愛華網(wǎng)Vivendi和Webvan認(rèn)為，蹩腳戰(zhàn)略的缺點(diǎn)通常是令人遺憾的顯而易見--至少在進(jìn)行回顧時(shí)是這樣的。但是優(yōu)秀戰(zhàn)略也有可能失敗，當(dāng)這種情況發(fā)生時(shí)，通常很難準(zhǔn)確地說出原因是什么。但是，除了一些顯而易見的，例如完善的計(jì)劃和執(zhí)行的重要性之外，相對(duì)很少有管理者把思考的重心放在要將一個(gè)優(yōu)秀戰(zhàn)略變成執(zhí)行結(jié)果，最合適的過程以及領(lǐng)導(dǎo)能力是怎樣的上面。
沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授LawrenceG.Hrebiniak認(rèn)為，MBA的培訓(xùn)管理者熟知很多有關(guān)如何制訂一套戰(zhàn)略的相關(guān)知識(shí)，但是對(duì)如何有效的實(shí)施它們卻知之甚少。“公司里的很多MBA很了解應(yīng)該怎樣制訂一套有效的計(jì)劃，但是一涉及到執(zhí)行層面就會(huì)出現(xiàn)問題?！薄稇?zhàn)略執(zhí)行：進(jìn)行卓有成效的實(shí)施和改變》（沃頓大學(xué)出版社）的作者Hrebiniak如是說。“即使他們都是非常優(yōu)秀的經(jīng)理人，隨著時(shí)間的推移，這些經(jīng)理人也需要從沉重的打擊和失敗中汲取教訓(xùn)，通過經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行學(xué)習(xí)，這意味著他們會(huì)犯各種各樣的錯(cuò)誤?！?這些在執(zhí)行層面專業(yè)性能力的缺乏可能會(huì)導(dǎo)致嚴(yán)重的后果。最近，Marakon聯(lián)合管理咨詢公司以及經(jīng)濟(jì)情報(bào)中心機(jī)構(gòu)聯(lián)合發(fā)起的對(duì)197家公司的高級(jí)執(zhí)行官的調(diào)查顯示，他們的公司僅收到了戰(zhàn)略計(jì)劃預(yù)期的63%的效果。Marakon舊金山分部的MichaelMankins說，他堅(jiān)信預(yù)期和實(shí)際表現(xiàn)間的差異是有效執(zhí)行公司戰(zhàn)略方面的失敗。 但是有效的執(zhí)行可以進(jìn)行傳授嗎？“我想至少你可以讓人們意識(shí)到一些關(guān)鍵性的差異，”Hrebiniak說，“你可以建立一個(gè)模型……如果人們知道關(guān)鍵因素是什么，他們就會(huì)知道去搜集哪些資料以及詢問哪些問題。” 制定同實(shí)施不能進(jìn)行同步的缺陷 雖然執(zhí)行出現(xiàn)偏差可能是由于一系列的原因，但是其中最基本的一個(gè)也許是：戰(zhàn)略重心隨著時(shí)間的推移而發(fā)生了改變。一個(gè)比較經(jīng)典的戰(zhàn)略偏移的例子是：Hewlett-Packard在購(gòu)入康柏之后，同戴爾公司在個(gè)人電腦業(yè)務(wù)上盲目競(jìng)爭(zhēng)--第一周在價(jià)格方面，第二周在服務(wù)方面，與此同時(shí)，公司試圖通過經(jīng)常發(fā)生沖突的、高成本的渠道進(jìn)行產(chǎn)品分銷。結(jié)果是：公司首席執(zhí)行官CarlyFiorina丟了飯碗，而惠普必須轉(zhuǎn)而解決更加關(guān)鍵的戰(zhàn)略問題。 第一個(gè)步驟是對(duì)挑戰(zhàn)進(jìn)行定義。最后，Marakon紐約公司雇員RichardSteele說，執(zhí)行方面的挑戰(zhàn)更多是同步性的問題--在正確的時(shí)間向正確的消費(fèi)者輸送正確的產(chǎn)品。由于一系列的原因，真正做到同步性是非常不容易的，包括這樣的現(xiàn)實(shí)：“當(dāng)前時(shí)代，任何大型公司都跨越復(fù)雜的地理區(qū)域進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，為各種類型的顧客提供各式各樣的商品。為了能獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)所帶來(lái)的利益--通過不斷擴(kuò)大規(guī)模，這些利益可以不斷得以鞏固--通過不斷的豐富基本業(yè)務(wù)，公司變得越來(lái)越復(fù)雜?！崩?，Steele說，歐洲一個(gè)地區(qū)性的制造商也許要控制15條不同的供應(yīng)鏈，因此就要很好的理解15個(gè)國(guó)家的不同市場(chǎng)，“這確實(shí)是一件非常困難的工作?！?下面再舉一個(gè)經(jīng)典的非同步性的例子。美國(guó)聯(lián)合航空公司的TED，試圖建立一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的分支機(jī)構(gòu)，以便同航空市場(chǎng)上的新秀--類似西南航空公司--開展競(jìng)爭(zhēng)。從計(jì)劃層面來(lái)講，這是一個(gè)不錯(cuò)的好主意，但是聯(lián)合航空公司試圖用公司那套舊的成本結(jié)構(gòu)同其他公司開展競(jìng)爭(zhēng)--這是公司在同低成本的航空公司競(jìng)爭(zhēng)時(shí)處于不利位置、失去市場(chǎng)份額的主要原因之一。 還有一些情況，計(jì)劃的失敗僅僅是由于計(jì)劃本身沒有被有效的傳遞到涉及其中的每一位員工那里。“我曾經(jīng)在一家公司里做咨詢，他們主要戰(zhàn)略已經(jīng)開展得如火如荼，但是兩個(gè)月之后，我下去詢問四五個(gè)級(jí)別以下的員工他們?cè)谧鍪裁磿r(shí)，員工們甚至都還沒有聽說過這項(xiàng)戰(zhàn)略計(jì)劃。”Hrebiniak如是說。員工抵制改變也可能造成戰(zhàn)略失敗。例如，管理團(tuán)隊(duì)也許希望在生產(chǎn)一件產(chǎn)品時(shí)有更多的標(biāo)準(zhǔn)化，但是一個(gè)地區(qū)市場(chǎng)經(jīng)理很可能不贊成這樣的想法?！八苍S會(huì)說我需要在巧克力里面加入更多的堅(jiān)果或者我需要完全不同的包裝規(guī)格”，Steele說?！爸挥挟?dāng)每一個(gè)人都認(rèn)為我們將切實(shí)執(zhí)行戰(zhàn)略時(shí)，我們才能真正取得成本上的好處，同時(shí)對(duì)其給予鞏固。”
在很多情況下，戰(zhàn)略受到抵制是有充分理由的。Steele認(rèn)為有時(shí)一個(gè)戰(zhàn)略可能在最高管理層是具有實(shí)際意義的，但是戰(zhàn)略制定者并沒有充分考慮到它對(duì)整個(gè)組織所產(chǎn)生的影響。例如，一個(gè)總體的戰(zhàn)略要求從公司一個(gè)子品牌那里分配過來(lái)一些資源，從而全力提升另外某個(gè)子品牌的知名度。這在某一個(gè)市場(chǎng)上也許是有效的，但是在其他地方確可能會(huì)影響生產(chǎn)率的提高。面對(duì)著減少自己品牌的生產(chǎn)，而提升在另外一個(gè)市場(chǎng)上的更有競(jìng)爭(zhēng)力的品牌這樣一種情況，品牌經(jīng)理往往會(huì)選擇抗?fàn)幓蛘咭砸环N扭曲的方式執(zhí)行戰(zhàn)略，“人力資源部門的員工會(huì)說，我不會(huì)采取任何同步行動(dòng)，也不會(huì)把錢花在戰(zhàn)略需要的地方。我將就此問題抗?fàn)幍降?！”Steele這樣描述，“而且他確實(shí)會(huì)說到辦到?！?
文化方面的因素也會(huì)影響執(zhí)行。公司有時(shí)會(huì)執(zhí)行一些標(biāo)準(zhǔn)化的戰(zhàn)略，而沒有意識(shí)到這些戰(zhàn)略要具備適應(yīng)不同市場(chǎng)的能力。即使是像沃爾瑪這樣的世界級(jí)的執(zhí)行高手，有時(shí)也會(huì)由于文化因素犯一些錯(cuò)誤。一個(gè)例子是，沃爾瑪在巴西開第一家店時(shí)，曾試圖以同美國(guó)相同的方式跟供應(yīng)商簽訂條款，沃爾瑪在美國(guó)市場(chǎng)上占據(jù)著巨大的市場(chǎng)份額，但是在巴西卻沒有同樣的優(yōu)勢(shì)。自然而然，戰(zhàn)略受到了供應(yīng)商們的抵制，而沃爾瑪也被迫重新制定戰(zhàn)略。 公司內(nèi)部的文化因素同樣可能帶來(lái)問題。Steele指出，典型的市場(chǎng)人員在一個(gè)以兩年為周期的過程中完成品牌轉(zhuǎn)換。而與此同時(shí)，運(yùn)營(yíng)經(jīng)理們通常會(huì)選擇速度更慢，但是更穩(wěn)固的五年一周期的節(jié)奏。這樣的差異造成他們對(duì)公司的過去和未來(lái)的完全不同的看法。而雇主之間的動(dòng)機(jī)差異也可能造成各種摩擦。“我們希望得到A，但是卻被給予B。固有的獎(jiǎng)勵(lì)存在了大約21年了，很難改變，他們給予我們完全不同的東西。因此，我們很難按照戰(zhàn)略的要求完成某項(xiàng)工作，”Hrebiniak如是說。 沃頓商學(xué)院和Marakon的專家都認(rèn)為，最大的問題在于對(duì)執(zhí)行層面問題的忽視。一旦戰(zhàn)略被確定下來(lái)，對(duì)執(zhí)行層面的跟蹤問題就會(huì)少到令人吃驚的地步。 Mankins說“少于15%的公司會(huì)制定規(guī)劃跟蹤戰(zhàn)略執(zhí)行，會(huì)考慮他們將怎樣執(zhí)行戰(zhàn)略、執(zhí)行什么?！备嗟墓臼沁@樣一種情況，被有效衡量的只有公司第一年的目標(biāo)--而經(jīng)理們通常會(huì)將第一年的目標(biāo)設(shè)置的低一些，從而滿足股東對(duì)紅利的要求。他認(rèn)為，公司缺乏反省機(jī)制，這樣，經(jīng)理們很容易忽視失敗的計(jì)劃。進(jìn)而，執(zhí)行過程中的瓶頸問題會(huì)被進(jìn)一步掩蓋，就更別說采取改正措施了。 Marakon舊金山分部的MikePerigo的看法是，想要計(jì)劃被有效執(zhí)行，其中頻繁良好的溝通是必不可少的?！拔覀儼l(fā)現(xiàn)，有效地組織一般具有以下特點(diǎn)，在領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)同部門管理者之間有著良好的溝通，有例行的交流會(huì)議。”員工和流程
什么是應(yīng)該被完成的工作？Mankins說有兩個(gè)學(xué)派是研究改善執(zhí)行力的最佳方式。
一個(gè)學(xué)派強(qiáng)調(diào)員工：只要在職位上安排合適的人選，那么自然而然正確的事情就會(huì)被完成。在人才學(xué)派中，還有幾個(gè)分支。一些專家堅(jiān)持認(rèn)為，合適的人才是被招聘來(lái)的，而不是被培養(yǎng)出來(lái)的，Mankins說“你聘請(qǐng)A來(lái)公司工作，給予他們高額的薪資水平，這種獎(jiǎng)勵(lì)基于他們的產(chǎn)出和表現(xiàn)--同其他的商業(yè)領(lǐng)域或地區(qū)沒有什么關(guān)系?！比瞬艑W(xué)派的另一部分人認(rèn)為，問題的關(guān)鍵在于要通過培訓(xùn)改善經(jīng)理人員的表現(xiàn)，并且通過責(zé)任體系、文化氛圍的創(chuàng)立，改善經(jīng)理們的普遍表現(xiàn)。例如，3M公司首席執(zhí)行官兼主席W.JamesMcNerney認(rèn)為，通過將每一個(gè)人的平均績(jī)效提高15%，而不管他現(xiàn)在處在什么樣的崗位上，一家公司可以取得并且保持優(yōu)良的業(yè)績(jī)。 Mankins認(rèn)為，跟員工相比，第二個(gè)學(xué)派更強(qiáng)調(diào)過程的重要性。Honeywell公司首席執(zhí)行官，《執(zhí)行力：完成工作的準(zhǔn)則》的作者之一LarryBossidy是這一學(xué)派的支持者之一。Hrebiniak也是一家提倡良好過程重要性的公司。公司認(rèn)為“如果你聘請(qǐng)的都是很糟糕的員工，那么無(wú)疑，公司將一事無(wú)成。但是又有多少組織會(huì)去聘請(qǐng)?jiān)愀獾膯T工呢？大家都會(huì)選擇優(yōu)秀的人才。所以公司必須轉(zhuǎn)而強(qiáng)調(diào)一些其他的東西。”但是，Mankins認(rèn)為，兩種觀點(diǎn)都有自己的道理?！拔也⒉徽J(rèn)為這兩個(gè)學(xué)派的思想是相互對(duì)立的。我覺得他們只是一個(gè)問題的兩個(gè)方面而已?！?Marakon的調(diào)查顯示，凡是能向股東提供最佳回報(bào)的公司都是將這兩個(gè)戰(zhàn)略有效結(jié)合在一起的。Mankins說，檢查一下1990年股票市場(chǎng)上各個(gè)公司的表現(xiàn)，業(yè)績(jī)最佳的公司都具有以下特點(diǎn)，他們的注意力既在發(fā)展公司執(zhí)行人員的能力上，同時(shí)又集中在對(duì)流程的關(guān)注上。Cisco，3M，和通用公司都對(duì)這兩方面給予了足夠的重視。另一方面，BossidysHoneywell公司僅將注意力放在流程方面--因此，公司僅收獲了一般的業(yè)績(jī)水平。 完成工作的五項(xiàng)關(guān)鍵性因素 對(duì)于公司而言，有些東西是可以實(shí)實(shí)在在提高成功幾率的。沃頓商學(xué)院和Marakon的專家都在這一點(diǎn)上達(dá)成了共識(shí)，就像在工商管理中的其他方面一樣，提高執(zhí)行能力是一個(gè)持續(xù)不斷的過程。但是，有一些既定的步驟可供各個(gè)公司參考，從而收獲一些意想不到的結(jié)果。例如：設(shè)計(jì)執(zhí)行模型
戰(zhàn)略執(zhí)行尺度數(shù)不勝數(shù)。其中，波特的理論占有相對(duì)優(yōu)勢(shì)，例如，通過某種方式，將戰(zhàn)略中市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的目標(biāo)理論化。在更詳細(xì)層面的計(jì)劃評(píng)估上，WilliamSharpe的資產(chǎn)定價(jià)評(píng)估模型，以及更近的類似不動(dòng)產(chǎn)選擇理論，都可以扮演一些類似的角色。但是，當(dāng)涉及到管理變更的問題時(shí)，就很少有指導(dǎo)性的理論支撐了。
Hrebiniak在他的書中提供了一些指導(dǎo)，認(rèn)為對(duì)經(jīng)理們而言，“當(dāng)實(shí)行這些戰(zhàn)略計(jì)劃時(shí)，一些對(duì)關(guān)鍵變量--至少經(jīng)理們要認(rèn)為這些可能是關(guān)鍵變量--進(jìn)行識(shí)別的模型是必要的，模型中的元素在執(zhí)行過程中必須給予足夠重視和注意。如果沒有這些要素，經(jīng)理們就會(huì)這樣行事我只要把球傳給別人，讓他們玩去吧，這就是執(zhí)行計(jì)劃。它們沒有任何明確地指向?！? 選擇合適的計(jì)量手段 在企業(yè)運(yùn)營(yíng)的過程中，銷售和市場(chǎng)份額通常是用一些主要計(jì)量手段來(lái)衡量的，Mankins說越來(lái)越多的績(jī)優(yōu)公司開始選擇使用計(jì)量手段來(lái)幫助公司衡量戰(zhàn)略計(jì)劃是否成功，而不僅僅是局限于財(cái)務(wù)表現(xiàn)方面。例如，當(dāng)一家大型的電信電報(bào)公司意識(shí)到：公司滲透到一個(gè)新市場(chǎng)的速度，同在當(dāng)?shù)氐姆?wù)代理商數(shù)目直接相關(guān)時(shí)，經(jīng)理們就會(huì)關(guān)注在特定區(qū)域代理增加的速度等問題。 但是，Hrebiniak警告說，在選擇計(jì)量方式時(shí)，最好能以一個(gè)工具包的形式進(jìn)行，這樣，在整個(gè)市場(chǎng)狀況發(fā)生改變的時(shí)候，一系列的內(nèi)容都可以進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。例如，汽車銷售量對(duì)一個(gè)汽車生產(chǎn)商來(lái)說也許是一個(gè)很好的計(jì)量工具，但是，當(dāng)利息率提高時(shí)，銷售量同樣會(huì)受到影響。而一整套的計(jì)量工具就不會(huì)出現(xiàn)類似問題，因?yàn)樗呀?jīng)將各種因素都考慮在內(nèi)了。 那些不同客戶直接接觸的部門又該使用何種計(jì)量工具呢？Hrebiniak說，他經(jīng)常聽到律師、人力資源部門經(jīng)理，或者信息部門的經(jīng)理說，他們所取得的種種成功是不能用量化工具來(lái)衡量的。他的建議是，不論公司是好是壞，公司可以做出的改變是什么--還是說根本就不存在這樣的改變機(jī)會(huì)？有時(shí)，類似這樣的問題可以給選擇攵怨?疽導(dǎo)ǖ牧炕?椒ㄌ峁└?玫耐揪丁?/p 不要忘記戰(zhàn)略計(jì)劃 正如前文所言，戰(zhàn)略計(jì)劃僅僅是公司內(nèi)部達(dá)成的一種共識(shí)，很快它們就被忘記了。Mankins提倡的一種可以始終保持戰(zhàn)略計(jì)劃處于中心位置的方式是，將經(jīng)理們探討執(zhí)行的會(huì)議，同集中于戰(zhàn)略制定的會(huì)議區(qū)別開來(lái)。Hrebiniak堅(jiān)持認(rèn)為，戰(zhàn)略成功取決于制定與執(zhí)行的完美結(jié)合，但是Mankins和他的同事們認(rèn)為，每天經(jīng)理團(tuán)隊(duì)都要需要處理大量的事宜，因此只有設(shè)定必要的日程管理計(jì)劃，才能將經(jīng)理們的注意力吸引到有關(guān)組織進(jìn)步等方面。 ?
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