、人力資源、后期制作這些支持部門，以及新聞中心、網(wǎng)絡(luò)中心這樣的平臺部門之外，其余的全部是以產(chǎn)品為中心的項目團隊。這樣的項目團隊將來也許會有十幾個之多，并且它的存在也是動態(tài)的，贏利即生，虧損即亡。團隊內(nèi)部的結(jié)構(gòu)也是扁平的，以產(chǎn)品經(jīng)理和客戶經(jīng)理為代表，實現(xiàn)不同工種人員的跨界合作。不同項目團隊之間，也許會存在某種競爭，但更多的應(yīng)該是為響應(yīng)客戶需求而進行協(xié)同作戰(zhàn)，相互取長補短，共同營造生態(tài)化、共成長的新型組織形態(tài)。”
在組織進入到危機時刻，劃小核算單元，減少管理層級，資源向前傾斜，業(yè)績收入捆綁的阿米巴經(jīng)營模式，越來越被認為是轉(zhuǎn)型期企業(yè)釋放變革能力，鼓勵絕地求生的重要戰(zhàn)略。
與之類似的是中國電信，其傳統(tǒng)核心業(yè)務(wù)話音、短彩信正受到微信等OTT業(yè)務(wù)的強烈沖擊。于是中國電信從2013年開始，積極推進“一去兩化”戰(zhàn)略，即去電信化、市場化、差異化，戰(zhàn)略中的重要內(nèi)容就是全面劃小核算單元，積極推進團隊承包制，試圖通過激發(fā)組織活力，給中國電信這個龐然大物帶來再成長的新動力。
事實上，在傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中，以組織的裂變帶來創(chuàng)新的解放，是極為重要的戰(zhàn)略之一。但大部分企業(yè)的問題在于，缺少及時裂變的勇氣與果敢，往往等到了瀕臨懸崖，才無奈地組織變革。
“新模式戰(zhàn)略”：大想法拼上大陣痛
悄然之間，許多生意的價值源泉正在發(fā)生變化。這通常并不取決于企業(yè)的意志，而是由客戶的需求變遷、技術(shù)進步、競爭對手創(chuàng)新綜合作用而成。一個企業(yè)如果真正想做百年老店，就不能抱殘守缺，而必須敢于提出新的盈利模式構(gòu)思，并有能力付諸實現(xiàn)。
零售業(yè)，是受到電商沖擊最劇烈的行業(yè)。在這個此消彼長的過程中，傳統(tǒng)的零售業(yè)正在醞釀巨變，經(jīng)歷從實體到虛擬電商再到虛實結(jié)合的商業(yè)大變局。
我們設(shè)想以下的消費場景：假定一個顧客走入了一個Shopping Mall，她并沒有急于去血拼，而是在手機搜索框內(nèi)搜索自己想要購買的商品?；谒幍奈恢茫阉鹘Y(jié)果向她反饋出了附近所有相關(guān)商店的名稱、位置及價格，她可以按照銷售量、價格、折扣力度等進行排序，然后再有的放矢地去購買。
她買完東西之后，又收到通知，商場內(nèi)她有會員卡的一家美容店正在面向會員促銷，優(yōu)惠力度很大，于是她又逛了過去……你看，基于移動互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)的O2O模式，就能發(fā)揮實體店面的優(yōu)勢，使消費者與周邊的商品和服務(wù)資源之間，更加便捷地相互發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)生交互和連接，使消費者的尋找、挑選、交易、交付更加便利、自然。
最重要的是，傳統(tǒng)零售業(yè)在深度介入O2O創(chuàng)新的過程中，可以開掘出全新的盈利模式。這就是“新模式戰(zhàn)略”在零售業(yè)的應(yīng)用。
2013年10月，蘇寧以4.2億美元收購了網(wǎng)絡(luò)視頻媒體PPTV。蘇寧看重后者的是覆蓋網(wǎng)頁端、PC端、手機端、Pad端及率先進軍互聯(lián)網(wǎng)電視的優(yōu)勢，想借此進軍OTT（Over The Top，指互聯(lián)網(wǎng)公司越過運營商，發(fā)展基于開放互聯(lián)網(wǎng)的各種視頻及數(shù)據(jù)服務(wù)業(yè)務(wù)），探索互動視頻購物、劇情植入式消費、精準客戶推廣等視頻與電商的全新結(jié)合模式。
蘇寧還在硅谷核心城市帕洛阿托（Palo Alto）設(shè)立了硅谷研究院，從事搜索、大數(shù)據(jù)以及高性能計算等方面的研究。
張近東說，在蘇寧向電商轉(zhuǎn)型的過程中，“線上線下融合的O2O新模式，既超越了傳統(tǒng)實體零售的管理水平，也超越了傳統(tǒng)純電商平臺的技術(shù)局限，是一種全新的、面向未來的、真正順應(yīng)了消費者需求的顛覆性模式”。這也是他在全球科技之巔硅谷設(shè)立研發(fā)中心的探索初衷。
在張近東看來，“推動零售業(yè)的第三次浪潮已經(jīng)到來，即把線上便利性與線下體驗功能融合起來的O2O模式”。
在線上，將原先純粹銷售功能的店面，升級為集展示、體驗、物流、售后服務(wù)、休閑社交、市場推廣為一體的新型互聯(lián)網(wǎng)化門店；在線下，全店開通免費Wi-fi、實行全產(chǎn)品的電子價簽、布設(shè)多媒體的電子貨架，利用互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)收集分析各種消費行為，推進實體零售進入大數(shù)據(jù)時代。
零售業(yè)盈利模式將在移動互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)的驅(qū)動下，從靠占據(jù)壟斷地位賺取利潤，逐漸轉(zhuǎn)向為用戶提供深度服務(wù)賺取利潤。
作為一種戰(zhàn)略，“新模式戰(zhàn)略”是一種典型的探索性戰(zhàn)略，探索過程中必然面臨種種不適。蘇寧在2013年前三季度財報虧損，就是戰(zhàn)略探索必然要支付的代價。
“生態(tài)重塑”：舊生態(tài)坍塌之前最劇烈的一場變革
隨著智能手機、平板電腦、4G等新技術(shù)的快速滲透，移動互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)越來越深入地影響到傳統(tǒng)行業(yè)。傳統(tǒng)企業(yè)想要生存，就不僅要實現(xiàn)自我救贖，還要搭建全新的生態(tài)體系。其中非常典型的就是電視產(chǎn)業(yè)。
電視產(chǎn)業(yè)正處于舊生態(tài)體系坍塌、新生態(tài)體系形成的關(guān)鍵時期。截至2013年年底，電視機用戶總存量5.5億臺，其中智能電視9100萬臺，機頂盒總存量1500萬臺。根據(jù)預(yù)測，到2015年底，國內(nèi)聯(lián)網(wǎng)電視用戶總存量將達1.7億臺以上，OTT機頂盒將達到3000萬臺以上，互聯(lián)網(wǎng)電視終端總量將達到2億臺，4年后即2018年電視機將基本實現(xiàn)全部智能化。
智能手機、平板電腦已經(jīng)大幅分流了電視機上的收視時長。隨時、隨地、海量、免費、多屏、社交、移動等技術(shù)和業(yè)務(wù)優(yōu)勢，使智能手機和PAD正在成為個人的娛樂和信息消費中心，而電視機正在逐漸淪為大屏顯示器。
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)跨界進入電視終端產(chǎn)業(yè)，無意在硬件上賺錢，甚至零利潤、倒貼來發(fā)展智能電視機和OTT機頂盒，這將給傳統(tǒng)電視廠商以致命一擊。
2015年底互聯(lián)網(wǎng)電視的總活躍用戶將達到1億以上，占目前有線電視總用戶的一半左右。當人們習(xí)慣了免費、個性化的收視之后，拋棄有線電視將不可避免，有線電視的市場份額也將逐漸被互聯(lián)電視分食。
未來電視機的盈利模式是：彩電廠除了設(shè)備硬件收入，還有另外三個賺錢的途徑——內(nèi)容分成、應(yīng)用分成和廣告分成。如用戶在觀看了付費的影視內(nèi)容后，彩電廠就可以和華數(shù)、騰訊視頻等視頻內(nèi)容提供商分成；用戶下載了APP應(yīng)用，彩電廠也可以與APP的開發(fā)者分成；今后電視界面就是一個媒體，可以產(chǎn)生廣告收入。
電視產(chǎn)業(yè)正在經(jīng)歷的變革，也許是整個產(chǎn)業(yè)誕生以來最劇烈的一場變革。身在其中的企業(yè)必須進行適應(yīng)性戰(zhàn)略調(diào)整。中國的幾大傳統(tǒng)電視巨頭，正不約而同地走向完善整個生態(tài)體系的道路。
正如康佳集團董事局主席侯松容所說，智能電視催生的不僅是令人眼花繚亂的各種應(yīng)用，更是一個個獨立的產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，“生態(tài)系統(tǒng)”的構(gòu)建正在成為企業(yè)之間競爭的重中之重。
TCL、創(chuàng)維、海信、長虹、康佳等國內(nèi)主流電視企業(yè)，都制定了智能戰(zhàn)略，正積極打造從硬件、軟件、內(nèi)容、服務(wù)到渠道的智能產(chǎn)業(yè)鏈。
比如創(chuàng)維建了酷開網(wǎng)，TCL設(shè)立了歡網(wǎng)。最近幾年還紛紛與CNTV、百視通、華數(shù)、南方傳媒等國內(nèi)七大互聯(lián)網(wǎng)視頻內(nèi)容牌照商，以及科大訊飛、金山、銀聯(lián)等語音控制、云存儲、金融的服務(wù)商結(jié)盟，豐富電視機的內(nèi)容和智能功能。
在全新的智能“生態(tài)”構(gòu)建中，海信收購了一個加拿大的安卓系統(tǒng)開發(fā)團隊；創(chuàng)維專門成立了軟件研究院；TCL將智能手機和智能電視的軟件開發(fā)團隊進行整合……在操作系統(tǒng)方面，TCL、長虹、海信合作的“中智盟”發(fā)布了全球首個針對智能電視的操作系統(tǒng)，海信發(fā)布了海安系統(tǒng)，創(chuàng)維發(fā)布了“天賜系統(tǒng)”。
作為“生態(tài)重塑戰(zhàn)略”的奉行者，試圖重塑電視產(chǎn)業(yè)生態(tài)的創(chuàng)維們還在路上，難言勝敗。它們想把自己定位為新的電視產(chǎn)業(yè)生態(tài)的平臺領(lǐng)導(dǎo)者，則必須依賴整個商業(yè)生態(tài)體系及創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)，來生產(chǎn)使其自身的平臺更具價值的補足品。
奉行“生態(tài)重塑戰(zhàn)略”平臺領(lǐng)導(dǎo)者必須認識到，在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，商業(yè)進化的真正實質(zhì)是：企業(yè)越來越多的資產(chǎn)位于其邊界之外，一個平臺型企業(yè)在很大程度上取決于該組織與生態(tài)相連接的能力。
總結(jié)／轉(zhuǎn)型可能在過程中縮水
本文所提出的傳統(tǒng)企業(yè)四種轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，“競爭力提升”“組織裂變”“新模式”“生態(tài)重塑”，事實上往往貫穿一個企業(yè)轉(zhuǎn)型的過程。
從商業(yè)實踐來看，絕大多數(shù)企業(yè)的轉(zhuǎn)型失敗在于，初期過多寄托于產(chǎn)品和渠道的競爭力改善，即希望通過“競爭力提升戰(zhàn)略”來完成轉(zhuǎn)型。發(fā)現(xiàn)沒有達到效果之后，依次開啟“新模式”“組織裂變”或“生態(tài)重塑”。
但移動互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)新速度，已經(jīng)等不及傳統(tǒng)企業(yè)緩慢而遲滯的長期試驗，這使得大量的傳統(tǒng)企業(yè)在轉(zhuǎn)型途中開始價值縮水乃至衰亡。
一個富有前瞻性的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型路徑，需要在剛剛嗅到危機氣息的時候，已經(jīng)將生態(tài)變革作為頂層設(shè)計，在盈利模式上積極探索新型模式，在組織資源配置模式上積極推進組織裂變，輔以產(chǎn)品和渠道的競爭力提升，不如此，不足以完成艱險萬分的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型動作。
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