盡管如此，任建華還是再三強調(diào)：我們追求的是健康，追求的是百年企業(yè)和百年品牌，而不是一味地做大！

　　30年風云激蕩，30年商海沉浮。浪淘盡，多少風流人物。2008年，在眾多的浙商們對30年的歷史發(fā)出這樣慨嘆后，又禁不住將目光收回到當下的現(xiàn)實：原材料漲價，人民幣升值，勞動力成本上升，出口退稅率下調(diào)，信貸緊縮……30年來，許多浙江企業(yè)遇到了從未有過的困難。

　　歷史的感慨，當下的困惑。大浪淘沙，有誰走過了30年的風雨歷程？春華秋實，有誰能為30年的浙江制造提供一個注解？當2008年的浙商群體碰到了普遍性難題的時候，究竟有誰可以站出來說：讓我來告訴你！

　　“企業(yè)的第一要務，不是片面地追求做大，而是如何做健康，做長?！?/p>

　　開門見山第一句話，老板集團董事長任建華就這樣告訴《浙商》說——這是老板集團30年來經(jīng)驗的精華，也是任建華老板幾經(jīng)商海沉浮后最深刻的總結(jié)。

　　那么，究竟什么樣的企業(yè)才算“健康”？“健康企業(yè)”的基因又是什么？

　　“我是中國惟一的‘老板’！”

　　“在中國，我是惟一經(jīng)過國家認定的‘老板’！”任建華對自己擁有“老板”這個名號非常自豪。

　　任建華對“老板”這一品牌情有獨鐘，有一個更重要的原因在于，20年前，這是他以自己的“名字”、經(jīng)過千辛萬苦才注冊下來的商標。

　　1980年代中期，老板集團的前身企業(yè)——余杭縣紅星五金廠開始與上海無線電廠合作，為其做吸油煙機產(chǎn)品的貼牌。為了補償過大的早期投入，合同規(guī)定，紅星五金廠可以在完成舒樂牌油煙機生產(chǎn)任務之余，生產(chǎn)少量自己品牌的油煙機。

　　就這樣，有了些資金和技術(shù)積累的紅星五金廠開始走上了自主品牌的道路，并給自己第一代吸油煙機產(chǎn)品起了一個響亮的品牌名稱“紅星”。然而，他們很快發(fā)現(xiàn)，全國各地有幾十種商品都叫紅星，其中不乏電器產(chǎn)品，因此，“紅星”牌吸油煙機根本賣不出去。

　　如何取一個叫得響的品牌？

　　當時，任建華在對外的經(jīng)營活動中，因為年輕、勤勞和慷慨大方，行事風度頗有點像香港電影中的“老板”形象，而被人們送給了一個綽號：小老板。任建華決心以這個響亮而且代表了某種精神的外號注冊商標。

　　然而，好事多磨，雖然新的商標注冊被提上了當時廠里最緊要的議事日程，但是由于“老板”一詞與當時的主流意識不太符合，其商標的注冊之路卻頗為曲折。直到1988年，“老板”商標才在國家工商行政管理總局的同意下最終通過。

　　“只要我在，‘老板’就在；‘老板’與我是一體的?！比谓ㄈA用“老板”一詞注冊成商標，一開始就表達了他與品牌共存亡的決心。

　　“老板”這個別具一格的商標給任建華帶來了極好的宣傳效應。1989年，“老板”成為行業(yè)內(nèi)第一個在中央電視臺做廣告的廠家，1992年，“老板”請北影廠著名影星傅藝偉做廣告代言人，僅用了兩三年的時間和并不高的廣告頻率，便在全國形成了巨大的反響?！拔覀冎灰度肴种坏馁M用，就能取得與別人一樣的廣告效果?！比谓ㄈA自豪地說。

　　1995年，任建華為42個大類的商品全部注冊了“老板”商標，使得“老板”商標成為集團的專用商標。

　　危機到來

　　然而，品牌遠非一個名字可以成就，無論這個名字有多么響亮。

　　事實上，改革開放的30年，也是人們對“品牌”概念的理解逐漸深入的30年。1980年代，人們把品牌與質(zhì)量畫了等號；1990年代，品牌概念引入了企業(yè)文化和形象識別系統(tǒng)；到了21世紀，更多的人認識到，品牌就是對行業(yè)標準的制定權(quán)，是在激烈市場競爭中對產(chǎn)品定價權(quán)的掌握。

　　在老板油煙機推向市場后的第一個階段，老板人對質(zhì)量的追求也顯得異常的熱情與苛刻：在同行業(yè)中率先推行三級計量標準化和全面質(zhì)量管理，在公司內(nèi)部實行質(zhì)量自檢、互檢、專職檢驗的三級質(zhì)量檢驗制度；投資60萬美元引進90年代國際最先進的全電腦檢測排油煙機裝配檢測線……這些早期的質(zhì)量控制措施與榮譽不但使老板很快步入同行業(yè)的領(lǐng)導地位，也使老板迅速成為家喻戶曉的知名品牌。

　　然而，僅僅是產(chǎn)品的質(zhì)量和服務還無法支撐一個品牌的長興不衰。隨著時代的發(fā)展，市場競爭的加劇和社會價值觀的轉(zhuǎn)移，消費者對產(chǎn)品核心技術(shù)提升所帶來的使用功效，以及產(chǎn)品設計風格所帶來的視覺享受的要求越來越高，但“老板”在設計、營銷以及理念上卻表現(xiàn)出了與時代的不協(xié)調(diào)性；沒有適應當時的市場環(huán)境下的渠道變革；企業(yè)的經(jīng)濟體制制約了企業(yè)發(fā)展。曾經(jīng)作為一個時代的廚電的代名詞，“老板”隨著競爭對手的風起云涌，逐漸在市場大潮中漸行漸遠。

　　1999年底，“老板”進入最嚴峻的時刻，這家國內(nèi)惟一幸存的最早的油煙機生產(chǎn)企業(yè)經(jīng)歷了早期的起步、發(fā)展，1994—1996連續(xù)三年絕對銷量冠軍的輝煌及1997年、1998年的瘋狂產(chǎn)業(yè)擴張之后，一度陷入了內(nèi)外交困的境地——不但新進入的產(chǎn)業(yè)無一建功，就連曾經(jīng)一路凱歌高奏而顯得霸氣十足的主業(yè)油煙機也在迅速萎縮：市場占有率跌出行業(yè)前十名；市場銷售從最高峰的4億多元大幅下滑到8000萬元(這只是一個相當于老板創(chuàng)業(yè)初期的數(shù)字)，庫存大量增加，舊款產(chǎn)品從各地紛紛退回……

　　那一次危機是鐫刻在任建華心上的恥辱。銷毀被市場淘汰的產(chǎn)品，固然有著壯士斷腕求生的悲壯，但在任建華的心底，又何嘗沒有臥薪嘗膽的深意？

　　鳳凰涅槃

　　痛定思痛。任建華認識到，企業(yè)是時代的產(chǎn)物，品牌內(nèi)涵當然更加是時代精神的體現(xiàn)，品牌的建設需要吻合時代價值潮流。于是，1998年開始，任建華對“老板”品牌進行了持續(xù)、系統(tǒng)的整合提升。

　　1998年，老板集團投入100萬元，委托專業(yè)CI策劃機構(gòu)全面導入CI形象工程，并提出了“努力，讓您滿意”的市場口號；同時，老板公司于同行業(yè)中率先在中央電視臺投放廣告，借用這一強勢媒體實現(xiàn)品牌的有效傳播。

　　2003年，“老板”發(fā)起品牌年輕化運動：從企業(yè)和品牌理念及定位方面更深層次地挖掘梳理，提出了“老板，更懂生活”的新的品牌核心價值廣告語，把老板品牌形象定位在“品質(zhì)生活的標志”地位上。

　　2007年4月，老板集團在北京舉行了主題為“創(chuàng)新?美?生活”的發(fā)布會。發(fā)布會上，任建華將“老板”的品牌訴求明確定位為“懂得生活品味的家電創(chuàng)新家”，并將“人文”精神融入品牌之中，確定了“領(lǐng)先、品質(zhì)、人本”的品牌基因要素——這是“老板”品牌內(nèi)涵的一個重大轉(zhuǎn)變，它確立了“老板”產(chǎn)品的價值觀：以人為中心和尺度，以消費者為根本，從時尚、品質(zhì)、娛樂、便捷等各方面入手，滿足消費者的生理、心理、物質(zhì)和精神需要，使目標消費者生活品質(zhì)得到提升。

　　“老板品牌的個性，或者說它的文化性格是什么？我們稱之為創(chuàng)新、睿智、品位。從擬人化的角度來說，老板是一個對生活有深刻見解，追求自信、有情調(diào)生活方式，并以此詮釋成功生活體驗的品位和睿智不斷創(chuàng)新的人。在他的人生中創(chuàng)新是唯一的態(tài)度、睿智是唯一的才華、品位是唯一的標準和信仰?！比谓ㄈA說。

　　事實上，任建華對“老板”品牌價值的這種挖掘，與他“做一個受社會尊敬的企業(yè)”這一理想密不可分。任建華將“老板”的英文商標注冊為ROBAM，并賦予它新的內(nèi)涵：R是Respected是受人尊敬的。O是Obligated負責任，B是Brand品牌，A是Aspirant是上進，M是Mind是精神，這五個英文字母組成在一起是ROBAM，也意味著是負責的、上進的、受人尊敬的品牌。

　　伴隨著品牌理念的全面更新，“老板”也在市場的競爭中宣布：拒絕價格戰(zhàn)。為此，老板的科研人員在產(chǎn)品核心技術(shù)和外觀設計上進行深入研究，以不斷的產(chǎn)品升級為“老板”樹立了領(lǐng)先的產(chǎn)品優(yōu)勢。到目前，老板廚房電器不但擁有了包括“UP+營養(yǎng)激活技術(shù)”、“免拆洗A++”、“主火中置”、“聚中勁火”在內(nèi)的多項行業(yè)領(lǐng)先技術(shù)，更是以“黑白套裝”、“極簡套裝”、“智慧套裝”等多種風格的產(chǎn)品款式，實現(xiàn)了產(chǎn)品在實效功能和外觀設計上的內(nèi)外兼修。以老板牌吸油煙機為例，其免拆洗系列吸油煙機CXW-200-8302B，憑借歐式的經(jīng)典平板造型和免拆洗A++技術(shù)的升級，在油煙機市場上受到了消費者的廣泛認可，成為老板牌吸油煙機蟬聯(lián)全國銷量第一的生力軍。

　　“健康企業(yè)的第一個重要指標，就是經(jīng)濟效益?！比谓ㄈA說。品牌的建設，最終落實到了經(jīng)濟效益上來。通過品牌的自我嬗變和不斷升級，老板集團的銷售額在1997-2007年間，奇跡般地增長了十幾倍。

　　“自主創(chuàng)建品牌，為老板的發(fā)展奠定了健康基因，有了這個基因，老板的一切工作都有了重心和方向。”目前，老板集團旗下的老板廚房電器在品牌戰(zhàn)略和產(chǎn)品創(chuàng)新上的投入獲得了明顯的回報，企業(yè)的品牌價值一路攀升，更榮膺中國馳名商標，中國500最具價值品牌，2006、2007“亞洲品牌500強”，這就是老板30年如一日地打造品牌從而實現(xiàn)品牌跨越的結(jié)果。

　　創(chuàng)新營銷

　　一張科學、合理的營銷網(wǎng)絡，是保證企業(yè)健康發(fā)展的另一個重要因素。在這一點上，任建華的原則就是“不把雞蛋放在一個籃子里”：以大型家電賣場為核心，發(fā)展多元化營銷模式，分散渠道風險。

　　2000年之后，當大型家電連鎖賣場迅速發(fā)展的時候，老板廚房電器在行業(yè)內(nèi)首先認清了中國家電渠道轉(zhuǎn)型的趨勢，認為對消費者的爭奪，很大程度上表現(xiàn)為對家電渠道的爭奪，與家電大連鎖渠道的合作就成為渠道建設的關(guān)鍵。

　　然而，隨著家電產(chǎn)業(yè)鏈上各個環(huán)節(jié)力量的消長，通路勢力的愈發(fā)壯大，生產(chǎn)企業(yè)的渠道費用也大幅增長。任建華再次敏感地覺察到單一的營銷模式下隱藏著的危險。他發(fā)現(xiàn)，大型家電賣場只能依靠，不能依賴。況且，這些大型家電賣場的勢力，也主要集中在東部地區(qū)的一級城市，而很難深入到全國市場以及二、三級城市，這與企業(yè)“以二三級城市為主戰(zhàn)場”的戰(zhàn)略也相抵觸。事實上，在與國美、蘇寧等通路建立良好合作的情況下，任建華從未放棄自己營銷網(wǎng)絡的建設。

　　在營銷網(wǎng)絡的建設上，“老板”最令外界津津樂道的，是它的“直控式核銷制模式”。

　　“直控式核銷制模式”是一種在總公司直接領(lǐng)導下受控的“代理人制”，老板廚房電器在全國建立了近50家分公司、辦事處，并規(guī)定了各項營銷支出比例、價格控制、分公司建設再投入比例，各分公司只有完全按照管理條例，完成了各項指標才能完全得到那份剩余利潤。

　　這種細分區(qū)域的分公司代理人制，一方面使老板總部在把握價格、網(wǎng)絡建設、廣告宣傳、終端統(tǒng)一管理的情況下，充分調(diào)動分公司的工作積極性；另一方面，又可保證區(qū)域分支機構(gòu)有效執(zhí)行總部的品牌和營銷政策。這一創(chuàng)新的營銷模式，配合著“老板”對品牌形象的重塑，使得“老板”在經(jīng)歷危機之后再次崛起，從而促成了老板近10年的快速增長。

　　三十而立，老板集團在經(jīng)過創(chuàng)建、危機、涅槃之后，更清晰了企業(yè)的發(fā)展模式，樹立了做百年健康企業(yè)的主旨。2007年，任建華正式向外界宣布，老板集團對發(fā)展戰(zhàn)略作出了重要調(diào)整。這些調(diào)整除了對品牌核心價值進行挖掘、以創(chuàng)新驅(qū)動企業(yè)發(fā)展外，還有對產(chǎn)業(yè)的聚焦和對行業(yè)的拓展。

　　所謂產(chǎn)業(yè)聚焦，就是老板家電將堅持廚房電器為根基，在規(guī)模發(fā)展過程中，堅持市場份額與效益雙贏的策略，鞏固發(fā)展廚電項目，重點突破小家電，適時向白色家電拓展。

　　事實上，除了廚房電器行業(yè)，老板集團還在2004年投資設立了杭州諾邦無紡布有限公司，進入了無紡產(chǎn)業(yè)，與“老板”的家電形成了大家居的產(chǎn)業(yè)鏈；2007年底，老板集團又投資成立安泊廚柜有限責任公司，進入廚柜產(chǎn)業(yè)，再次拉長了產(chǎn)業(yè)鏈……至此，任建華已構(gòu)建起一個相關(guān)多元化的產(chǎn)業(yè)陣勢：以老板廚房電器和小家電為老板集團的第一層業(yè)務鏈，這是“老板”的核心業(yè)務支點；以水刺無紡布為主要產(chǎn)品的諾邦無紡為老板集團的第二層業(yè)務鏈，它將形成對未來戰(zhàn)略業(yè)務的強大支持；而廚柜業(yè)務是老板集團的第三層業(yè)務鏈，它將為未來的“老板”帶來源源不斷的戰(zhàn)略性回報…

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