愛華網“——投資人和創(chuàng)業(yè)者，誰是老板？”有些創(chuàng)業(yè)者認為風投拿錢就出來做，不拿錢就不出來做，這種感覺很不好，特別是給天使投資人感覺很不好，這個感覺等于用別人的錢玩你的事，從我的兜里掏錢，你讓我跳火坑，你先跳，投資人就很高興?！薄也蝗氲鬲z，誰入地獄？“天使投資主要是看人，你要想辦法給天使投資人證明說，你做這個事是認真的，你可以把你的褲子輸?shù)?，你也不會輸天使投資的錢，把他們的錢很認真對待，你如果只是說，你要給我多少錢，我能做多少，這個不行。天使投資人不相信這些，天使投資人要看整個市場，還有你這個人對這個事多投入，這個是很關鍵的問題。 初識Entrepreneur 鄧鋒，被稱為硅谷最成功的5位華人企業(yè)家之一，他和兩位好友一手拉扯起來的公司NetScreen，在美國創(chuàng)造了40億美元的并購神話。 在完成人生的第一個傳奇后，鄧鋒重回清華園，開始了他人生的第二個夢想——做一個“掘地的農民”，孕育和培養(yǎng)世界級企業(yè)家。 像農民一樣發(fā)現(xiàn)好種子，然后播種灌溉，直到長出最出色的果實。每一個風投項目，無不體現(xiàn)出鄧鋒的投資理念和理想。他常說：“投資人不僅僅需要眼光，同時要有耐心”。 渴望做“英雄背后的英雄”的鄧鋒，用自己瘦削的肩膀，成就著更多的傳奇與精彩。 鄧鋒有兩句名言。第一句：驕傲使人進步；第二句：留級使人驕傲。第一句名言揭示了他傳奇經歷的內心動力。第二句則是影響他炫目人生的初始源泉。 小時候，鄧鋒并不突出，甚至可以說天資平庸。由于父母工作的原因，需要經常搬家，鄧鋒的學業(yè)難以保證。他曾經上過三次二年級。 留級往往會對學生的心理造成不好的影響，但對鄧鋒的影響卻相反。因為留級，老師教的知識鄧鋒早就懂了，許多同學便向他請教。在同學面前，鄧鋒儼然是一個小老師，這使得鄧鋒的自信心逐步建立起來。為了維持自己的驕傲，鄧鋒便更加努力地學習，從此越學越好。 憑著這種驕傲，鄧鋒最終以優(yōu)異的成績考入了清華大學。甚至有人調侃地說，鄧鋒令人驕傲的輝煌經歷是從他小學二年級留級時萌芽的。 作為一個成功的創(chuàng)業(yè)者，一家價值40億美元公司的創(chuàng)始人，鄧鋒頗具傳奇色彩的經歷讓人目眩。但是讓鄧鋒引以為豪的并不是創(chuàng)立NetScreen公司，而是他在清華大學求學的經歷。鄧鋒說，自己一生中做得最對的一件事就是在清華讀書。 在清華的學生生涯對鄧鋒后來的事業(yè)產生了巨大的影響。可以說，鄧鋒創(chuàng)業(yè)前的鍛煉，創(chuàng)業(yè)領域的選擇和創(chuàng)業(yè)團隊的建立都與這一段求學生涯不無關系。 中國最活躍的天使投資人鄧鋒：?風險投資紅人館滴水之恩，涌泉相報。更何況是對培養(yǎng)自己成才的清華呢？回國之后，鄧鋒向清華捐獻了1000萬美元，專門用于資助清華學生的國際交流活動。在鄧鋒創(chuàng)辦的北極光風險投資基金的十幾個投資項目中，有多家公司的創(chuàng)業(yè)者就是清華出身。目前，鄧鋒還擔任清華企業(yè)家協(xié)會主席和清華大學基金會董事。在公共場合，鄧鋒更是極力推崇母校清華，感恩之情，溢于言表。 在1986年本科畢業(yè)前夕，當時對硅谷還聞所未聞的鄧鋒，在一個偶然的機會拿到了一本介紹硅谷創(chuàng)業(yè)的書——《硅谷之火》，書中介紹了惠普、蘋果、Oracle、思科等IT著名公司的創(chuàng)業(yè)歷程。這些激動人心的創(chuàng)業(yè)故事深深吸引住了鄧鋒，他廢寢忘食，一口氣讀完了這本書。鄧鋒從這本書中知道了硅谷，知道了“Entrepreneur”（創(chuàng)業(yè)者），并且做起了“Ｅntrepreneur”的夢。從那時起，創(chuàng)業(yè)的夢想便種在了鄧鋒心里。 非常巧合，正是在他讀到這本書的1986年，安永會計師事務所設立了后來在硅谷有相當影響力的“美國北加州科技企業(yè)家年度獎”。誰能想到，16年后的鄧鋒便和NetScreen的另一創(chuàng)始人柯嚴（鄧鋒在清華大學同宿舍的舍友）獲得了這項大獎。獲獎后，鄧鋒回憶說，是那本好書改變了自己的命運。 由于家庭條件的限制，鄧鋒早早便開始勤工儉學。整個本科和研究生期間，父母只給了他600塊錢，其余的費用都是鄧鋒憑借自己的努力辛辛苦苦掙出來的。 事實上，無論在國內還是國外，從大學時起，鄧鋒就一直在尋找創(chuàng)業(yè)的機會，有的成功了，有的失敗了，NetScreen只是他嘗試成功的一個。 讀本科時，鄧鋒就開始運用自己所學到的知識，通過提供科技咨詢來勤工儉學，干起了“科技個體戶”。 1987年，已經開始在清華大學讀研究生的鄧鋒當起了小老板，在自己的宿舍旁邊租了3間房，領著一幫低年級學生成立了一個實驗室。他在中關村接到各種各樣的項目，比如電腦照相之類的，然后帶領大家一起攻克，很快就小有名氣。“清華的寢室就是我們的實驗室，”鄧鋒說，“自己那時候就是‘Entrepreneur’了?！?百煉鋼成繞指柔?！翱萍紓€體戶”的經歷讓鄧鋒初嘗了創(chuàng)業(yè)的滋味，體會到了其中的艱辛，也給了他最初的鍛煉。 當時，鄧鋒還領導著清華大學的電子學會，這個學會有著輝煌的經歷，在全國第一屆挑戰(zhàn)杯中獲獎的清華項目全部出自該學會。當年動手做實驗的經歷，培養(yǎng)了鄧鋒解決問題的能力，也為他在美國硅谷創(chuàng)業(yè)打下了堅實的基礎。同時，學會會長的經歷也鍛煉了鄧鋒的管理能力，給他日后組建具有極強凝聚力的創(chuàng)業(yè)團隊和富有人性化的公司做了準備。 研究生畢業(yè)后，鄧鋒的全部心思都放在做“科技個體戶”上，并不準備出國，他覺得眼下正是創(chuàng)業(yè)的好時機，準備大干一場。但出國深造是女友的心愿。為了保持和女友的這段感情，鄧鋒忍痛停下了在國內的事業(yè)，出國讀書。 據鄧鋒回憶，當時本來已經與女友分手，但沒過兩個星期，覺得還是不能放下這段感情，因此在開學前一個星期，鄧鋒終于下定決心，與女友一同出國讀書。不過，這時的鄧鋒仍舊癡心不改，還想著先學習兩年后再回國創(chuàng)業(yè)。 就這樣，鄧鋒來到了硅谷，來到了世界IT中心。 硅谷車庫：創(chuàng)業(yè)之火在燃燒 硅谷位于美國加利福尼亞州舊金山市南端，是舊金山市和圣何塞市之間一塊30英里長、10英里寬的狹長地帶。硅谷氣候宜人，風景優(yōu)美，背靠太平洋海岸山脈，面對舊金山灣，為山海所環(huán)繞，是高科技人才的理想工作地。硅谷地區(qū)集中了近萬家大大小小的高科技公司，創(chuàng)造了無數(shù)經濟奇跡和財富神話?；萜?、IBM、英特爾、SUN、eBay、蘋果、施樂、雅虎、亞馬遜、Google等一大批著名IT企業(yè)都誕生在這里。 硅谷的特色就在于它孕育了這些企業(yè)，形成了特殊的硅谷文化，融入其中的最好方法是遵從硅谷盛行的商業(yè)哲學：鼓勵開放、學習、信息共享、創(chuàng)意共生、靈活性、互相反饋及對機會和挑戰(zhàn)的迅速反應。硅谷為所有人提供了一個支持持續(xù)創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)精神的充滿活力的棲息地。 硅谷，是一個讓人無法不想到創(chuàng)業(yè)，無時不想到創(chuàng)業(yè)的地方。在硅谷這個“創(chuàng)業(yè)者的樂園”中，人們每天都能聽到有關創(chuàng)業(yè)成功的故事。在那充滿激情甚至創(chuàng)業(yè)沖動的環(huán)境里，每一個人都會充滿靈感和奇思妙想，而且在這種創(chuàng)業(yè)文化的激勵下，都會不斷地嘗試，創(chuàng)業(yè)已經成為年輕人的生活方式之一。在硅谷文化的感染下，到美國不久，鄧鋒的創(chuàng)業(yè)熱情很快被點燃，并且一發(fā)而不可收。 從1990年開始，鄧鋒先后在美國南卡羅來納大學電腦工程系攻讀碩士學位，在沃頓商學院攻讀EMBA。但是，博士學位讀到一半時，不安分的他就“跑出來”加入芯片巨頭英特爾做工程師，過上了待遇優(yōu)厚的“金領”生活。在英特爾，鄧鋒開始認真學習大公司的管理模式，為他以后在NetScreen的杰出管理做了準備。直到后來，鄧鋒回憶起英特爾的管理模式，仍舊覺得自己從中受益良多。 當時，英特爾認識到網絡安全將是影響未來網絡應用的重大問題，并著手這方面的研發(fā)。鄧鋒在英特爾工作期間參與過網絡安全項目，但因為缺乏有效的解決辦法和風險太大等原因，這一研究最后被英特爾擱置。竟然有英特爾解決不了的問題，這件事引起了鄧鋒的注意。 鄧鋒慢慢意識到，隨著互聯(lián)網的發(fā)展，網絡安全領域將會獲得飛速發(fā)展，其中蘊涵著巨大的商機，他開始和好友商議創(chuàng)立公司，專做網絡安全產品。 “一個好漢三個幫”，在硅谷，鄧鋒遇到了清華大學同宿舍的同學、當時在思科工作的柯嚴。1997年，鄧鋒在打籃球時又結識了第三個伙伴謝青。三個充滿理想的年輕人湊在一塊，開始盤算NetScreen的模式。開始，三個人都沒有辭去各自的工作，而是在鄧鋒家的車庫里，每周六就創(chuàng)業(yè)項目碰一次，后來每周兩次，再后來每天晚上都見面。兩頭的忙碌讓鄧鋒感到有些吃力，他開始考慮是否辭去英特爾的工作。 此時，鄧鋒已經在英特爾工作了4年，按照英特爾的慣例，工作滿5年的員工將獲得大把股票和期權。從鄧鋒進入英特爾到此時，英特爾的股價從60美元漲到了390美元。這意味著鄧鋒如果再等一年就可以輕而易舉地得到價值數(shù)百萬美元的股票和期權。 一邊是唾手可得的、大把大把的股票、期權和任何初創(chuàng)企業(yè)都無法給予的安逸生活，一邊是不可預知的創(chuàng)業(yè)艱辛和巨大的創(chuàng)業(yè)風險，而且，此時的鄧鋒，還要面對需要供養(yǎng)一幢房子和一個孩子，而且妻子正在讀書并沒有收入的現(xiàn)實。 最終，第一次的猶豫后，鄧鋒沒有辭職。 由于缺乏啟動資金，鄧鋒他們想到了尋求風險投資的資助——用別人的錢來實現(xiàn)自己的創(chuàng)業(yè)夢想。 他們對網絡安全的設想很快被一位投資中間人看好，但卻遲遲沒有等來投資人的回應。讓人意想不到的是：半年后，鄧鋒發(fā)現(xiàn)這個中間人已經自己成立了一家網絡安全公司并獲得了風險投資，后來這家公司還被北電網絡收購了。 這個鄧鋒創(chuàng)業(yè)歷程中的插曲，讓他意識到了機會一定要主動出擊，等待只會錯過時機。這一次，鄧鋒下定了決心，辭職創(chuàng)業(yè)。這件事還讓鄧鋒明白了一個道理：要想讓別人掏錢，首先得自己掏錢。 沒有投入，哪來回報？空手套白狼是不可能的。 鄧鋒從英特爾辭職，柯嚴、謝青也相繼辭去了原來的工作。三個人成立了NetScreen公司，走出了創(chuàng)業(yè)的第一步。 然而，創(chuàng)業(yè)并不是一個華麗的名詞。不是剛一創(chuàng)業(yè)就能輕而易舉地日進斗金，其中的艱難困苦，只有創(chuàng)業(yè)者自己知道。 如果仔細研究蘋果公司的斯蒂夫·喬布斯、亞馬遜的貝索斯、雅虎的楊致遠與大衛(wèi)·費洛、Google的拉里·佩奇和塞吉·布林等人的經歷，審視這些世界IT巨人成長初期的歷史，會發(fā)現(xiàn)一個有趣的現(xiàn)象：這些人的創(chuàng)業(yè)都是從車庫開始的。 硅谷的車庫似乎有一種魔力，很多知名公司都從這里起步，并迅速發(fā)展壯大。沒錯，這就是硅谷的經驗：創(chuàng)業(yè)要從車庫開始。 喬布斯在車庫里面發(fā)明了蘋果電腦，蓋茨在車庫里面搞成了微軟，雅虎的創(chuàng)辦人楊致遠與大衛(wèi)·費洛是在斯坦福大學共用一個拖車內的辦公室，其實也是一個小車庫。如今身價超過70億美元的亞馬孫書店的貝索斯，當年也是帶著4個工作伙伴在自家的車庫里開始了創(chuàng)業(yè)的夢想。 后來，惠普、Google等公司又紛紛斥巨資買下了自己當初創(chuàng)業(yè)的那個車庫。如今這些車庫已經成為旅游勝地。無數(shù)充滿夢想的熱血青年每年來到這兒，像朝圣一樣來參觀這些創(chuàng)業(yè)神話開始的地方。 1997年春天，如前面所述的各個IT巨人一樣，鄧鋒等人在自家的車庫里開始了創(chuàng)業(yè)之路。這也似乎預示了他們也會像喬布斯、蓋茨等人一樣取得非凡的成功。 “當時，我們就是想找一個已經存在的市場，這樣就不用承擔‘教育’用戶的工作。最好是還不太熱的、又有很好增長勢頭的行業(yè)?！编囦h說。他們很自然地將目光投向了網絡安全業(yè)。當時，這個市場總規(guī)模一共不過100萬美元。 他們認為，盡管當時世界上有30多家公司做網絡防火墻，但軟件的方式大大降低了網絡速度，這嚴重阻礙了防火墻的發(fā)展。鄧鋒指出：“Cisco在路由器方面的成功告訴我們，將防火墻、VPN、網絡帶寬管理等功能全部集成在一個統(tǒng)一結構的硬件平臺中，是網絡安全市場未來的發(fā)展趨勢。” 這正如當年思科在路由器市場上的創(chuàng)業(yè)模式——早期路由器的功能亦是通過軟件實現(xiàn)，而思科則將軟件功能“移植”到硬件設備之上，從而取得巨大成功?！昂吐酚善饕粯?，網絡安全設備同屬網絡市場。我們也要將以往由軟件實現(xiàn)的防火墻及虛擬網絡功能，改由硬件設備實現(xiàn)?！?創(chuàng)業(yè)并非易事。對于這三位來自中國的年輕人而言，唯一的生存機會就在于推出“Disruptive Technology（革新性的科技）”，Cisco提供了成功的模式，只要能在技術上實現(xiàn)這一想法，隨著網絡安全市場的不斷發(fā)展，硬件集成防火墻技術肯定能獲得巨大的成功。懷揣這一夢想，三個年輕人在簡陋的車庫里開始了充滿激情的創(chuàng)業(yè)之路。 天使護翼下的硅谷式成功 起初，三位創(chuàng)始人每人拿出了1萬美元。三個人的創(chuàng)業(yè)資本加在一起也不過3萬美元。“我們當時的想法一個是互相之間的一種證明，說明對于這個事我們是認真做的，這是團隊之間的信任，給伙伴一個信心，還有一個是給投資人信心?！?于是，他們用這筆錢在30天內初步做了一個產品的雛形。 因為缺少資源，NetScreen在創(chuàng)業(yè)之初并沒有引起硅谷風險投資家的關注。一個月之后，原來創(chuàng)業(yè)的三萬美元都用光了。三個青年只好去找天使投資?！疤焓雇顿Y家不是很懂技術，他們主要看這些人的能力如何，負責態(tài)度如何?？茨氵^去的經驗、經歷，還有你有多認真，我們當時已經把過去公司的股票放棄，自己又放錢進來?！?破釜沉舟，背水一戰(zhàn)，三個年輕人贏得了天使投資家的青睞。 兩周后，憑借這個產品雛形，他們從天使投資者處籌到了第一筆風險投資——總值100萬美元。這筆天使投資買下了NetScreen公司20％的股權?！爱敃r參與投資的有十幾個人，每個人投幾萬到十幾萬美元不等，大家一共湊了100萬?！比齻€月后，他們又順利拿到了第二筆100萬美元的天使投資。 天使投資方式恰當?shù)卣f明了硅谷網絡型社會文化特質，因為硅谷人都相信，敢于創(chuàng)業(yè)的人至少都是技術精英，他們有著成功的基礎與信譽。 1997年10月，NetScreen正式成立。那時的NetScreen公司雖然擁有一支完美的創(chuàng)業(yè)團隊，但產品開發(fā)只是處于試用階段。不過，這并不妨礙真正的風險投資商對NetScreen公司的青睞。 公司創(chuàng)立五個月后，在天使投資人的穿針引線下，1998年年中，以投資雅虎而聞名于世的紅杉資本等多家風險投資商正式向NetScreen投資370萬美元。自此，鄧鋒開始從最初與天使投資接洽轉變?yōu)殚_始與風險資本接談，一年后，紅杉資本又追加投資1080萬美元。 紅杉資本的資金注入加速了NetScreen公司技術轉化為產品并投放市場的速度。之后在NetScreen的數(shù)次中小企業(yè)融資行動中，該公司都沒有缺席，總投資額超過2000萬美元。從公司成立到上市，NetScreen先后從天使投資人和風險投資那里獲得了8800萬美元的資金。 思科、英特爾、SUN、雅虎、Google，還有NetScreen，這些公司有什么相同之處？除了家喻戶曉的成功之外，所有這些公司還有一個共同特點，就是它們都曾獲得風險資本。 創(chuàng)業(yè)者就像是體育比賽中的運動員，他們在比賽中角逐，如果贏得比賽就可獲得無數(shù)榮譽。而風險投資家則是創(chuàng)業(yè)者身后的教練，他們憑借資本投資原則選擇可以參賽的運動員，給初創(chuàng)企業(yè)提供有力的資金支持，站在創(chuàng)業(yè)者背后搖旗吶喊，指導并鼓勵他們，為他們的成功創(chuàng)造最有利的條件。在IT巨頭的成長身影中，都站著一位或數(shù)位頭戴耀眼光環(huán)的“天使”。這也是為什么人們賦予天使投資人如此美麗的名字。 風險投資，特別是天使投資，在鄧鋒創(chuàng)業(yè)的過程中起到了舉足輕重的作用。 NetScreen成立之初，業(yè)界還沒有看到網絡安全帶來的問題，網絡安全的市場還不是很大，鄧鋒決定在市場前景上賭一把。 鄧鋒提出的生產網絡安全相關的電腦芯片，用硬件來解決網絡安全問題是個全新的思路。這是一種有悖于當時主流技術發(fā)展方向的競爭策略，正是這一點，讓鄧鋒等創(chuàng)業(yè)者取得了巨大的成功。 和競爭對手相比，NetScreen產品的優(yōu)勢十分明顯。當時，網絡安全產品普遍面臨著“性能瓶頸”——加裝了防火墻等軟件以后，網絡的帶寬就會下降到原來的1/10，而NetScreen通過硬件解決網絡安全問題，帶寬速度不會受到影響?！拔覀兙蛷倪@一點來切入市場。”“用不同的方法，解決同樣的問題?！边@在當時的業(yè)界，屬于“破壞性技術”。從而避免了與傳統(tǒng)的行業(yè)做激烈的競爭。 ASIC安全芯片與生俱來的速度和效率使產品剛一投放市場，便以其優(yōu)良的性能成為諸多大公司客戶的首選網絡安全產品，成為新一代防火墻的標志。鄧鋒本人也一舉拿下有關芯片設計方面的五項專利。這些專利技術能有效消除傳統(tǒng)防火墻的性能瓶頸，能實現(xiàn)最高級別的IP安全，先進的系統(tǒng)級的設計允許產品提供多種功能。NetScreen科技公司為業(yè)界在虛擬專用網領域設立了新的安全解決系統(tǒng)的標準。所有的功能全部放在有關專有的硬件平臺的盒子里，并且這些功能都具有無與倫比的性能。 在1998年4月舉行的數(shù)據通訊雜志的評測中，NetScreen?100的VPN吞吐量是第二名的2?5倍。 1998年6月，NetScreen?100被HP公司選為它在防火墻方面的新合作伙伴。HP的合作伙伴是在全球范圍內為HP提供集成解決系統(tǒng)，并增強用戶在Internet上的應用。NetScreen是HP選中的兩家防火墻廠家的一家，而且是唯一一家基于硬件的產品。 在1998年的8月和9月，NetScreen?10和NetScreen?100通過了ICSA（國際計算機安全協(xié)會）的防火墻認證。 1998年9月，NetScreen推出了VPN遠程存取客戶端軟件。 1998年10月，NetScreen宣布推出NetScreen?1000，這是第一個支持千兆位傳輸?shù)木哂蟹阑饓蚔PN功能的產品。 1998年11月，NetScreen公司再次榮獲“測試者選擇獎”，這是數(shù)據通訊雜志的年度獎。在同類產品中，NetScreen是唯一把防火墻、虛擬專用網（VPN）、負載均衡及流量控制結合起來，且提供100M的線速性能的產品。 1998年12月，日立公司宣布它將在日本推廣NetScreen產品。 團隊，是鄧鋒談論最多的話題。對于他來說，遇到知音柯嚴、謝青等人是其最終在硅谷一舉成名的關鍵。鄧鋒個人一貫低調行事，但是一旦談論到企業(yè)的發(fā)展壯大，他首先說的一定是團隊。 太多的事例說明，在硅谷要想取得成功，必須首先學會“詮釋團隊合作”。 “我們之所以成功取決于兩個方面，一個是很好的團隊，另一個是執(zhí)行力，”鄧鋒指出，“而所謂的視野、工作熱情，則都是其次重要的?！边@話聽起來好像是煽情，與真正的商戰(zhàn)相去甚遠。但在NetScreen公司以及更多的硅谷企業(yè)中，“團隊合作”價值非凡。 在硅谷，人們很少空談什么是團隊合作，硅谷人認為團隊合作是一種實踐，而出色的團隊合作是一個結果。正如克里斯托弗·艾弗里在《團隊合作是一項個人技能》一書中所指出的那樣，“無論你的權威級別是什么，學會熟練地與別人一起完成更多的工作，都應該是你提升自身價值所能做的最重要的事情”。 NetScreen公司遵循了硅谷這條成功定律。紅杉資本公司在對NetScreen作出第一輪投資之后的1998年11月，將原Sun公司的執(zhí)行總裁羅伯特·托馬斯請到了NetScreen公司作CEO。而作為公司創(chuàng)辦人，鄧鋒、柯嚴等則組成CEO下面的一個六七人核心決策層，決定公司重要決策，但不再有具體的管理職務?？聡酪恢睂Ｗ⒂诩夹g研發(fā)，出任軟件工程副總裁；鄧鋒則轉至產品開發(fā)管理，2003年底起主管商業(yè)策略事務；謝青則在1999年離開NetScreen公司再次創(chuàng)業(yè)。到NetScreen公司上市之時，謝青所持股權為4?8％，而鄧鋒及柯嚴的股權分別為5?7％和5?8％。 鄧鋒等人沒有沉溺于NetScreen統(tǒng)管者的地位，而讓位于更加有經驗并適合市場的羅伯特·托馬斯也成為了NetScreen公司成功的重要因素。 在NetScreen公司，鄧鋒等創(chuàng)業(yè)者的角色是提出“破壞性技術”，并保持這一創(chuàng)新的連續(xù)性。然而，創(chuàng)業(yè)不是技術、精英意識的盲目比拼。享受團隊合作的樂趣，往往能夠產生生命中最豐富的體驗。鄧鋒也格外強調了這一點，“我們的團隊非常地熱愛這個公司，”他接著說到，“我經常在想，我要創(chuàng)造一個快樂的環(huán)境。什么是快樂的環(huán)境？首先，員工在這里能覺得學到東西；第二能有挑戰(zhàn)性；第三，人人都能有貢獻；第四，同事之間的團隊合作非常好?！?如果一家硅谷創(chuàng)業(yè)公司能夠創(chuàng)造以上團隊合作氛圍，成功也許就會像鄧鋒所接下來描述的那樣自然而至。他說：“我和很多硅谷成功人士談過，大家都有同樣的感受。越往后面越能感覺到天時、地利、人和的重要性，當然，運氣是一定要有的。” 鄧鋒最初的想法是把公司做到一定程度就賣掉，這樣后半輩子就衣食無憂了?？蒒etScreen公司顯示的強勁發(fā)展勢頭讓鄧鋒感到意外。 在不到6年的時間里，NetScreen已經擁有500多員工，開發(fā)了16個產品，在全球設有30個銷售辦事處，在90多個國家中擁有25萬多用戶，在全球安全市場中成為思科、Check Point之后的第三位。 在NetScreen的運作上，鄧鋒的思路完全體現(xiàn)了硅谷的方式?！皣鴥群芏嗳藙?chuàng)業(yè)的做法是從技術到產品再到客戶，而我們當時的做法是從客戶、市場、產品到技術。”鄧鋒說，“在傳統(tǒng)網絡安全市場以‘破壞性技術’創(chuàng)業(yè)，我們不需要教育客戶，減少了市場風險?！彪m然NetScreen在鄧鋒的創(chuàng)業(yè)構思中并不是最好的、也不是最早的，但NetScreen卻是最符合硅谷的。 “9-11”后再起飛 然而，沒有哪家公司能一帆風順地發(fā)展壯大，偉大的公司更是要經歷艱難曲折，方得鳳凰涅?，修成正果。 2000年4月納斯達克崩盤之后，新興科技公司經歷了普遍的困難期。NetScreen曾試圖逆流上市，但未能成功。當時，有家公司曾意欲收購NetScreen，雙方甚至已經簽好了協(xié)議，收購價格為9億美元。但還沒有來得及實施，對方股價在網絡股泡沫破滅的風雨飄搖之中大幅跳水，收購交易最終擱淺。 后來，鄧鋒這樣評價那一段歷史：“我們經歷過成功的上市和沒成功的上市，我上市的前兩天，人家說我們不做你們了，多失?。晃蚁胭I公司，兩個公司沒買成；我想賣自己，訂婚戒指都拿了，最后退婚了，當時你看起來一定覺得這個公司挺爛的?！?NetScreen的機會在2001年“9·11”事件后再度閃現(xiàn)。當時整個股市雖籠罩于陰霾之中，但“9·11”的悲劇令美國投資者深感安全技術的重要性，而這正是NetScreen的機遇。緊鑼密鼓的上市路演迅即展開。NetScreen預計IPO發(fā)行1000萬股，每股認購價格在8美元至10美元之間。結果路演反應熱烈，獲得30倍超額認購，每股發(fā)行定價隨之躍升至16美元。2001年12月12日，NetScreen在納斯達克首發(fā)上市。上市當天，股價就上漲了50％，飆至24美元。而NetScreen也是美國股市在“9·11”事件后第一家提出上市的高科技公司。 日本日經BP社曾在一篇報道中以“硅谷模式青春依舊”為題，高度評價了NetScreen公司逆境上市過程。住友商社董事中井戶信英也指出，“即使是IT每況愈下，但仍可以從硅谷找到很多在網絡安全等高速成長領域大有前途的風險企業(yè)”，該財團在NetScreen創(chuàng)建之初就與紅杉資本等風險投資商一起向其投資了4億日元。 NetScreen公司能挺過困難期，根本原因還在于業(yè)務發(fā)展迅猛?！癛ight product，right market，right timing（合適的產品、合適的市場、合適的時機），”鄧鋒說，“NetScreen是幸運的公司?！?鄧鋒在硅谷創(chuàng)造的神話還遠不止這些。上市后，NetScreen的發(fā)展更為迅速，在全球90多個國家中擁有數(shù)十萬用戶。公司2002年度全年銷售收入額為1?38億美元，而2003年前三個季度的銷售額就達到了1?73億美元，增長速度驚人；其主要產品防火墻/VPN（虛擬私有網）平臺則占到了整個市場的15％。 2004年2月，NetScreen公司被全球第二大網絡設備制造商、美國Juniper公司以40億美元收購。 這是一次成功的并購?！八伎剖俏覀児餐臄橙恕笨聡勒f。在路由器市場上，思科是Juniper最大的競爭對手；而在網絡安全設備市場上，思科又是NetScreen的強敵。此外，“Juniper一直專注于電信市場，NetScreen則能幫助Juniper進入金融領域，拓展客戶群”。 其實，思科和Juniper都是NetScreen的競爭對手。悲觀主義者可能無法看到與這樣的強手進行競爭的機會，鄧鋒、柯嚴卻在技術特長和市場發(fā)展上找到了競爭對手的空當。而什么時候是敵人什么時候是朋友，則完全取決于三方對未來競爭格局和市場發(fā)展的判斷。 隨著NetScreen的逐漸發(fā)展壯大，其在這場博弈中的地位日漸重要?，F(xiàn)在，正是與Juniper化敵為友，共同對抗思科的最好時機。 當時，市場研究公司Infonetics首席分析師杰夫·威爾森曾對硅谷這一重大收購事件作出過如此評述：“Juniper在電信路由器市場上有實力與思科競爭，但要與思科在企業(yè)市場上競爭就需要有安全產品線，因此買下NetScreen揭開了下一波競爭的序幕?！?NetScreen公司被許多人看做是華人企業(yè)家在硅谷創(chuàng)業(yè)所取得的最大成就，鄧鋒因此也在2002年獲得美國“北加州年度杰出企業(yè)家獎”和2003年最高創(chuàng)新獎。這一年，距離鄧鋒第一次看到《硅谷之火》這本書，整整過去了16年。 對于NetScreen的成功，鄧鋒總結為三點：良好的管理團隊、良好的執(zhí)行能力和良好的滿足用戶需求的能力。鄧鋒認為做企業(yè)與做人有很大關系，做人需要誠信，做企業(yè)更需要誠信，誠信就是確實解決用戶的需求問題，NetScreen的成功離不開以用戶需求為中心的理念。 在硅谷，許多從事過技術工作的人在功成名就之后，都愿意成為一名風險投資家，在技術、資本、市場之間架起持續(xù)創(chuàng)新與創(chuàng)造新財富的橋梁。鄧鋒等人今天的成功背后也始終伴隨著天使投資人和風險投資家的身影。沒有這些人的鼎力支持，鄧鋒也不可能有今天的成就。 “公司是我們一手創(chuàng)辦的，現(xiàn)在賣了個好價錢，心情就像Father of the Bride（新娘的父親）?！?鄧鋒所領導的NetScreen公司在美國創(chuàng)造了40億美元的并購神話，就像北極光一樣在天空劃出了一道淡綠色的光芒。然而，就在大家贊嘆這美麗光芒的時候，鄧鋒卻悄然轉型，又馬不停蹄地開始籌劃自己人生中的“第二件事”。 轉變：從創(chuàng)業(yè)者到VC 鄧鋒理想中的“第二件事”很快變成了現(xiàn)實。2005年，鄧鋒帶著妻兒和在美國得到的“第一桶金”悄然回國，在北京清華科技園科技大廈這座剛剛落成的寫字樓里做起了風險投資。而鄧鋒給公司取名為“北極光”，似乎預示了未來鄧鋒在中國這片投資的海洋中會再一次發(fā)出瑰麗而多彩的光芒。鄧鋒重回清華園，開始了他人生的第二個夢想——做一個“掘地的農民”，孕育和培養(yǎng)世界級企業(yè)家。 從企業(yè)家變成投資者、進入中國年輕的風險投資領域，并非鄧鋒一時的“心血來潮”。在美國時，鄧鋒就是“華源科技協(xié)會”的會長，一直致力于幫助在美國的華人成功創(chuàng)業(yè)；他也曾作為天使投資人，支持華人創(chuàng)業(yè)，在成立北極光之前，就已經有很多個人投資。2005年，鄧鋒在美國組織了中美IT企業(yè)領袖峰會，李彥宏、張朝陽、馬云、丁磊、楊元慶等都參加了這次峰會，此次峰會還促成了雅虎對阿里巴巴的戰(zhàn)略投資。 其實，賣掉NetScreen之后，創(chuàng)立一個創(chuàng)業(yè)投資機構并不是鄧鋒的首選意向，鄧鋒此前也沒有專業(yè)的投資背景。 “起初我想用一半時間做天使投資人，其余時間在國內做一個智庫，利用自己在美國的資源優(yōu)勢，幫助更多的中國企業(yè)走向國際化?！?3歲的鄧鋒認為，如果人生可以分成兩個階段：賺錢和制造影響力，那么自己正處于第二個階段的起點。但是，如果國內沒有一個平臺，“誰會知道鄧鋒是誰？” “我的一生只想做兩件事，第一件事已經完成了，在賣掉NetScreen時我就在想，我要做的第二件事是什么呢？第一我希望這件事有Influence（影響力），第二我希望Happy?！编囦h并不諱言，創(chuàng)立創(chuàng)投基金，是他非常個人化的選擇。 鄧鋒想做“有影響的事，不再為錢而奮斗，”又要“跟中國有關，既要有意思又要有意義”。 在其創(chuàng)業(yè)公司NetScreen中，鄧鋒擔任的是技術工程副總裁的角色。他關注技術創(chuàng)新，對技術變革帶來的商業(yè)機會非常敏感，而從技術出身轉做VC則是硅谷VC的常規(guī)路徑。 NetScreen的成功，鄧鋒走過了一個完美的創(chuàng)業(yè)歷程，同時也讓他對創(chuàng)業(yè)VC有了更深刻的理解，雖然此前他也做過許多天使投資，但是鄧鋒還是選擇做一個專業(yè)的VC，燃起了“打造一批像NetScreen一樣的世界級企業(yè)”的夢想。 2005年10月，鄧鋒開始在中國內地進行投資。也正是VC這個新的身份，使鄧鋒為更多的中國人所熟知，鄧鋒的影響力逐漸增強。而與他一起再次創(chuàng)業(yè)的，正是NetScreen的另一位創(chuàng)始人，他的老朋友——柯嚴。 北極光創(chuàng)投成立后，由于不熟悉中國本土的市場環(huán)境，鄧鋒和柯嚴并沒有馬上開始募集基金，而是自己出錢在當年12月成立了一個小規(guī)模的“基金”，“Greylock和NEA也投了點錢進來，還有我的好朋友朱敏”。 2006年初，鄧鋒和柯嚴開始游走于美國老牌LP（Limit Parter，有限合伙人）的辦公室。2006年5月，他們募集完成了規(guī)模為1?23億美元的NLVCI（北極光創(chuàng)投基金）。NLVCI投資周期預期為3年左右，整個基金的周期則是常見的10+2年（其中的兩年作為展期）。 北極光定位于中國概念的風險投資公司，專注于早期和成長期技術驅動型的商業(yè)機會。集中投資于與TMT領域（通訊、新媒體、高科技）相關的、具有中國戰(zhàn)略的企業(yè)。此外，還關注大眾消費品市場中具有技術或商業(yè)模式創(chuàng)新的公司以及新興能源、新興農業(yè)等。 “早期的公司、有跨境生意的公司、技術含量高的公司”是北極光創(chuàng)投重點關注的投資類型，這也和鄧鋒本人的優(yōu)勢相契合。 創(chuàng)辦北極光之前，鄧鋒在美國硅谷和中國都有“非常多”的個人投資?！氨热缰形脑诰€、神州億品。”展訊通信在北極光創(chuàng)投基金成立前，也是鄧鋒個人的投資項目之一?？聡绖t常駐硅谷，負責一些跨區(qū)域平臺的項目投資，“比如市場主要在美國的中國公司”。 北極光創(chuàng)投前面，有已經形成相對成熟的投資理念、有相對穩(wěn)定核心團隊的“本土老牌VC”如IDGVC、鼎暉投資、賽富。在國內幾乎所有新近成立的創(chuàng)投機構都在招兵買馬的情勢下，入行不久的北極光團隊明顯勢單力薄。盡管成立之初，北極光除鄧鋒和柯嚴之外，還有陳大同和曹英偉兩人。陳大同是展訊及Omnivision Technologies創(chuàng)始人，加入北極光后出任其高級顧問。Linksys公司創(chuàng)始人、現(xiàn)任思科高級副總裁的曹英偉則出任北極光創(chuàng)投的投資合伙人（Venture Partner）一職。2006年8月，掌上靈通原CEO楊鐳加盟北極光創(chuàng)投擔任顧問一職。 不過，直至投資9家公司后，北極光才迎來了“第三個”普通合伙人（General Partner）周樹華。作為新浪前副總裁，周樹華很長時間內都在從事企業(yè)電子商務和信息化方面的工作，離職前主要負責新浪愛問搜索引擎。 2005年底，鄧鋒回國“建立自己的關系網絡”時兩人相識，出于對“建立一個可持續(xù)發(fā)展的創(chuàng)業(yè)投資平臺”的認可，周樹華接受了鄧鋒的邀請。 2006年11月，周樹華的加入結束了鄧鋒在國內單打獨斗的局面。周樹華具有明顯的“本土特征”——沒有國外工作和學習的經歷，但對國內的企業(yè)市場非常了解。 這是一個“金牌團隊”。鄧鋒相信：“北極光團隊的成功創(chuàng)業(yè)，投資人的角色，尤其是曾經深刻體驗過創(chuàng)業(yè)期的艱難和壓力之后，我們會更從容的給投資者很好的指導?！?“有相同的Value（價值觀）才會組成一個好的Team（團隊），我們創(chuàng)業(yè)中最深刻的體驗和最成功的實踐，在于好的事業(yè)一定要有好的團隊作基礎，通常我們不僅僅是一個事業(yè)上的Team（團隊），而且會成為Life Friend（生活中的朋友）。” 鄧鋒、柯嚴、陳大同、曹英偉、楊鐳以及剛剛加入的周樹華，這個幾乎清一色創(chuàng)業(yè)者出身的團隊，也成為北極光區(qū)別于其他創(chuàng)投最顯著的地方。 重新熟悉中國，是鄧鋒回國后首先要做的事情?！拔矣幸话氲木Χ加糜谥匦铝私庵袊氖袌霏h(huán)境”鄧鋒說。 當然，與美國硅谷的商業(yè)和創(chuàng)業(yè)環(huán)境相比，國內有很大的不同，“初來乍到”的鄧鋒并不能馬上適應。至于各種場合頻繁的應酬活動，更是讓他應接不暇。 “在硅谷做風投，基本上大家都看不到風險投資在前臺露面，一般來說都是在企業(yè)后面進行無形的幫助，很低調，但在中國就變得很高調了，好像變成是上電視的比較多。”這種情況讓鄧鋒感到驚訝。 同時，鄧鋒也對國內的風投自己開大會很不理解，風投都應該是去和企業(yè)打交道，怎么在中國成了風投圈里自己與同行打交道了？ 經過一段時間之后，鄧鋒也認識到風險投資這個行業(yè)在中國還沒有成熟，自己需要讓客戶、企業(yè)家知道你是做什么的，理念是什么，所以自己還是需要一定的曝光度。在一定程度上，“我們在中國也是再次創(chuàng)業(yè)，這也是在做創(chuàng)業(yè)公司的Marketing（市場）?！?北極光創(chuàng)投籌備創(chuàng)立時，遇到的困難還遠不止這些。和一些在國內工作過很長時間的VC相比，長達15年之久的美國工作學習經歷此時甚至已經變成了鄧鋒的劣勢?！翱赡苋思抑恍枰翼椖?，”鄧鋒說，“但我要完成四項工作：建立自己的關系網絡、組建團隊、募集資金、尋找項目?！?環(huán)境的適應只是一個方面，在圈子和人脈的建立上，對這位硅谷歸來的企業(yè)家也是一種挑戰(zhàn)。原來在硅谷的一些關系和人脈在中國有時起不了太大的作用，一切只能重來。鄧鋒等人開始大量參與到中國的非營利性組織與協(xié)會之中，同時與全國工商聯(lián)保持聯(lián)系，讓國內的企業(yè)界先接受自己。 由于中國風險投資行業(yè)的特殊性，中國的投資機會很多，對于中國的VC來講，“對各個行業(yè)都要熟悉，每個行業(yè)都可能出現(xiàn)熱點”。深入研究各個行業(yè)，也是鄧鋒每天的工作。 生當為筑通天塔：要做農民不是獵人 在鄧鋒眼里，北極光是他的“二次創(chuàng)業(yè)”。在追求高額回報的同時，他要像農民種地那樣，用自己創(chuàng)業(yè)多年得到的經驗、教訓和理念，幫助中小企業(yè)成為世界級的大企業(yè)。 2006年初，北極光給LP們展示的PPT文件中，第一頁有三句話：培育世界級的企業(yè)；培養(yǎng)世界級的企業(yè)家；成為中國一流的VC。也正是帶著這種理念，身懷創(chuàng)業(yè)基因的鄧鋒開始了在中國創(chuàng)投市場上的耕耘。 與國內有些風險投資基金一年甚至半年就投完的速度相比，北極光投資的速度不算快，但和硅谷的風險投資相比，北極光創(chuàng)業(yè)投資基金的投資節(jié)奏并不算慢，至今已投資了18個案子，其中2007年6月28日，其投資的展訊通信成功在納斯達克上市。 截至2007年8月，北極光創(chuàng)投基金在鄧鋒帶領下，已經投資了珠海矩力（多媒體電子產品處理器供應商）、百合（中國網絡婚介公司）、紅孩子（母嬰用品銷售商）、展訊通信（無線通信專用集成電路開發(fā)制造商）、Mysee（影音文件視音頻娛樂綜合網站）以及連連科技（浙江一家提供便利支付服務的網絡服務運營商）等項目。 對鄧鋒來說，投資不僅僅是為了賺錢——如果北極光投資了偉大的企業(yè)家，那北極光就是偉大的投資公司。 鄧鋒對于自己“二次創(chuàng)業(yè)”的解釋，顯示出他打“持久戰(zhàn)”的決心：“我要做Farmer（農民）而不是Hunter（獵人）。投資銀行是‘獵人’，打每一槍都要有收獲。風險投資則是在種地，是在耕耘。風險投資的作用就像拉拉隊，企業(yè)家在前面沖，我們在后面提供幫助，給企業(yè)家鼓勁。做風險投資不僅需要眼光，還需要耐心，如果只顧短期利益，可能就會喪失長期利益……做風險投資需要很長時間才能看到結果，做一輩子Farmer，又有什么不好呢？” 鄧鋒這個Farmer，在上海、北京和硅谷都有辦公室，如今幾乎成了“空中飛人”，很大一部分時間都在飛機上度過，在不同的城市之間穿梭，考察潛在的投資項目?！拔易畲蟮膬?yōu)點，也是最大的缺點，就是工作太玩命。我也知道這是在損害身體，可就是停不下來，天天都在說準備‘采取措施’，要去健身……很多人都說，你都這么有錢了，為什么還這么玩命？對我來說，玩命工作的過程是一種享受，要是坐在那里一天到晚沒事做，我就會特別難受?！?在向鄧鋒的北極光尋求投資的公司中，有家公司的員工寫了這樣一段話，從中可以看到鄧鋒日常工作的繁忙程度：“投資人忙，忙到見一面都不容易。為了見北極光的鄧鋒，一個老板專飛一次成都，和他吃一頓飯；一個專門去首都機場接機，在回酒店的路上談次話。好不容易約了個時間演示產品，也不過短短2個小時……” “作風險投資不能浮躁，不能急躁，不能說我今年投明年就回報，因為我覺得不能只考慮短期回報犧牲長期利益?！彼J為做風投是跑馬拉松而不是百米跑。針對時下風投熱的現(xiàn)狀，鄧鋒不否認風投在國內發(fā)展遇到了一個春天，但他認為這個行業(yè)已存在一些浮躁氣息。 在談到風投和創(chuàng)業(yè)者的關系時，鄧鋒稱，“風險投資是幫忙，但是真正做企業(yè)的是創(chuàng)業(yè)家。在這一點風投不能夠喧賓奪主?！彼J為風投不能成為創(chuàng)業(yè)者的老板，與之相對應的是項目創(chuàng)業(yè)者也不能一味圍繞著VC的指揮棒做事。 “投資人變成創(chuàng)業(yè)家的老板，這是一種極端；還有一種你給了我錢什么都不管了，你不要干擾我，這也是一種，實際上真正的在中間。創(chuàng)業(yè)家不應看哪個風投給我的估值最高，而是真正能給你帶來的增值?！?“真正讓公司成功的還是創(chuàng)業(yè)家，風險投資提供的一定是幫助，不提供幫助就不應該投那個公司?！?與一般意義上的投資不同的是，他們投資企業(yè)，不是扔下錢后袖手旁觀，而是要“挽起袖子自己干活”，是“孵化”。 從美國硅谷到清華科技園，由創(chuàng)業(yè)家成為投資家，鄧鋒這種跨越和轉變在他身上表現(xiàn)得淡定從容、不露痕跡。 對鄧鋒來說，回國創(chuàng)立創(chuàng)投基金，支持中國的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，不僅能充分發(fā)揮他在美國創(chuàng)業(yè)多年積累下來的豐富經驗，同時能夠將這種經驗和價值傳播開來，使企業(yè)家群體和社會受益。他對自己的投資事業(yè)抱有超出利潤回報的更高追求。鄧鋒一直強調，“北極光不僅僅希望獲得資金上的回報，更重要的是培養(yǎng)出國際化的企業(yè)家和世界級的企業(yè)。” 塑造英雄的“超級英雄” 鄧鋒早期的投資都是在自己的朋友中發(fā)掘的，所以鄧鋒至今喜歡向“自己人”投資。如果研究他的投資案例，你會發(fā)現(xiàn)他的案子幾乎都是與他本人有著一定關系的人在做，比如百合和Mysee是鄧鋒清華的學弟在做，兩家半導體企業(yè)更是很早就有私人關系而作為天使投資進入的。 鄧鋒說他選擇項目的標準：“第一是人和團隊，第二是市場，第三是創(chuàng)新?！编囦h特別強調，最重要的因素不是技術或者產品，而是模式?！袄硐氲哪Ｊ綆淼幕貓蟛粌H僅是錢，它要滿足三個要求。一個是它的盈利能力，好的盈利是基礎；一個是它的擴張能力，項目模式可以不斷復制、快速成長；一個是它的持續(xù)發(fā)展性，不是一時的擴張，而是可以做到長期穩(wěn)定的增長?！?發(fā)現(xiàn)項目其實也是在發(fā)現(xiàn)人。鄧鋒對“如何發(fā)現(xiàn)人”有非常獨到的見解。“我最理想的被投資者，是那種你沒做公司的時候我就認識，你有第一個想法就找我談，可能我會否了你的想法，不過你有第二個或者第三個想法時我們就會有更深的了解和更好的合作基礎。我們之間絕不僅僅是錢的關系，而是相互之間Value的認可，所以如果我能做的話，他們通常不會去找第二家?！?在鄧鋒投資的案例中，“紅孩子”并不是他慣常方式尋找的項目，沒有海龜背景，也沒有熟識的業(yè)內關系，幾個非常樸實的小伙子拿著自己的企業(yè)介紹，半個小時就打動了鄧鋒。鄧鋒像關愛自己的孩子那樣說，“這是一個渠道的游戲，非常本土化的團隊，幾個年輕人很聰明勤奮，這是吸引我的地方。” “紅孩子”是一家嬰幼產品目錄銷售商，主要通過目標發(fā)行產品目錄和網上訂購方式銷售嬰幼產品，成立僅僅兩年時間成長速度非?？?，已經成為北方地區(qū)最大的嬰幼產品零售商之一。然而“紅孩子”的中小企業(yè)融資經歷并非一帆風順，而是一波多折非常戲劇化。 當時，他們見過很多VC，都沒有結果?！凹t孩子”的CEO李陽都有些疲憊了。經過朋友的介紹，李陽獲得了半個小時與鄧鋒面談的機會。就是這半個小時，鄧鋒被“紅孩子”征服。 事實上，鄧鋒早已對“紅孩子”心中有數(shù)?！啊t孩子’的價值在于，他的渠道和客戶有著與眾不同的特點。嬰幼產品的客戶非常容易找，而對于剛剛成為爸爸媽媽的人來說，他們對產品的選擇存在一個信息不對稱的問題，所以他們更信賴醫(yī)生、朋友和品牌、渠道。對這個市場來說，渠道將成為最有價值的環(huán)節(jié)?！薄凹t孩子”讓鄧鋒興奮的模式在于它的“目錄銷售”，就是面向目標顧客群體定期發(fā)放產品目錄的銷售模式，這樣的模式在全球都有非常成功的案例，但在國內非常新。 正式投資“紅孩子”后，北極光為紅孩子聘請了一位沃爾瑪卸任的全球副總裁擔任獨立董事。在董事會，北極光并沒有派駐執(zhí)行董事，只是大約一個月開一次董事會，討論一下公司下一階段的發(fā)展計劃。雙方也曾就一些問題有過分歧，比如李陽曾經提出過開門市的想法，但被鄧鋒否定了。他認為門市的概念無法吸引美國資本市場，而且開門市的擴張成本太高，風險也大?！拔覀兎浅Ｗ鹬剜囦h的想法，他特別平易近人，不像一般的VC那么咄咄逼人?！崩铌栔t虛地接受了鄧鋒的意見。 像農民一樣發(fā)現(xiàn)好的種子，然后播種灌溉，直到長出最出色的果實?！凹t孩子”的項目處處體現(xiàn)出鄧鋒的投資理念，要成功實現(xiàn)這樣的投資理念，鄧鋒認為，“投資人不僅僅需要眼光，同時要有耐心”。 外表沉靜、謙和，永遠面帶笑容的鄧鋒，看上去不像目光敏銳、創(chuàng)業(yè)“力道驚人”的商人，而更像一個慈善家。這個曾經的創(chuàng)業(yè)者正在努力塑造他投資人的新角色，他全力投入尋找更多的“紅孩子”，幫助他們長大，實踐著自己的下一個夢想。 “VC對企業(yè)的影響絕不僅僅是錢的支持，他伴隨著企業(yè)的成長，可能等VC退出來時，錢不在了，但深遠的影響是會一直存在的?！蓖顿Y者與被投資者不是談判桌上的對手，而是伙伴，VC也是被投資企業(yè)團隊的一分子。 他說：“我不再是Hero（英雄），而是要Support Hero（塑造英雄）?！?
