愛華網常勝關鍵：提前制定戰(zhàn)略
是不是這個問題解決了企業(yè)就真的能夠長壽了，做百年基業(yè)的企業(yè)了呢？肯定不行的，整個世界在變、行業(yè)在變、你的競爭對手在變，國家經濟形勢在變，如果不能夠適應地做出戰(zhàn)略性調整，這個企業(yè)肯定是活不下去的。
非常典型的例子就是做膠卷。在2000年前后的時候，我和一個叫樂凱膠卷公司的朋友在電視臺里發(fā)表講話，主要是講民族品牌怎么能夠堅持下來，但是到了今天樂凱膠卷可能受到了很重的創(chuàng)傷，原因是現(xiàn)在用數碼相機了，根本不用原來的東西了。如果企業(yè)的負責人不能夠提前觀察、注意到這個動向，及時調整戰(zhàn)略的話，肯定會受到致命的打擊。
又比如像東南沿海一帶大量的出口企業(yè)，他們的毛利本來就不高，在人民幣跟美元匯率不斷變化過程中，這個矛頭易出現(xiàn)時他們必須要注意到再往下走就會把毛利全擠掉，你怎么辦呢？如果不做戰(zhàn)略調整那個時候肯定是死路一條。因此企業(yè)本身如何學會能夠比較好地提前制定戰(zhàn)略，不斷調整自己的業(yè)務，這個企業(yè)才能基業(yè)常青。這就是管理基礎的內容。
在聯(lián)想把管理基礎分為三個內容，第一個內容是建班子。就是核心領導層怎么樣能夠共同研究事情，能夠很好地發(fā)揮作用的領導集體，這是第一件事情。第二件事情就是定戰(zhàn)略，一個企業(yè)一定要學會正確地制定戰(zhàn)略。第三個事情用我們的話講叫“帶隊伍”，怎么樣能夠有一支很好的、有戰(zhàn)斗力的隊伍。
我著重講一下定戰(zhàn)略和帶隊伍的事情。一個企業(yè)要有愿景，除了愿景外還應該有一個中期的目標。有了這個目標后在我們這里很重要的是要注意研究要實現(xiàn)這個目標、到達這個目標的路線，企業(yè)到底做什么、不做什么，我們把這個稱之為路線。然后再分布實施。在我自己的體會中，路線是很重要的事情。舉幾個例子，第一個例子，我自己的出身，剛才大家看的照片，我們是科學院的一個企業(yè)，當時只有20萬元人民幣的投資，在當時中國計劃經濟的體制下，到底一個企業(yè)應該怎么辦我們完全不懂。而且資金又這么少，說起來是20萬，其實我辦企業(yè)不到兩個月就被人騙走了14萬，都是非常大的困難，沒有地方去學習。后來我們走的路是給外國企業(yè)做代理，向他們學，看他們是怎么做的，來研究企業(yè)的管理規(guī)律。今天想來，HP確實是我們最好的老師。我的神州數碼到今天十幾年了，都是HP在全球最優(yōu)秀的代理。我們跟他們學習怎么具體地做財務、做銷售、做市場等等事情，同時我們也在冷眼地看英特爾、微軟這些戰(zhàn)略設計大師，由于他們戰(zhàn)略設計的成功，標準制定的好，使得企業(yè)企業(yè)無法和他們對抗。這些事情都是通過我慢慢學習來的。于是我們給自己定了一條路線“貿工技”的路線。
在硅谷很多企業(yè)先有技術，找了投資人，再做大，從技術開始再做貿易。我們當時走的路是先做貿易，懂得了客戶要什么東西，再開始設立自己的工廠、做自己的牌子、研究技術，這是我們走過的路。這件事在中國引起很大的爭論。其實我要說的是這只是我們當時的情況，成功的一個路線而已，絕不是放之四海而皆準的真理，各個企業(yè)要根據各個企業(yè)自己的情況，但這確實是當時我們的路線。
再講一件事情，1993年前后，中國出現(xiàn)了房地產熱。
很多中國南方的城市開始大量炒地皮、做房地產。我們中關村的企業(yè)幾乎無一幸免，有了點兒錢全都進入到房地產行業(yè)，我們自己也聽到外面很多讓人心血來潮的消息，做了房地產賺了多少錢，我們也開始研究是不是要在北?；蛘呤菬熍_買一塊地等等，剛談了兩天，我們就感覺不對，于是我們的班子就開了會研究，我們到底想干什么，我們的目標是什么，我們缺什么東西。研究的結果是我們老老實實地做電腦。
因為如是說，在1993年前后的時候，我做電腦的能力頂多就是支配兩三個億人民幣，再多了錢給我，我就不會花了，不知道該怎么樣。而這兩三個億的貸款是可以拿得到的，跟做房地產沒關系，你做了房地產賺了錢，對你賣電腦有什么幫助呢？萬一做壞了，就是致命的了。后來我們做了一個決定，我們只做電腦領域的事情。當時除了做自己的產品外，還做代理銷售。這些我們全做，除此以外，我們堅決不做。這個制定是非常重要的，因為之后有太多的誘惑了。我們國家有一個銀行叫民生銀行，民生銀行第一次目擊入股時找到了我，如果當時我投民生銀行的話，今天大概能夠賺一百個億。但是根據那個路線，我們堅決不走。今天看來，我覺得這個判斷還是很正確的。如果我做民生銀行賺了一百個億，可能在別的證券商就會賠200個億，思路就亂了，不會有今天的結果。
我們感到很滿意，有的事情我們雖然沒有做，但是我想做的事情都堅決地能夠做成，這一點來講路線起了很大的作用，不會倒是再決定，而是有技術、有路線來約束你。
再舉個例子，在1997年前后，我們在中國大陸市場做的不錯的時候，曾經想進軍海外。于是在香港、東南亞已經開始了部署，就在這個時候，我?guī)еw聯(lián)想高管團隊到臺灣考察訪問，我們看了當時臺灣做電腦的企業(yè)，無論在經營能力、技術能力上都比我們強。但是他們在走向國外的時候，都沒有品牌，打品牌的宏基實際上在當時連年受到挫折。為什么他們只能做代工呢？一個重要原因是沒有一個本土的比較保底的大的市場。出去就要做品牌，出去想做品牌是很難的，這時我才領悟到，我們在中國有這么大的一個保底市場，而且增長的這么快是多么的寶貴。于是就堅決收兵，不在國外繼續(xù)開展，堅決做好國內的市場。后來我們在中國的市場份額占有率達到30%左右，在和外企的競爭中也占了很高的地位，為我們后來2004年重新調整戰(zhàn)略，真正開始進軍海外做了充足的準備。
所以路線非常重要，到后來我們進軍海外也是對路線進行了研究以后做的決定，路線研究后緊接著就要研究步驟了，研究誰來做這件事，研究具體組織架構的調整，研究如何考核、如何激勵等等，這整套東西形成了制定戰(zhàn)略完成的一套體系。
時間的關系，講故事好聽，所以主要就講一講路線，但是其他的少任何一部分都是不能完成的。有了路線以后、有了戰(zhàn)略以后，就一定能夠打勝仗嗎？肯定是不行的，因為執(zhí)行力極其重要，執(zhí)行力的關鍵就在于關鍵。中國話叫“隊伍”，翻譯怎么說我就不知道了。
在中國，毛主席是人們心目中一個打仗的圣人，他建設的事情做的一塌糊涂，但是打仗確實打的很漂亮。在打仗時他非常注意除了制定戰(zhàn)略外，非常注意戰(zhàn)士的訓練。在1948年的時候，有一個著名的戰(zhàn)役在東北的遼沈戰(zhàn)役，在這個戰(zhàn)場上他的一個戰(zhàn)略方法是包圍住一個城市——長春，把它圍住，不是堅決打破。要圍點打援，把城市包圍住，打擊援軍。我注意到什么事情呢？方案固然定的好，后來歷史證明，這個時候能不能打的上去，炮能不能打的準、槍能不能打的準、是不是敢于拼刺刀、會不會拼刺刀等等，隊伍的執(zhí)行力本身是非常重要的。
聯(lián)想把帶隊伍定為三個內容，一個是怎么樣讓你的兵愛打仗，翻譯成企業(yè)的話就是說怎樣讓員工熱愛你的企業(yè)，愿意積極地去工作，這是第一條。第二條，讓你的兵怎么回打仗，單兵作戰(zhàn)應該怎么作戰(zhàn)，集體作戰(zhàn)是怎么作戰(zhàn)，這個是值得研究的。愛打仗、會打仗，第三條是作戰(zhàn)有序。打仗的時候不能自己人打到自己人了，怎樣打才能效率最高。用什么樣的組織架構、什么樣的制度等等。這些要研究。戰(zhàn)時愛打仗靠什么？物質激勵，在這個激勵中文化起到極其重要的作用。
再講一個故事，在1998年的時候，聯(lián)想已經深刻認識到把企業(yè)做大做強的話，不做好ERP系統(tǒng)是絕對不行的。我們花了大量時間進行調研到底能不能做ERP。當時我們買的SAP的軟件，請德勤給我們做顧問，準備開始ERP的工作。當時是在中國大企業(yè)里唯一一家先開始做ERP的。因為以前開始的都不成功。德勤顧問告訴我們說不成功的一個重要原因是領導人的意見不一致。
這是什么意思呢？在做ERP的過程中，等于要把業(yè)務流程進行重組，在重組的時候，等于是權力再分配，領導人有各自的幫派、人馬體系，如果要按新的方法做的話，權力格局有所改變，可能會引起領導人的不愿意。他們嘴上不說，心里想著一套，嘴上說的是另外一套，就把時間耽擱了，經常因為這個事情做不成事情。
我們研究之后發(fā)現(xiàn)在聯(lián)想不存在這個問題，肯定會團結一心努力來做的。所以沒有研究出來到底會有什么東西妨礙我們做不好，所以就下決心做了。誰知道做到半年左右的時間，做ERP的負責人跟我說，做不下去了。做不下去的原因還是因為業(yè)務流程重組。比如說銷售、采購、財務各個業(yè)務流程重組時，必須要是這個部門的一把手、管事情的最高負責人參加重組的研究過程，不然的話其他人做了決定，第一把手不承認，這件事情就等于白做了。那個時間正是銷售旺季，各個業(yè)務部門的一把手肯定要為他的業(yè)務指標負責，派的來參加ERP小組的人都是這個部門的第二三把手，在會上什么事情也定不下來。這個部門的第二三把受回去回報后得到了批準，第二天來開會，別的部門又會不同意了，這樣這個會就沒法做下去了。
如果不能按期完成的話，對我們的企業(yè)將是一個極大的災難。因為舊的系統(tǒng)已經準備拆除了，新的系統(tǒng)裝不上的話，整個公司會亂。
當時我們研究以后召集開了一個會，請了全國各地200多個高管來開會，會議的內容我記得很清楚，時間很短，半個小時，我只是非常簡短地重申了這件事的重要意義，說明做不成之后會出現(xiàn)什么情況。既然這么嚴重，我把話就說的非常明確，如果不能按照原定時間完成任務的話，我本人將受到非常嚴重的財務懲罰。我大概一年拿不到工資，我的副手、主要負責的人懲罰比我重，一直到楊元慶，再到最后具體做的事，耽誤了事堅決“格殺勿論”，就是說公司要把他炒掉。
在聯(lián)想，中國朋友們知道，跟美國企業(yè)是不一樣的，大家覺得炒了可以再找別的工作。在我們那里的人都是非常熱愛自己工作的，所以如果真被炒掉是一種極大的恥辱。就把這個話說完了就散會。多的話根本沒有，有意思的事情主要就是在這里。到了那個時間，該完成的時間，這件事情完成就完成了。
怎么完成的呢？無非是這些企業(yè)的一把手白天努力工作，把ERP所有的活動都改再夜里，連續(xù)晚上加班，每天做到兩三點，天天做，一直持續(xù)到大概兩三個月，一直到把事情完成。完成的時候聯(lián)想開了慶功會，我印象很深刻，有不少人在臺上一邊說、一邊哭，說他當時在做的時候，他的太太在生孩子，他不能去看，多對不起孩子。也有這樣那樣的事情，我們都深刻地表示道歉，給大家以重獎，給大家物質獎勵和精神獎勵，放假，所有人都特高興。
這是什么東西呢？這就是文化的力量，大家相信領導層說話一定“說到做到”。為什么能夠形成這種文化？具體形成的過程，時間太長了，在這里不講了。我就講文化的力量真的就這么巨大。所以一個企業(yè)如果真的能夠形成好的文化、再有好的戰(zhàn)略應該是“戰(zhàn)無不勝”的。
我是站在懸崖邊上
今天大家都知道聯(lián)想遇到了一定的困難，這個困難不是瞎說，是在預料之中的。困難產生的直接原因是國際金融危機，聯(lián)想在海外賣的Thinkpad主要是賣給大客戶，而沒有賣給消費類客戶，這種危機產生后受沖擊最大的自然是大客戶，他們最先削減成本的就是不買電腦，自然營業(yè)額就會受到很大的影響。但是真正深層次的原因不是這里，而是我們工作中有很多問題，在這個時候全多暴露出來了。
我們在并購IBM PC時有三大風險，第一個是品牌風險，買了Thinkpad之后人家承認不承認，這一點我們做了大量的準備工作，今天看來這一點很成功。第二是購買了這個企業(yè)之后，原來的員工愿不愿意繼續(xù)在這個公司進行服務，這個也已經過去了。第三大風險其實就是最大的問題，就是高層管理層的磨合問題、文化的磨合、思想方法的磨合，管理層、董事會的磨合問題?，F(xiàn)在這件事情的暴露實際上是磨合的一個過程。今天此刻我不能把話講的太多，這里目前還有很多涉及到公司的機密。剛才我跟院長講了，現(xiàn)在很多朋友說我們是站在懸崖邊上，我說是，也是站在懸崖邊上，也是聯(lián)想一個重要的轉折點。一年多以后，我估計就能夠見分曉。如果我掉到懸崖下面去，我也會找院長先生談一談我怎么掉下去了。如果我轉折過來的話，我也愿意跟院長談一談，我們轉折過來早有準備，應該說這是我們的本事。
總之，我覺得我還是很有信心，認為這是我們的轉折點。為什么能夠形成這個呢？在這么大的危機面前我覺得還是提前，像剛才說的我們把管理基礎做好了，下了工夫起了很大的作用。因此一個企業(yè)能否應對危機，還是盡早地把自己的身體做的更健康，就會應對危機。但是這只是一個方面，地震來了，身體多強壯的人也受不了。
什么是地震呢？好比說世界的環(huán)境變壞了，整個地球變暖了，人為的災害出現(xiàn)，打仗等等。這樣的話什么樣的企業(yè)也很難抵御。我們能夠做什么事情呢？盡量多做一些和我們有關的公益的事情，把自己的企業(yè)做好外，盡量地為人類社會多做一些事情，這也算預防地震的方式，對我們大家都好。
