愛華網(wǎng)? ? ? 核桃乳的發(fā)展離不開植物蛋白飲料行業(yè)發(fā)展背景，2008年的三聚氰胺事件，引發(fā)消費者對乳品安全的極度擔憂，有許多消費者轉向了植物蛋白飲料。當然，植物蛋白飲料企業(yè)在接受市場機遇的同時，主動出擊，除加大產(chǎn)品鋪貨、廣告宣傳和產(chǎn)品研發(fā)外，還進行消費者教育工作，向他們灌輸植物蛋白飲料是天然、綠色、安全的飲品。在這些努力下，植物蛋白飲料行業(yè)出現(xiàn)了兩個明顯的變化，一是品類聚焦，二是品牌運作。這兩個動作帶來了產(chǎn)品附加值的提升，給渠道帶來更多利潤，提高了渠道商的積極性，這反過來又促進了品類的推廣力度。
據(jù)不完全統(tǒng)計，2008~2012年植物蛋白飲料行業(yè)銷售收入復合增長率大約為12%，整體市場規(guī)模在350億元左右，行業(yè)平均毛利率在30%~35%，稅前利潤率約10%。目前全國有植物蛋白飲料企業(yè)200多家，但規(guī)模上億的企業(yè)只有10多家，所以整體來看企業(yè)規(guī)模偏小，行業(yè)處于分散競爭階段。到2012年，行業(yè)前4品牌的合計市場占有率未到40%，仍屬于充分競爭市場，但同時，在部分品類中已經(jīng)出現(xiàn)領導品牌，比如椰奶中的“椰樹”、杏仁露中的“露露”、核桃乳中“六個核桃”、花生奶的“銀鷺”、花生露的“宏寶萊”等。
談起核桃乳市場，不得不說六個核桃這個品牌。六個核桃的神奇蛻變既有客觀因素也有主觀因素，客觀因素是植物蛋白飲料行業(yè)屬充分競爭行業(yè)，還存在許多品類空白,許多品類還沒有出現(xiàn)強勢品牌，核桃乳就屬于沒有強勢品牌的品類，所以六個核桃的迅速爆發(fā)幾乎沒有遇到阻力。主觀因素包括企業(yè)實行了大單品戰(zhàn)略、功能定位聚焦、銷售區(qū)域聚焦等合適企業(yè)發(fā)展階段的市場舉措。
毫無疑問，六個核桃是當前核桃乳的領導品牌，而且擁有絕大部分市場份額。除了六個核桃一枝獨秀、一家獨大外，其他企業(yè)之間的差距并不大。在這樣的市場競爭結構下，第二、第三陣營的企業(yè)如何擺脫左右品牌的糾纏，脫穎而出，成為名副其實的第二品牌？
要想實現(xiàn)這一目標，首先要搞清楚目前核桃乳的市場類型。分析市場類型運用三個指標，它們分別是品類占比、品類增長率和競爭結構。如果在某個行業(yè)中，一個品類占比不到20%、品類增長率達10%以上、競爭結構呈現(xiàn)絕對壟斷型或完全壟斷型，這樣的市場類型被稱為單邊型市場。單邊型市場中品牌存在結構性缺陷，包括銷售地區(qū)、產(chǎn)品定位、包裝形式以及規(guī)格等。當前，核桃乳市場就屬于單邊型市場，核桃乳銷售收入在植物蛋白飲料整體銷售收入中的占比為14%，增長率為17%，六個核桃擁有80%的市場份額，達到蘭查斯特所規(guī)定的上限值（73.9%)，而且相對市場份額指數(shù)（RSOM)已經(jīng)超出1.7，屬于完全壟斷型的競爭結構。
在單邊型市場中要想成為第二品牌，根本一條就是針對領導品牌的結構性缺陷展開進攻。針對六個核桃的結構性缺陷，有三條主要策略可供其他企業(yè)參考。
區(qū)域市場分類管理
在單邊型市場中，領導品牌往往存在銷售區(qū)域不平衡的缺陷，還有不少空白地區(qū)。六個核桃就有這種缺陷，它主要的銷售省份是河北、山東和河南，而且重點是在地縣以及鄉(xiāng)鎮(zhèn)。針對它的這一缺陷，想做第二的品牌就需要實施區(qū)域市場分類管理。
區(qū)域市場分類管理的指標是RSOM指數(shù)，有三類管理目標，即防御、進攻和滲透。具體來說，當本品牌的RSOM指數(shù)大于1，對該區(qū)域市場的管理目標定為防御；當本品牌的RSOM指數(shù)大于0.6而小于1，對該區(qū)域市場的管理目標定為進攻；當本品牌的RSOM指數(shù)小于0.6，對該區(qū)域市場的管理目標定為滲透。
區(qū)域市場分類管理的好處是企業(yè)可以根據(jù)自己在不同區(qū)域市場的地位來制定目標和分配資源，明確重點市場與非重點市場，同時可以根據(jù)不同的市場管理目標來確定產(chǎn)品組合。
產(chǎn)品的市場定位差異化
在單邊型市場中，領導品牌往往也存在目標市場定位單一的缺陷。雖然六個核桃的產(chǎn)品定價比其他品牌高一點，但仍屬于中檔產(chǎn)品，強調的是產(chǎn)品的性價比。在消費者分類模型中，六個核桃針對的是現(xiàn)實型消費者。因此，第二品牌就需要在目標消費者的選擇上與老大不同。然而，現(xiàn)在市場上看到最多的是中低端產(chǎn)品，大家都扎堆中低端市場，針對的都是現(xiàn)實型消費者或節(jié)儉型消費者。
我們也看到，有不少企業(yè)將注意力放在了產(chǎn)品屬性的差異性上，比如提出原漿概念。這些提出原漿概念的企業(yè)確實有強烈的差異化動機，也有提升產(chǎn)品檔次的沖動。目前核桃乳市場缺少高檔產(chǎn)品，因此高檔產(chǎn)品有相當大的潛力，但是做高檔商品不能僅僅是產(chǎn)品層面的提升，還需要目標市場的提升。
因此，想做第二的品牌應該聚焦新的細分目標市場，我們將這一細分市場稱為完美型消費者，他們的年齡在20~35歲，受過高等教育，以學生、公司職員、專業(yè)人員為主。在明確了目標市場后，再根據(jù)目標人群的需求特征優(yōu)化產(chǎn)品概念、設計包裝、制定價格與渠道等。
品牌定位差異化
六個核桃的定位是“健腦飲品”，強調的是功能性利益。這個定位的優(yōu)勢在于它與消費者已有認知的關聯(lián)度很高，大家都知道核桃有補腦功能，所以消費者可以很快很容易接受這個定位。六個核桃因此占據(jù)了這個定位抽屜，成為品類的第一選擇。
所以，第二品牌應該重新定位。如何定位？基本的方法是三角模型（見上圖）。這個模型告訴我們，品牌定位應該考察消費者需求、競爭者定位、企業(yè)自身的條件。有競爭的定位應該是符合目標消費者需求、與競爭者相區(qū)別、企業(yè)有能力實施的定位。
那么，第二品牌的定位抽屜在哪里？根據(jù)我們對完美型消費者的調查，發(fā)現(xiàn)有個關鍵點，他們認為品位對一個品牌來說是一個重要的個性，在他們的價值觀中追求品質生活占據(jù)重要地位等。根據(jù)這個關鍵發(fā)現(xiàn)，想做第二的企業(yè)可以將品牌定位在品位上，即優(yōu)品質、優(yōu)生活等，更加強調情感利益。在這一定位下，無論是原漿概念還是有機概念，都可以作為有力的支持點。
上述三個策略是成就第二品牌的三個支點，它們的核心是差異化。
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