提問(wèn)：回到2004年年底，從股價(jià)、董事長(zhǎng)、以及聯(lián)想盈利的情況，都是2004年年底，這時(shí)候中國(guó)也發(fā)生了很大的變化，中國(guó)的網(wǎng)民由2004年底的1億人變成了3億人，中國(guó)電腦市場(chǎng)也發(fā)生了很大的變化，到現(xiàn)在您覺(jué)得中國(guó)的電腦市場(chǎng)是怎么樣的？您的策略要做哪些調(diào)整，元慶做CEO是不是意味著海外市場(chǎng)要收縮？

　　柳傳志：有一點(diǎn)是完全不一樣的，根本的不一樣就好比一個(gè)人要吃三個(gè)饅頭要吃飽一樣，如果沒(méi)有前面這幾年的話，我們是堅(jiān)決不敢讓元慶擔(dān)任CEO的，他也不敢擔(dān)。恰恰是這些年把水深水淺都趟個(gè)遍，各個(gè)地方都比較明顯了。所以這里面我覺(jué)得應(yīng)該是有質(zhì)的變化。

　　在這些年里，主要的變化就是電腦產(chǎn)品本身越來(lái)越成熟，它需要在技術(shù)上有大的突破措施更符合現(xiàn)在人們的需要?；ヂ?lián)網(wǎng)的出現(xiàn)、無(wú)線通訊的出現(xiàn)，使得電腦這種形式本身有可能有根本性的變化。在04年以前，在中國(guó)還都是臺(tái)式機(jī)占的營(yíng)業(yè)額和利潤(rùn)比較大，現(xiàn)在完全不同了是筆記本占的比例大多了。在那時(shí)候，個(gè)人用筆記本的都很少，現(xiàn)在都是個(gè)人在用。還有一個(gè)很大的區(qū)別，就是客戶原來(lái)商業(yè)客戶占的比例大。現(xiàn)在消費(fèi)類客戶個(gè)人用占的比例非常大。在中國(guó)一個(gè)非常突出的情況是，五六級(jí)城市，甚至到農(nóng)村電腦的普及給我們一個(gè)更大的發(fā)展空間。所以在2000年前后的時(shí)候，我們研究過(guò)中國(guó)有沒(méi)有天花板，后來(lái)發(fā)現(xiàn)沒(méi)有。到2009年發(fā)現(xiàn)還有一個(gè)更大的市場(chǎng)。比如說(shuō)中國(guó)現(xiàn)在解決經(jīng)濟(jì)危機(jī)的方式，就是拉動(dòng)內(nèi)需消費(fèi)，這里面肯定包括電腦產(chǎn)品。另外，在這些年中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)、電腦的使用上走在了世界的前列。像手機(jī)在前列，電腦也是從數(shù)量上到質(zhì)量上都有很大的變化。中國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)除了門戶網(wǎng)站的使用以外，正像2000年前后所說(shuō)的一樣。這樣又給了我們很大的發(fā)展機(jī)會(huì)。所以把中國(guó)作用重點(diǎn)，加大在中國(guó)的主導(dǎo)地位是非常重要的。而這一點(diǎn)，我想HP跟戴爾、宏基都看得很清楚。當(dāng)其他的地區(qū)因?yàn)榻?jīng)濟(jì)危機(jī)的影響、市場(chǎng)收縮的時(shí)候，又是我們的難點(diǎn)，家里面發(fā)展最快的地方而且又是我們的強(qiáng)項(xiàng)，我們?cè)偈艿焦粽疹櫜坏?，就是范傻了。我們一定要穩(wěn)住這邊的發(fā)展，再顧及那邊。

　　提問(wèn)：您一直強(qiáng)調(diào)您做董事長(zhǎng)的角色主要在監(jiān)督、支持和戰(zhàn)略的制定。我想在扭虧方面有沒(méi)有制定戰(zhàn)略，在互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略方面有沒(méi)有新的想法和布局？

　　柳傳志：具體的戰(zhàn)略制定是管理層的事情。我們現(xiàn)在的扭虧一定是有結(jié)構(gòu)性的，而不是急著、忙著要把報(bào)表做得怎么好看。因?yàn)閷?duì)聯(lián)想來(lái)講，它手里面畢竟還有13億美元的現(xiàn)金，離最大的危險(xiǎn)還遠(yuǎn)著呢。所以完全可以從容地解決結(jié)構(gòu)性的問(wèn)題。我們不是想茍延殘喘。聯(lián)想以前做過(guò)這樣的事情，早年前問(wèn)題非常嚴(yán)重的時(shí)間，根本做不了結(jié)構(gòu)性的扭虧，先過(guò)一天算一天?，F(xiàn)在不是那個(gè)時(shí)候了，所以在使用上我相信聯(lián)想的業(yè)務(wù)在中國(guó)的發(fā)展必然要和使用方式密切配合。像互聯(lián)網(wǎng)的使用方式、B2B的實(shí)現(xiàn)大家過(guò)去完全以外是泡沫，現(xiàn)在連B2C都已經(jīng)可以做了。這都會(huì)使得電腦廠家和軟件廠家配合把這個(gè)事情做好。我相信這是他們應(yīng)該考慮的。我坐在我這個(gè)位子上我會(huì)考慮那么地細(xì)致。

　　提問(wèn)：這兩天和集團(tuán)的高管在一起開(kāi)會(huì)的時(shí)候，大家在聊哪些問(wèn)題，有哪些共識(shí)是可以跟我們分享的。中國(guó)聯(lián)想的市場(chǎng)份額雖然沒(méi)有下跌，但戴爾和惠普的表現(xiàn)反而很好。我想知道在后院與海外兩大市場(chǎng)的協(xié)調(diào)您是怎么思考的？

　　柳傳志：主要應(yīng)該講是管理層隊(duì)伍在思考。我只能說(shuō)我了解到的一些情況和他們的想法。聯(lián)想在國(guó)內(nèi)的份額雖然沒(méi)有下跌，但在競(jìng)爭(zhēng)中乏力非常地明顯。這是跟整個(gè)企業(yè)定位的結(jié)構(gòu)體系有關(guān)的。原來(lái)的聯(lián)想主要是針對(duì)國(guó)內(nèi)的客戶制定的供應(yīng)鏈體系，就是說(shuō)商業(yè)客戶和消費(fèi)類客戶，他們需要什么樣的供應(yīng)鏈體系，我們是這樣設(shè)計(jì)的。當(dāng)?shù)搅撕Ｍ庖院?，大的商業(yè)客戶(關(guān)系型客戶)比例非常大。供應(yīng)一個(gè)供應(yīng)鏈體系本身，就會(huì)給國(guó)內(nèi)的消費(fèi)類市場(chǎng)大幅度地削減效率。所謂的“結(jié)構(gòu)性調(diào)整”就是從IT系統(tǒng)、供應(yīng)鏈體系進(jìn)行調(diào)整，使得供應(yīng)鏈體系該分開(kāi)的地方分開(kāi)，能合的地方就合。合是為了降低成本，但分開(kāi)是為了提高效率。這些東西都將進(jìn)行深入地、全面地考慮。所以對(duì)董事會(huì)角度對(duì)他們的理解是，并沒(méi)有逼著管理層一定要立刻見(jiàn)效，我要的是他們進(jìn)行結(jié)構(gòu)性的調(diào)整。然后一步一步來(lái)布局，一下子永遠(yuǎn)是上升的曲線，這在聯(lián)想以前做過(guò)。這就是默契的好處。當(dāng)楊元慶提出這個(gè)以后，我知道他有把握可以做。如果是董事長(zhǎng)和CEO不太了解的話，CEO說(shuō)我要進(jìn)行三年的調(diào)整，我就不會(huì)理解到底是怎么回事。楊元慶沒(méi)有要三年，我說(shuō)這就是默契的好處。他要做這個(gè)事情我頂多是跟他考慮，在中國(guó)做和在國(guó)際上做有什么樣的區(qū)別。經(jīng)常的區(qū)別是國(guó)際團(tuán)隊(duì)，國(guó)際團(tuán)隊(duì)的員工和聯(lián)想的中國(guó)員工的文化是不同的。聯(lián)想的文化盡管沒(méi)有要求普通員工有事業(yè)心，但絕大部分的中國(guó)員工是要在聯(lián)想干一輩子的。而怎么樣調(diào)動(dòng)國(guó)際員工的積極性，這是我需要做的。這些事比較細(xì)我會(huì)比較放心。

　　提問(wèn)：我們現(xiàn)在談到在區(qū)域戰(zhàn)略上會(huì)聚焦中國(guó)和新興市場(chǎng)。我們知道中國(guó)這個(gè)市場(chǎng)比較大，在我們資源的投向上，我們中國(guó)在新興市場(chǎng)國(guó)家會(huì)占多大的比例，有多大的精力會(huì)放在中國(guó)呢？

　　柳傳志：中國(guó)市場(chǎng)空間增長(zhǎng)的絕對(duì)值是非常大的?？臻g的增長(zhǎng)比例相對(duì)數(shù)不好說(shuō)，現(xiàn)在無(wú)非是金磚四國(guó)了，俄羅斯、巴西、印度、中國(guó)。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，在這些國(guó)家由于在發(fā)展中政策、法律不規(guī)范，所以就要有一些適應(yīng)本土的具體的打法，這些打法是什么呢？非常重要的一點(diǎn)是要好好依靠當(dāng)?shù)氐暮献髡邅?lái)考察當(dāng)?shù)氐恼叻ㄒ?guī)的可靠性和穩(wěn)定性。

　　我舉一個(gè)例子，拿中國(guó)來(lái)說(shuō)當(dāng)年我們?cè)谥袊?guó)做的時(shí)候有兩個(gè)美國(guó)公司在中國(guó)做電腦。一個(gè)叫康柏在美國(guó)是很大的電腦公司，一個(gè)叫AST在美國(guó)是一個(gè)小公司，但在中國(guó)以及亞洲的業(yè)務(wù)卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于康柏。這是因?yàn)槁?lián)想在做代理。我們跟他們統(tǒng)一做計(jì)劃，考慮外匯的調(diào)換問(wèn)題。當(dāng)時(shí)，人民幣和美元的兌換老是在飄動(dòng)著的。由于聯(lián)想有一個(gè)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，供應(yīng)商和代理商渠道連在一塊考慮，馬上匯率這個(gè)損失會(huì)更低。還有一個(gè)是法規(guī)的問(wèn)題，當(dāng)時(shí)有很多的地方?jīng)]有清楚的法規(guī)，我們?cè)趺礃釉诤戏ǖ耐瑫r(shí)，盡量地減少損失，這個(gè)也是雙方討論好比較好?？蛋乇M管在美國(guó)的市場(chǎng)很大，但在中國(guó)97、98年的時(shí)候用了一家代理，為了跟AST比業(yè)務(wù)，拼命地放帳，結(jié)果在一年內(nèi)有8000多萬(wàn)美元的應(yīng)收款沒(méi)有收回，結(jié)果康柏在中國(guó)一蹶不振。這說(shuō)明，在政策法規(guī)不穩(wěn)定的地方，怎么去尋求最安全的合作伙伴，或者是最懂國(guó)外的業(yè)務(wù)的當(dāng)?shù)厝耸亲钪匾摹?/p>

　　為什么要懂當(dāng)?shù)氐臉I(yè)務(wù)呢？當(dāng)然在AST、惠普跟IBM比有一個(gè)特點(diǎn)，當(dāng)時(shí)他們更多地用的是臺(tái)灣和香港的中國(guó)人在做他們的總經(jīng)理。為什么不是大陸人呢？因?yàn)樵谠缒曛袊?guó)人沒(méi)有到西方學(xué)習(xí)也是沒(méi)作用的。他們不了解西方所以就會(huì)犯大錯(cuò)誤。便宜不占白不占。所以還必須要有受過(guò)西方教育的人到這兒來(lái)做才能做得好。所以惠普、AST都是選的這樣的人。他們就能發(fā)現(xiàn)聯(lián)想是好的。而在當(dāng)時(shí)的IBM全是美國(guó)本土人。他們兩年就換一個(gè)，他們就找不到。他們找的都是大國(guó)企。結(jié)果他們不知道，政府的大國(guó)企根本沒(méi)有銷售能力，所以IBM在中國(guó)一直沒(méi)有做起來(lái)。給我們的經(jīng)驗(yàn)是，如何在當(dāng)?shù)匕l(fā)展業(yè)務(wù)非常重要的是研究當(dāng)?shù)氐臉I(yè)務(wù)發(fā)展特點(diǎn)。我們要詳細(xì)研究幾個(gè)國(guó)家社會(huì)商業(yè)環(huán)境的安全性，光發(fā)展空間大不行。應(yīng)收款收不回來(lái)也不行，要有法律的保障。這些都是我們要了解的。當(dāng)把這個(gè)東西定下來(lái)以后，才能決定在哪個(gè)國(guó)家投資的資源會(huì)更大。我說(shuō)的意思是，隨機(jī)性更大。完全要看看能不能按我們的指導(dǎo)思想選合適的人，在選好了以后一定會(huì)有大的發(fā)展，在沒(méi)有選好之前，中國(guó)這方面的投資一定會(huì)很大的。我們隨時(shí)準(zhǔn)備把中國(guó)的專家派到各個(gè)地方去，支持當(dāng)?shù)氐牡谝话咽?。我們這兒的人最好的方式是做顧問(wèn)和專家。人家當(dāng)?shù)氐娜肆私猱?dāng)?shù)氐膰?guó)情，我們做顧問(wèn)把中國(guó)的經(jīng)驗(yàn)告訴給他們。如果我們上去就替人家，那是不行的。我回答的意思是，中國(guó)肯定是第一重點(diǎn)，我們要不停地培養(yǎng)人，準(zhǔn)備派出顧問(wèn)、專家到各地幫助。而到各地的重點(diǎn)是隨機(jī)的。我們發(fā)展不了當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)是因?yàn)槲覀儧](méi)有找到合適的人。這個(gè)事情只要有一個(gè)明確的指導(dǎo)思想就可以做得好。如果指導(dǎo)思想沒(méi)有明白只有研究一個(gè)人就要派這做不好。

　　提問(wèn)：您也講過(guò)三步走，聯(lián)想集團(tuán)的三步走走完了沒(méi)有呢？

　　柳傳志：在國(guó)際上這個(gè)嗎？還是要慢慢走的。

　　提問(wèn)：要多久才結(jié)束呢？聯(lián)想集團(tuán)內(nèi)部最大的問(wèn)題是什么？怎么去解決。聯(lián)想再次向海外大幅度地進(jìn)攻是什么時(shí)候呢？

　　柳傳志：國(guó)際經(jīng)濟(jì)危機(jī)看不好，我們做的思想準(zhǔn)備是比較長(zhǎng)的，我認(rèn)為是三年。形勢(shì)一好我們立刻就好?，F(xiàn)在元慶建班子的情況總體還是不錯(cuò)的，戰(zhàn)略制定是我們的拿手戲。思路清楚、針對(duì)具體情況要有合理的程序。這個(gè)程序不是教條的。問(wèn)題還是在于文化上怎么能讓它更適應(yīng)國(guó)際。這是非常大的難題。因?yàn)閺睦碚撋?、指?dǎo)思想上連我都覺(jué)得還有很多要研究的東西。比如說(shuō)在聯(lián)想控股的部門，過(guò)去中國(guó)有聯(lián)想集團(tuán)都是把最高層放在有事業(yè)心的層面上。不僅是我、包括楊元慶以及其他人都是一樣的，大家都是在為它拼命地工作，在聯(lián)想業(yè)績(jī)好了以后我們得到了我們應(yīng)該得到的工作。但國(guó)際員工不太現(xiàn)實(shí)，怎么讓國(guó)際員工的責(zé)任心一步一步地通過(guò)文化激勵(lì)、各種方式提高大家對(duì)公司的熱愛(ài)，這個(gè)度應(yīng)該是什么樣的，我們應(yīng)該怎么做，這些事情還是我們應(yīng)該研究的問(wèn)題。當(dāng)這些問(wèn)題越來(lái)越好的時(shí)候，我覺(jué)得聯(lián)想會(huì)成為一個(gè)偉大的公司。說(shuō)得更遠(yuǎn)點(diǎn)，假定這一代不行的，因?yàn)檫@個(gè)目標(biāo)是很大的，你想要在讓一個(gè)企業(yè)在國(guó)際上要受到尊敬，才能給中國(guó)人提氣。說(shuō)到尊敬就是很大的噸位，今天的噸位還是很小的，而且年代也不夠長(zhǎng)。另外，對(duì)科技、文化、對(duì)企業(yè)發(fā)展規(guī)律要能夠有推動(dòng)作用，這個(gè)要求還是很高的。在這種情況下，會(huì)是什么樣的局面我也沒(méi)有考慮清楚，這是比較朦朧的目標(biāo)?，F(xiàn)在比較清晰的是，楊元慶上來(lái)以后，聯(lián)想集團(tuán)頂多三年會(huì)有大面貌的改變。這是肯定的。有這個(gè)面貌的改變離偉大的公司還差很遠(yuǎn)。

　　提問(wèn)：網(wǎng)友說(shuō)柳先生以65歲的高齡返回到崗位，面對(duì)這樣大的艱難，您的內(nèi)心是如何考慮這件事的，成功怎樣失敗怎樣您是怎么想的？

　　柳傳志：這確實(shí)也沒(méi)有什么太大的艱難之處，沒(méi)有到要死要活的地步。第二，這個(gè)事情只能成功。我從來(lái)沒(méi)有在失敗的時(shí)候離開(kāi)聯(lián)想，我只可能在成功做得好的時(shí)候退出，不可能說(shuō)做壞了才離開(kāi)。因此對(duì)我來(lái)說(shuō)不可能有失敗的，如果失敗了我就做到成功為止，我想還不至于到這個(gè)地步。對(duì)這件事情本身應(yīng)該說(shuō)還是三年內(nèi)在財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上要有一定的變化。我有這樣的信心。再次謝謝大家對(duì)我的關(guān)心。

　　提問(wèn)：柳總您和元慶再次配合，他過(guò)去也是您一手提拔的。你們之間的配合會(huì)很默契，但對(duì)我們來(lái)說(shuō)，外界來(lái)看會(huì)看到經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)會(huì)獲得更大的授權(quán)和理解，做不好的時(shí)候可能窟窿更大。在這樣的情況下，您和董事會(huì)會(huì)怎么樣來(lái)約束元慶呢？

　　柳傳志：整體董事會(huì)的重要的作用是監(jiān)督。監(jiān)督多方面的事情，比如說(shuō)內(nèi)部人事的控制，比如說(shuō)企業(yè)的利潤(rùn)不夠，規(guī)模越來(lái)越大，還有董事會(huì)要保證小股民的利益。包括有業(yè)務(wù)上、戰(zhàn)略上方向?qū)Σ粚?duì)的監(jiān)督。我對(duì)楊元慶的理解是，他在業(yè)務(wù)的感覺(jué)好是他的天生能力。但這幾年增加了什么能力呢？就是制定戰(zhàn)略的能力。你說(shuō)捅大窟窿的事情他不會(huì)出現(xiàn)的。他的隊(duì)伍一直在研究前面的狀況。一說(shuō)不好了，他就調(diào)整。他已經(jīng)有了這樣的能力。我們做投資等等是不會(huì)出大問(wèn)題的。在做今天這步的時(shí)候，實(shí)際上是在前面已經(jīng)把今天的情況反復(fù)研究過(guò)了，真要壞會(huì)壞在什么地方都已經(jīng)研究過(guò)了。今天他和他的團(tuán)隊(duì)這樣的能力已經(jīng)具備了。最大的問(wèn)題是將師用命，能不能像中國(guó)的團(tuán)隊(duì)那樣。這個(gè)事好但能不能打??？這個(gè)事是需要進(jìn)一步考察的。他在這方面下了很大的心思，是但是不是夠我還不是了解。但有一點(diǎn)，這里面也有一套方法，怎么樣用物質(zhì)和精神激勵(lì)實(shí)現(xiàn)以人為本。這是有一套辦法的。中外有差別，但大方向是一致的。我相信他很快會(huì)得到員工的真心擁護(hù)的。建班子的問(wèn)題我已經(jīng)看到了，高層的領(lǐng)導(dǎo)在阿梅里奧退下去以后，經(jīng)過(guò)阿梅里奧的幫助很快就建立好了。高層領(lǐng)導(dǎo)過(guò)去容易是CEO怎么說(shuō)他們?cè)趺醋?，今天在一起討論他們感覺(jué)好極了。現(xiàn)在風(fēng)險(xiǎn)可能是并購(gòu)，而如果光是CEO一個(gè)人說(shuō)了算，或者是制定兩三個(gè)人研究這就麻煩了。如果把并購(gòu)的目的說(shuō)清楚，并購(gòu)之前跟我們到底有哪些互補(bǔ)，如果反復(fù)地研究過(guò)就不會(huì)出問(wèn)題。甚至把價(jià)錢都研究好了，都會(huì)超出預(yù)料而且會(huì)帶來(lái)驚喜。事架不住會(huì)研究。戰(zhàn)略的制定有一套好方法會(huì)出臺(tái)的。而這個(gè)東西別人做我不放心，楊元慶做我放心。而且我跟他怎么討論的，這些事都是我深刻了解過(guò)的，只是有可能國(guó)際董事就不知道，這樣我就需要我的信譽(yù)跟大家說(shuō)，說(shuō)服人家。這就是我現(xiàn)在要做的工作。

　　提問(wèn)：柳總我們這次人事的調(diào)整計(jì)劃應(yīng)該是經(jīng)過(guò)多次的討論、研究的結(jié)果，現(xiàn)在調(diào)整完了以后你最擔(dān)心的問(wèn)題是什么？

　　柳傳志：最擔(dān)心的是跟國(guó)際董事的溝通，讓管理層時(shí)時(shí)刻刻得到他們的理解，有效率。不然的話，任何一件事情研究得很透徹，而董事會(huì)不知道，讓他們反復(fù)研究就會(huì)影響效率。第二，就是國(guó)際團(tuán)隊(duì)怎么樣完全國(guó)際融合，變成像一個(gè)中國(guó)團(tuán)隊(duì)一樣，是朋友、互相深刻地理解，沒(méi)有辦公室政治，使得辦公效率提高。至于說(shuō)戰(zhàn)略的制定以及戰(zhàn)略制定中的戰(zhàn)術(shù)分解步驟，這些事情都是楊總比較熟悉的事情。

　　提問(wèn)：美國(guó)政府一直強(qiáng)調(diào)的是信心，您回來(lái)是誰(shuí)說(shuō)服你的？花了多大的時(shí)間，您覺(jué)得您會(huì)給聯(lián)想帶來(lái)什么，還有幾個(gè)補(bǔ)充的，您怎么和外國(guó)的團(tuán)隊(duì)交流呢？還會(huì)不會(huì)做類似奧運(yùn)會(huì)這樣的工作呢？會(huì)不會(huì)對(duì)元慶和其他的高管進(jìn)行降薪的處罰呢？或者是進(jìn)行并購(gòu)呢？

　　柳傳志：前面的問(wèn)題我都回答了。比如說(shuō)多長(zhǎng)時(shí)間考慮的，我已經(jīng)說(shuō)了是在一個(gè)季度以前就計(jì)劃了。大計(jì)劃是老早就開(kāi)始考慮了。偶然是在這半年之內(nèi)完成了。第二個(gè)問(wèn)題是什么呢？

　　提問(wèn)：您回聯(lián)想會(huì)給聯(lián)想帶來(lái)什么？

　　柳傳志：主要是給元慶的支持。包括董事會(huì)對(duì)他們的理解，可以在戰(zhàn)略上幫他出出主意，建立信心起一點(diǎn)作用。

　　提問(wèn)：會(huì)不會(huì)做類似元慶說(shuō)的英語(yǔ)的問(wèn)題。

　　柳傳志：看什么人。我可以有兩個(gè)高級(jí)的翻譯就可以都解決了。一般人都為難，而我不為難。只要有條件就可以，雖然沒(méi)有自己表達(dá)好但沒(méi)有太大的障礙。

　　提問(wèn)：元慶說(shuō)奧運(yùn)豪賭成功了，這樣的工作不容易做……