在一個職業(yè)經(jīng)理人市場尚無梗概的新興經(jīng)濟體，或者，古老權(quán)謀典故不勝枚舉的國度，人們觀看老板和職業(yè)經(jīng)理人的你來我往，眼圈里盡是成王敗寇的老戲文。至于現(xiàn)代商業(yè)社會的信托責任，不過淪為那些“花絮”的綠葉。

　　陳曉和國美的大股東黃光裕之間的微妙關(guān)系，或許算是能深入滿足這種好奇與渴望的一幕傳奇。善察顏觀色者“依稀”記得：想當年，國美收購永樂后，黃說陳是國美CEO的最佳人選，而陳在攝像機面前“一臉尷尬”。

　　如馮侖言，“荷爾蒙決定了男人都存有征服欲，特別是經(jīng)商的男人”。商人即賭徒，愿賭者就要服輸。既然有人征服，就當有人臣服。上海男人陳曉，錯過了家電零售業(yè)“跑馬圈地”這個“快即是好”的黃金年代，但是，他又通過合縱連橫，與其他區(qū)域性家電賣場相互持股，實現(xiàn)了全國擴張。爾后，永樂在香港上市，躋身國內(nèi)前三。不過最終因為與摩根士丹利的對賭失敗，被國美收歸旗下。

　　陳曉必須實現(xiàn)一個創(chuàng)業(yè)家到職業(yè)經(jīng)理人的轉(zhuǎn)變。也許是出于韜晦之策，也許是人到中年，經(jīng)歷了如是充裕的起伏跌宕后的淡然，也或許是國美創(chuàng)始人和大股東黃光裕往日的強勢，陳曉給人留下了低調(diào)、謹慎的印象。他懂得這個文化里的全身之道。即便是在現(xiàn)在，他已經(jīng)身兼董事局主席與總裁職務(wù)，他仍然低調(diào)，盡管他也逐漸展露另一面。比如，他“對事不對人”地批判國美既往的運營中的問題。比如，“客觀地講，我們對永樂和大中的并購，實際上沒有做到最佳狀態(tài)”。

　　輸贏并非商業(yè)運營的全部，況且還有大輸小贏之分。實際上，民營企業(yè)，其創(chuàng)始人的強勢比比皆是，遠如亨利·福特一直堅持他的T型車；近看喬布斯，讓他滿意，真是一件讓人痛苦的事情。因此，何必以另樣眼光觀看黃光裕；而又何必要以“故事”的心態(tài)來觀摩陳曉的起伏？計較于執(zhí)行與決策的天壤之別，過多關(guān)注陳曉的決策是否掣肘于黃氏家族，并不是一件值得深究的事情。畢竟，面對國美這個似乎已經(jīng)需要“文治”的“龐然大物”，陳曉希望國美“長盛不衰”。這種基業(yè)常青的夢想，若能實現(xiàn)，遠遠比那些人際微妙更引人入勝。

　　無論如何，在強勢的創(chuàng)始人突然“離開”后，國美上下面臨的困難得到遏制，并開始觸底回升，陳曉當然功不可沒：贏取供貨商的繼續(xù)支持，讓人們不把國美和黃先生的變遷等同起來，讓員工們的信心免受重大波及等等。

　　陳曉的“精細化”理念也逐漸大展拳腳。提高店面的有效性，這是他重新回歸一個戰(zhàn)略決策者的試金石?！笆紫纫从?。假如這個店今天不能盈利、未來也不能盈利，這個店再開就是浪費資源，我們要做牽制或者是關(guān)閉?！弊龃箅娮由坛鞘瞧淞硪粋€重大機會點。當然，他開始操盤的股權(quán)激勵機制也具有深遠的意義。

　　他的轉(zhuǎn)變不僅是稱謂和地位上的，國美比其創(chuàng)業(yè)企業(yè)更大、更全國、快得多。他要把自己的思路注入國美，并贏得各方的認可和支持，甚至贊許，那么他就必須把國美做得更大更強。國民黨的“戰(zhàn)俘”可以為共產(chǎn)黨將士們的教官，一個更為重大的背景是，勝利者必須要從過去的勝利中走出來，在迎接新的挑戰(zhàn)時，他們還差得遠。

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