在這樣的情況下，我關(guān)注的要點在于，我要怎么樣在未來的競爭中勝出？我需要建立什么樣的優(yōu)勢？萬一失敗的話，我要怎么解決收拾這一攤子，東山再起。我迫切的想了解這一切，于是，開始做了如下分析：

能不能贏的首要問題在于，要怎樣超越競爭對手

對于這個問題，可以做一個假設(shè)，在同時面對客戶的時候，如何讓客戶選擇我，而不選擇競爭對手？首先，我只有比競爭對手做得更好，才能戰(zhàn)勝它。

那么，競爭對手將競爭做到了那個水平，成了必須要了解的東西。當(dāng)然，由于之前一直在這個行業(yè)，所以對競爭對手很了解。包括產(chǎn)品、服務(wù)、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)等，特別是行業(yè)競爭強度，這是關(guān)鍵的問題，也是我如何超越競爭對手的基石。

通過前期的了解和調(diào)查，發(fā)現(xiàn)一個很意外的東西：有些競爭對手的優(yōu)勢，根本無法超越，其次就是，當(dāng)我選擇了任何一個起點的時候，我同時具備了對應(yīng)的優(yōu)勢和劣勢。

　　SWOT機遇、威脅與挑戰(zhàn)分析?

優(yōu)勢(strengths):我們接手的是一個原有的的企業(yè)，有好幾年積累的客戶規(guī)模。其次，這些客戶會有一些固定的業(yè)務(wù)，即使什么都不做，也會有收入。

劣勢(weaknesses):我們的劣勢就是，沒有做過企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，特別是高層領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗。其次，沒有高層視野、處理問題的能力。第三，行業(yè)的許多老總，自己就有特別長處的地方，比如業(yè)務(wù)能力等等，而我們的能力僅僅是員工的技術(shù)與一點點的業(yè)務(wù)能力。

機會(opportunities):說到機會，就是我們具有后發(fā)優(yōu)勢，可以重新塑造新的發(fā)展路徑。其次，我們也可以照著成功企業(yè)的生意模式走，但是，這個是我最不愿意走的。最重要的一點是，我們具有創(chuàng)新意識，我從各個行業(yè)及其它企業(yè)中，學(xué)到、領(lǐng)悟到的營銷能力。

威脅(threats):我們面對的首要問題是，缺乏資本，所以，不得不把早上種的糧，省到下午來吃。這樣的話，正應(yīng)了那句俗話：沒有隔夜糧，不敢玩得太深。

超越競爭對手的差異化優(yōu)勢

以正合，以奇勝。其實，就是兩個半圓的組合，一半是與競爭對手一樣的優(yōu)勢；另一樣，則是差異化優(yōu)勢，我們以此來創(chuàng)造比競爭對手更強的優(yōu)勢。

領(lǐng)先的客戶價值體系＆業(yè)務(wù)架構(gòu)。這個結(jié)構(gòu)，來源于我對電信行業(yè)的深入研究，特別是中國移動的運營模式。我所在的行業(yè)是網(wǎng)絡(luò)信息門戶建設(shè)，這個行業(yè)通常的模式是以人員銷售為驅(qū)動的客戶開發(fā)。這樣的模式，每次都需要從頭開發(fā)，致使開發(fā)成本高昂（相對于其它行業(yè)，已很低廉），產(chǎn)品性能不穩(wěn)定。最重要的是，行業(yè)的主導(dǎo)權(quán)在于銷售人員身上。

所以，我們根據(jù)這個現(xiàn)實制定了一個業(yè)務(wù)模式，就是基本產(chǎn)品模塊＋增值服務(wù)模塊。就是用基本產(chǎn)品模塊，來順應(yīng)行業(yè)整體降價的趨勢。另一方面，也扼制了競爭對手的利潤空間，而我們則借此吸引顧客，并讓顧客根據(jù)需要，靈活的選擇增值服務(wù)模塊。?

另一方面，我們通過捆綁客戶及客戶規(guī)模，不斷的開發(fā)新產(chǎn)品，以交叉銷售的方式，來持續(xù)產(chǎn)生利潤。

更低的開發(fā)成本，讓我們具有競爭及降價空間。在前面，我們闡述了我們的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)架構(gòu)，由這個架構(gòu)所帶來的好處，還體現(xiàn)在成本上，我們改變了傳統(tǒng)的混亂的初級開發(fā)模式，并且具有了持續(xù)的競爭力。在這個架構(gòu)上，我們能夠搭建一個平臺，作為增值服務(wù)的基礎(chǔ)，持續(xù)不斷的為客戶提供價值。

對業(yè)務(wù)員的培訓(xùn)、管理及控制。體統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)行業(yè)，銷售是個很關(guān)鍵的步驟，處理不好，將很難獲得賴以生存的合同。而我們的以往業(yè)務(wù)員管控的經(jīng)驗總結(jié)，使我們能夠從更新的高度來看待這個問題。我們將從培訓(xùn)、行業(yè)資源整合及業(yè)務(wù)模式控制上，從全新的高度來嘗試著開創(chuàng)著打造一個具有競爭力的業(yè)務(wù)管理體系。

公司的戰(zhàn)略定位?

在公司的戰(zhàn)略定位上，如何選擇一個點，這個點既能適合于公司現(xiàn)有的資源，又不失發(fā)展空間；既能突出競爭優(yōu)勢，又切實可行。在權(quán)衡了許多的方向之后，我選擇了網(wǎng)站增值服務(wù)提供商。

為什么會選擇這個定位，我主要考慮以下幾個因素：

突破白熱化的競爭泥潭：

從當(dāng)前的競爭來看，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，致使大家處在一個無序的競爭習(xí)慣之中。都是在做域名、空間、網(wǎng)站等等這樣幾類業(yè)務(wù)，每家公司都差不多。對于客戶而言，它已經(jīng)很明確，不在你家做，就在別家做，大家提供的產(chǎn)品都差不多。而基于這個原因，價格就成了競爭的關(guān)鍵，于是行業(yè)的價格就直線下掉。

從顧客這一方面看，其實大多數(shù)的互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用提供商都是很懶的，非常不專業(yè)。為什么不專業(yè)，就是沒有人去真正了解客戶，大家在尋找客戶的時候，都更多的去強調(diào)：你做網(wǎng)站嗎？而沒有問問客戶，你需要什么？為什么要做網(wǎng)站？我怎樣才能為你做得更好？這樣的結(jié)果，就是銷售代表在找客戶之前，已經(jīng)幫助客戶羅列了一個需求。這個需求不是客戶自己的，而是強加上去的。?

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