愛華網(wǎng)大師經(jīng)典：經(jīng)營之道作者：彼得·德魯克
就在不甚久遠(yuǎn)的過去，大概也就是20世紀(jì)40年代末或50年代初那段時間之前，當(dāng)時尚未出現(xiàn)今天這么許多的新潮管理“方術(shù)”——縮編、外包、全面質(zhì)量管理、經(jīng)濟(jì)價值分析、基準(zhǔn)比較、流程再造等等，這些工具中隨便哪一項都稱得上是強(qiáng)弩勁矢。但是，除了外包和流程再造之外，這些工具的設(shè)計宗旨無非都是換個“新”方法來做“老”工作，解決的都是“如何做”的問題。
然而，管理者，尤其是那些長期以來一直為成功所眷顧的大公司的管理者，卻越來越多地要面對另一個重要挑戰(zhàn)——“做什么”。下面這樣的故事早已是盡人皆知：一家昨日還是超級明星的公司，今天卻發(fā)現(xiàn)自己生意蕭條、挫折連連、險阻重重，甚至還有可能會面臨一場在劫難逃的危機(jī)。這一現(xiàn)象決不僅限于美國，在日本，在德國，在荷蘭，在法國，在意大利，在瑞典，這種現(xiàn)象俯拾皆是；在商業(yè)領(lǐng)域之外的工會、政府機(jī)關(guān)、醫(yī)院、博物館甚至教會也屢見不鮮，而且發(fā)生在這些領(lǐng)域的危機(jī)似乎更令人感到不知所措。
導(dǎo)致這些危機(jī)的根本原因，并不是管理者把事情做砸了，甚至也不是因為他們做了不該做的事情。事實上，在大多數(shù)情況下，管理者做的都是該做的事情，只不過是勞而無功罷了。那么，為何會有這等怪事呢？究其原因，是組織賴以建立和經(jīng)營的設(shè)想已經(jīng)與現(xiàn)實情況不再吻合了。而正是這些設(shè)想塑造著組織的一切行為，支配著組織做什么和不做什么，界定著組織認(rèn)為有意義并為之奮斗的結(jié)果。這些設(shè)想涉及到市場，涉及到對客戶和競爭對手以及他們的價值觀和行為的認(rèn)識，涉及到技術(shù)及其動態(tài)，涉及到公司的優(yōu)勢和劣勢。這些設(shè)想涉及到公司何以賺錢。它們就是我所說的“經(jīng)營之道”（theory of the business）。
每個組織，不管是否從事商業(yè)經(jīng)營，必得有一個經(jīng)營原理，一個清晰明確、奉行不輟、重點(diǎn)突出而又令人信服的原理。這樣的原理其威力真的非比尋常。l809年，德國政治家兼學(xué)者威廉默·馮·洪堡（Wilhelm vonHumboldt）在一種全新的辦學(xué)原理的指引下創(chuàng)辦了柏林大學(xué)（University of Berlin）。在希特勒當(dāng)政前的100多年里，他的原理一直決定著這所日爾曼大學(xué)的辦學(xué)方針，尤其是在學(xué)術(shù)和科學(xué)研究方面。1870年，世界首家綜合銀行德意志銀行（Deutsche Bank）的締造者和首任CEO格奧爾格·西門子（GeorgSiemens），也有一條明確的經(jīng)營原理——利用企業(yè)融資，通過工業(yè)發(fā)展，將當(dāng)時仍處于農(nóng)業(yè)社會的四分五裂的德國統(tǒng)一起來。正是在這一經(jīng)營原理的引導(dǎo)下，德意志銀行成立不到20年就成為整個歐洲首屈一指的金融機(jī)構(gòu)；而且，歷經(jīng)兩次世界大戰(zhàn)、通貨膨脹和希特勒統(tǒng)治的洗禮，仍能將這一地位保持至今。也是在l9世紀(jì)70年代，日本三菱集團(tuán)（Mitsubishi）在一條明確的全新經(jīng)營原理的基礎(chǔ)上創(chuàng)立起來。不到l0年，這一原理就使得三菱在當(dāng)時正在崛起的日本脫穎而出；又過了不到20年，這一原理使三菱躋身于首批真正的跨國企業(yè)之列。
經(jīng)營原理可以詮釋諸如通用汽車（GeneralMotors）和IBM等公司所獲得的成功——這些公司在20世紀(jì)下半葉曾主宰著美國的經(jīng)濟(jì)，它同樣可以詮釋這些公司不斷遭遇的坎坷。事實上，目前在世界范圍內(nèi)之所以會有那么多成功的大企業(yè)萎靡不振，其根本原因就在于它們的經(jīng)營之道已經(jīng)過時。
每當(dāng)一家大企業(yè)，尤其是一路凱歌高奏的企業(yè)陷入困境，人們總會將此歸咎于該企業(yè)行動遲緩、安于現(xiàn)狀、驕傲自大，以及龐大機(jī)構(gòu)所致的官僚主義。這一解釋聽起來頗有道理，但是它極少切中要害，也極少言中事實。不信就讓我們來看看最近陷入困境的美國大公司，看看它們當(dāng)中最受矚目又最受指責(zé)的兩個所謂“官僚做派十足”的典型。
早在計算機(jī)發(fā)明之初，IBM公司就有一條堅定的信念——計算機(jī)將會走與電力發(fā)展同樣的路。IBM確信而且也能從科學(xué)上證明：計算機(jī)的未來在中央工作站。中央工作站是一種功能始終保持強(qiáng)大的大型計算機(jī)主機(jī)，可以接人數(shù)量繁多的終端用戶。一切的一切，不管是經(jīng)濟(jì)學(xué)、信息邏輯，還是技術(shù)都促使IBM對自己得出的上述結(jié)論篤信不疑。然而，就在這種中央工作站式的、基于主機(jī)架構(gòu)的信息處理系統(tǒng)即將誕生之際，由兩位年輕人發(fā)明的第一臺個人計算機(jī)突然殺將出來。當(dāng)時，所有計算機(jī)制造商都認(rèn)為個人計算機(jī)是個很荒唐的東西，因為它不具備獲得結(jié)果所需的存儲器、數(shù)據(jù)庫、速度和運(yùn)算能力，由此他們斷定個人計算機(jī)必敗無疑。其實，這一結(jié)論施樂公司（Xerox）在早幾年就下過了，那時施樂的研究小組就已經(jīng)造出了第一臺個人計算機(jī)。但是，計算機(jī)制造商怎么也想不到，當(dāng)這個“先天畸形的怪胎”——先是蘋果機(jī)（Apple），后來是麥金托什機(jī)（Macintosh）——在市場上甫一露面，人們不僅愛上了它，而且還真的掏了腰包。
縱觀歷史，每家春風(fēng)得意的大公司在遭遇這種意外時都拒絕接受現(xiàn)實。l888年，蔡司公司（Zeiss）的CEO在看到新亮相的柯達(dá)布朗尼便攜式相機(jī)（KodakBrownie）時說道，“這不過是個愚蠢、短命的時髦玩意兒，不出三年就會消失?！碑?dāng)時，這家德國公司在世界攝影器材市場上的統(tǒng)治地位就像一個世紀(jì)后IBM在計算機(jī)市場上一樣。面對個人計算機(jī)的問世，大多數(shù)主機(jī)制造商也都做出了同樣漠然的反應(yīng)。這樣的企業(yè)可以列出一長串：美國的Control Data公司、通用自動計算機(jī)公司（Univac）、Burroughs公司以及NCR公司，歐洲的西門子公司（Siemens）、利多富公司（Nixdorf）、Machines Bull公司以及國際計算機(jī)有限公司（ICL），日本的日立公司（Hitachi）和富士通公司（Fujitsu）。IBM是主機(jī)制造業(yè)的霸主，其銷售額是其他所有計算機(jī)制造商銷售額的總和，其利潤之高也創(chuàng)下了紀(jì)錄。它本可以做出與其他計算機(jī)制造商相同的反應(yīng)。事實上，它本應(yīng)該做出相同的反應(yīng)。但與此相反，IBM立即接受了個人計算機(jī)作為一種新生事物的現(xiàn)實。幾乎是一夕之間，IBM就把那些已被證明并經(jīng)受了時間考驗的政策和規(guī)章制度拋到一邊，成立了不是一個而是兩個相互展開競賽的小組來設(shè)計更為簡便的個人計算機(jī)。幾年過后，IBM公司成了全球最大的個人計算機(jī)制造商，也成了行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制定者。
這一成就在整個商業(yè)史上前所未有，在這里你看不見任何官僚作風(fēng)、行動遲緩或傲慢自大的影子。然而，盡管具備無與倫比的應(yīng)變能力、靈活性及謙虛精神，幾年之后IBM公司還是在大型計算機(jī)業(yè)務(wù)以及個人計算機(jī)業(yè)務(wù)上都陷入了泥潭——突然動彈不得，喪失了果斷行動的能力，也喪失了變革的能力。
通用汽車公司的案例同樣令人費(fèi)解。20世紀(jì)80年代初，該公司的主營業(yè)務(wù)——乘用車制造幾近癱瘓。而就在這幾年里，通用汽車卻收購了兩家大型企業(yè)：休斯電子公司（Hughes Electronics）和羅斯·佩羅（Ross Perot）旗下的電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司（Electronic DataSystems）。分析家們當(dāng)時都認(rèn)為這兩家公司已經(jīng)發(fā)展到了飽和狀態(tài)，指責(zé)通用汽車公司不會算賬，花了冤枉錢。可有誰知道通用汽車在隨后的短短幾年內(nèi)，就使有飽和之稱的電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司的營業(yè)額和利潤增長了兩倍。l0年之后的l994年，電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司的市值已是通用汽車所支付價格的6倍，營業(yè)額和利潤額也達(dá)到了當(dāng)初的l0倍之多。
被通用汽車收購的休斯電子公司與電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司如出一轍。這是一家軍工專營企業(yè)，規(guī)模龐大卻所賺無幾。通用汽車將其收在麾下不久，美國的軍工產(chǎn)業(yè)就一潰千里。然而，在通用汽車的管理下，休斯公司軍工產(chǎn)品的利潤非但沒有下降，反而有所提高，并且成為惟一一家成功進(jìn)入大規(guī)模民用工程領(lǐng)域的軍工產(chǎn)品大承包商。值得一提的是，為這次收購算賬的還是上次那些會計師，這些人在汽車經(jīng)營方面一無所長，30年來他們除了效力于通用汽車，從未在其他公司工作過，或者說得更具體一點(diǎn)，他們從未在財務(wù)以外的部門工作過。然而，恰恰就是這樣一些人取得了令我們驚嘆的成果。在這兩宗收購案中，他們所做的不過是履行了通用汽車公司一貫的政策、方法和程序。
這樣的故事在通用汽車公司并不新鮮。80年前，該公司就是在一陣并購潮中成立起來的。自那時起，通用汽車的核心競爭力之一就是“花冤枉錢”收購那些運(yùn)行良好但已呈飽和狀態(tài)的企業(yè)，就像該公司早年收購別克汽車公司、AC Spark Plug公司和FisherBody公司那樣，然后再將這些公司改造成世界一流的企業(yè)。在并購方面，幾乎沒有哪家公司能趕得上通用汽車的業(yè)績，而通用汽車當(dāng)然不是憑借官僚作風(fēng)、遲緩的行動或傲慢自大成就這番偉業(yè)的。然而，通用汽車的管理層如何能想到，那些在自己一無所知的業(yè)務(wù)中表現(xiàn)甚佳的做法，在公司主營業(yè)務(wù)中卻一敗涂地。
通用汽車公司和IBM公司的政策、做法和行為，在過去的數(shù)十年中一直行之有效；即便是在今天的通用汽車公司，當(dāng)它們被用于新業(yè)務(wù)時，效果仍然不錯。但是，這些政策、做法和行為卻對它們曾取于斯并用于斯的業(yè)務(wù)不再起作用了。這該如何解釋呢？這是因為每個企業(yè)面臨的現(xiàn)實狀況已經(jīng)發(fā)生了巨大的改變，與它們自己所想的已經(jīng)大不相同。換句話說，形勢已經(jīng)變了，而企業(yè)的經(jīng)營之道卻沒跟上。
IBM公司也并非頭一遭對個人計算機(jī)這一類新生事物做出靈活反應(yīng)。在此之前，公司就曾經(jīng)有過一次基本戰(zhàn)略的突變。l950年，當(dāng)時稱雄世界計算機(jī)領(lǐng)域的Univac（通用自動計算機(jī)公司）展示了自行設(shè)計的多功能計算機(jī)原型，先前的計算機(jī)都是單一功能的。IBM也有兩臺更早期的計算機(jī)，分別制造于20世紀(jì)30年代晚期和l946年，但它們只能進(jìn)行天文數(shù)字的運(yùn)算。Univac推出多功能計算機(jī)原型的時候，IBM正著手開發(fā)一種用于加拿大北極地區(qū)半自動地面防空警備系統(tǒng)（Semi-Automatic GroundEnvironment，SAGE）的機(jī)器，該機(jī)器的功能也只有一個——對敵機(jī)進(jìn)行早期識別?？吹経nivac的新產(chǎn)品后，IBM立即拋棄了原來開發(fā)先進(jìn)單一功能機(jī)器的戰(zhàn)略，讓自己最優(yōu)秀的工程師馬上動手對Univac的機(jī)器結(jié)構(gòu)加以完善，并在此基礎(chǔ)上設(shè)計出第一臺可以通過機(jī)械而非手工維修的多功能計算機(jī)。3年后，IBM成了世界上最大的計算機(jī)制造商并執(zhí)業(yè)界之牛耳。發(fā)明計算機(jī)的并不是IBM，但是IBM的靈活性、速度和謙虛精神卻幫助它在l950年開創(chuàng)了計算機(jī)產(chǎn)業(yè)。
然而，曾在l950年輔佐IBM大獲成功的同一設(shè)想，30年后卻成為其失敗的罪魁。20世紀(jì)70年代，在IBM公司的理念中，“計算機(jī)”還是50年代的計算機(jī)，殊不知個人計算機(jī)的興起已經(jīng)打破了這一設(shè)想。大型計算機(jī)主機(jī)和個人計算機(jī)已不再像發(fā)電站和電烤箱那樣可以同處一個公司的屋檐之下。發(fā)電站和電烤箱雖是兩種相去甚遠(yuǎn)的業(yè)務(wù)，但總還存有一種相互依賴、相互補(bǔ)充的關(guān)系。而大型計算機(jī)主機(jī)和個人計算機(jī)根本就是冤家對頭。而且，它們各自對信息的基本定義也相互抵觸：對于大型計算機(jī)主機(jī)來說，信息意味著存儲器；而對于沒有控制系統(tǒng)的個人計算機(jī)來說，信息意味著軟件。建發(fā)電站和造電烤箱雖然必須作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)分開經(jīng)營，但可以為同一家公司實體所擁有，就像通用電氣公司幾十年來的做法那樣；而大型計算機(jī)主機(jī)和個人計算機(jī)則不大可能在同一公司實體中相安無事。
IBM公司企圖將這兩種業(yè)務(wù)結(jié)合起來。由于個人計算機(jī)業(yè)務(wù)成長最為迅速，公司無法將其歸在大型計算機(jī)主機(jī)業(yè)務(wù)之下，如此，公司就無法將資源優(yōu)化配置給大型計算機(jī)主機(jī)業(yè)務(wù)。與此同時，由于大型計算機(jī)主機(jī)業(yè)務(wù)仍然是公司可靠的收入來源，公司也無法全力以赴發(fā)展個人計算機(jī)業(yè)務(wù)。最終，關(guān)于“計算機(jī)還是那個計算機(jī)”的看法或者更直白地說，“計算機(jī)產(chǎn)業(yè)是硬件驅(qū)動的產(chǎn)業(yè)”的看法使左支右絀的IBM公司陷入癱瘓。
通用汽車公司曾擁有比IBM公司更有力、更成功的經(jīng)營之道，這一原理一度造就了世界上規(guī)模最大、利潤最豐厚的制造商。7O年來，通用汽車幾乎從未遭受過挫折，這在商業(yè)史上是絕無僅有的。它的經(jīng)營原理是“網(wǎng)狀的”——關(guān)于市場和客戶的設(shè)想與關(guān)于核心競爭力和組織結(jié)構(gòu)的設(shè)想交織在一起。
自上世紀(jì)2O年代初開始，通用汽車公司就認(rèn)為，美國汽車市場的價值是均勻分布的，可以根據(jù)極為穩(wěn)定的不同收入群體來細(xì)分。在此情況下，車況“尚佳”的二手車的轉(zhuǎn)售價格是管理層可以控制的惟一獨(dú)立的可變量。水漲船高，舊車折價較高，顧客們自然就會提高自己的新車購買等級，也就是去買對通用汽車而言利潤率更高的那一類汽車。根據(jù)這一經(jīng)營原理，生產(chǎn)廠家頻繁或大幅度地更換車型只會降低舊車的售價。
在通用汽車公司內(nèi)部，這些有關(guān)市場的設(shè)想與有關(guān)生產(chǎn)的設(shè)想是相契合的，后者考慮的是如何組織生產(chǎn)才能獲得最大市場份額和最高利潤。在這種經(jīng)營原理的指導(dǎo)下，通用汽車在很長一段時間內(nèi)實行的都是批量生產(chǎn)，僅在每個新型號的推出年度做最低限度的修改。這樣一來，每年向市場推出的統(tǒng)一制式的車型在數(shù)量上達(dá)到最大，而每輛汽車的固定成本則降到最低。
接著，通用汽車的管理層根據(jù)這些市場和生產(chǎn)方面的設(shè)想對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整——設(shè)立了一種半自主性質(zhì)的事業(yè)部，每個事業(yè)部只負(fù)責(zé)一個收入群體。公司還特意讓各事業(yè)部定價最高的車型與其毗鄰的負(fù)責(zé)更高收入群體的事業(yè)部定價最低的車型重疊。在二手車的價格較高的情況下，這種做法幾乎是強(qiáng)迫消費(fèi)者換購更高級別的汽車。
在長達(dá)7O年的時間里，通用汽車公司的這一經(jīng)營原理可謂所向披靡。即使是在最艱難的世界經(jīng)濟(jì)大蕭條時期，通用汽車公司也毫發(fā)無損，而且還不斷地在市場上有所斬獲。然而，到了2O世紀(jì)7O年代晚期，通用汽車關(guān)于市場和生產(chǎn)的設(shè)想不靈了。這時的市場按照“生活方式”細(xì)分成極不穩(wěn)定的群體。收入只是決定購買的眾多因素之一，而不再是惟一因素了。與此同時，精益生產(chǎn)（1eanmanufacturing）開創(chuàng)了一種小規(guī)模經(jīng)濟(jì)，這使得調(diào)整產(chǎn)品型號與短期經(jīng)營較之于長期經(jīng)營統(tǒng)一制式的產(chǎn)品，成本更低、利潤更高。
通用汽車公司對這些情況并非不清楚，它只是不能相信（通用汽車的工會至今仍不相信）。它想靠“打補(bǔ)丁”的方法來應(yīng)付這個問題。通用汽車保留了原有的基于收入群體劃分的事業(yè)部，不過各事業(yè)部都開始提供一種“貧富咸宜”的車型。它還試圖通過在大規(guī)模、長期的批量生產(chǎn)流程中推行自動化，以此與精益生產(chǎn)的小規(guī)模經(jīng)濟(jì)抗衡。為此，它損失了約300億美元。通用汽車公司不惜氣力、不辭辛苦、不吝重金“打補(bǔ)丁”的做法雖然有悖常理，但也算將問題應(yīng)付過去了。然而，這些“補(bǔ)丁”讓顧客、交易商以及通用汽車自己的員工和管理層感到困惑。而且在此期間，通用汽車忽視了自己真正的市場增長點(diǎn)——輕型卡車和小型貨車，它在這一市場原本是一路遙遙領(lǐng)先的。
經(jīng)營原理分為3個部分。首先是關(guān)于組織所處環(huán)境的設(shè)想，包括社會及社會結(jié)構(gòu)、市場、客戶以及技術(shù)。
其次是關(guān)于組織特定使命的設(shè)想。西爾斯羅巴克公司（Sears，Roebuckand Company）在第一次世界大戰(zhàn)期間和其后，將自己的使命定義為做美國家庭的知心采購員。10年后，大不列顛的馬莎百貨公司（Marks andSpencer）將自己的使命定義為：做第一個無階級差別的零售商來推動英國社會變革。同樣是在第一次世界大戰(zhàn)期間和緊接著的幾年里，美國電話電報公司（AT&T）這樣定義自己的使命：確保美國每一個家庭和企業(yè)都能用上電話。組織的使命未必多么恢宏，通用汽車為自己設(shè)定的使命就十分謙遜——成為“陸地機(jī)動運(yùn)輸設(shè)備”的引領(lǐng)者，“陸地機(jī)動運(yùn)輸設(shè)備”這個說法是小艾爾弗雷德·斯?。ˋlfred P．Sloan，Jr．）提出的。
第三是關(guān)于完成組織的使命所必需的核心競爭力的設(shè)想。例如，成立于1802年的美國西點(diǎn)軍校（West Point），將自己的核心競爭力定義為培養(yǎng)值得信賴的領(lǐng)導(dǎo)人的能力。1930年前后，馬莎百貨將自己的核心競爭力定義為確定、設(shè)計和開發(fā)自銷商品的能力，而不是采購能力。1920年前后，美國電話電報公司則確定自己的核心競爭力是使公司能夠在穩(wěn)步降低收費(fèi)的同時不斷改進(jìn)服務(wù)的技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力。
關(guān)于環(huán)境的設(shè)想決定了一個組織的賺錢方式。關(guān)于使命的設(shè)想決定了組織希望為之奮斗的有意義的結(jié)果，也就是組織希望自己超拔于整個經(jīng)濟(jì)和社會的領(lǐng)域。關(guān)于核心競爭力的設(shè)想，決定了組織為了保持領(lǐng)導(dǎo)地位而必須精擅的本領(lǐng)。
這一切聽起來簡單得不能再簡單了。但是，除非經(jīng)過多年的辛勞工作、思考和實驗，否則很難得出一套清晰明確、貫穿始終而又行之有效的經(jīng)營原理。而每個組織都離不開這樣一套經(jīng)營之道。
那么，一套行之有效的經(jīng)營原理應(yīng)該符合哪些要求呢？這樣的要求總共有4個：
1．關(guān)于環(huán)境、使命和核心競爭力的設(shè)想必須符合客觀現(xiàn)實。20世紀(jì)2O年代，來自英格蘭曼徹斯特（Manchester）的4個一貧如洗的小伙子，西蒙·馬克斯（Simon Marks）和他的3個姻親兄弟斷定普普通通的平價商店應(yīng)當(dāng)成為社會變革的推動者。其時，第一次世界大戰(zhàn)已經(jīng)深深撼動了英國社會的階級結(jié)構(gòu)，大批新的購買者涌現(xiàn)出來，他們追求物美價廉的時髦商品，例如女式內(nèi)衣、女式襯衫以及長筒襪——這些都是馬莎百貨首批獲得成功的產(chǎn)品。馬莎百貨由此開始有系統(tǒng)地培養(yǎng)自己的核心競爭力。這些能力是馬莎百貨原先不曾具備也不曾聽說過的。在那以前，零售商的核心競爭力一直是強(qiáng)大的采購能力，而馬莎百貨則斷定：最了解顧客的是商家，而不是廠家。因此，應(yīng)該由商家而不是廠家負(fù)責(zé)產(chǎn)品的設(shè)計和開發(fā)，然后由商家尋找廠家根據(jù)設(shè)計、規(guī)格和成本來進(jìn)行生產(chǎn)。前前后后一共花了五到八年的時間，商家的這一新定義才傳播開來并為傳統(tǒng)的產(chǎn)品供應(yīng)商所接受。而此前，供應(yīng)商們總是把自己看作“制造商”，而不是“分包商”。
2．關(guān)于環(huán)境、使命和核心競爭力三方面的設(shè)想必須相互契合。通用汽車公司的最大優(yōu)勢也許就在于此。正是憑借著這一優(yōu)勢，通用汽車在長達(dá)幾十年的市場中一直處于支配地位。該公司關(guān)于市場的設(shè)想與關(guān)于最佳制造流程的設(shè)想勘稱天造地設(shè)的完美搭配。20世紀(jì)20年代中期，通用汽車認(rèn)識到自己也需要培養(yǎng)新的核心競爭力——需要具備對制造流程的財務(wù)控制能力以及一套有關(guān)資金劃撥的理論，由此，通用汽車發(fā)明了現(xiàn)代成本核算法和第一個合理的資金劃撥流程。
3．經(jīng)營原理必須為組織中的所有成員所理解。在組織剛起步的時候，這點(diǎn)比較容易做到。但當(dāng)組織步入成功之后，大家就逐漸開始認(rèn)為經(jīng)營原理是想當(dāng)然的東西，越來越不留意。接下去，組織開始變得粗心懶散，得過且過；組織成員工作起來也急功近利，不求正確的方法而只用權(quán)宜之計，不再思考，不再質(zhì)疑，只記得問題的答案卻忘了問題本身。于是，經(jīng)營原理成了“文化”，可文化如何替代得了準(zhǔn)則？而經(jīng)營原理正是準(zhǔn)則。
4．經(jīng)營原理必須得到不斷的檢驗。經(jīng)營原理不是鐫刻在石碑上的碑銘，它不會恒久不變。經(jīng)營原理只是一個假設(shè)，并且是關(guān)于社會、市場、客戶、技術(shù)這些不斷變化的事物的假設(shè)。因而，自我革新的能力必須成為經(jīng)營原理不可或缺的一部分。
某些經(jīng)營原理的影響力非常強(qiáng)，因而可以綿延很長時間。但是，它們畢竟是“人造”的，不可能曠久彌新，而且在當(dāng)今這個時代，長期存續(xù)的經(jīng)營原理幾乎不存在。每個經(jīng)營原理都會有過時、失效的那一天。那些曾像基石一樣支撐著20世紀(jì)20年代美國大企業(yè)的經(jīng)營原理正是這樣。通用汽車和美國電話電報公司的經(jīng)營原理是這樣，IBM是這樣，德意志銀行及其“綜合銀行”的原理如今也是這樣。不容分說，這種情況也正發(fā)生在迅速解體中的日本“財團(tuán)”（keiretsu）身上。
當(dāng)經(jīng)營原理日暮途窮之時，組織的第一個反應(yīng)幾乎總是自衛(wèi)，總是喜歡將自己的腦袋埋在沙堆里，權(quán)當(dāng)什么事也沒發(fā)生。第二個反應(yīng)則是試圖打補(bǔ)丁，就像20世紀(jì)80年代初通用汽車公司的做法，抑或就像今天德意志銀行的做法一樣。事實上，以德意志銀行為后盾的德國大公司一個接一個地突然遭遇始料未及的危機(jī)，本就說明了德意志銀行的經(jīng)營之道已不再管用。也就是說，德意志銀行已經(jīng)無法實現(xiàn)自己的初衷——對現(xiàn)代企業(yè)實行有效的管控。
然而，打補(bǔ)丁的方法從來就無濟(jì)于事。相反，當(dāng)一套經(jīng)營原理初顯衰象時，當(dāng)我們感到那些傳承下來的曾伴隨我們成長的設(shè)想已經(jīng)不能滿足時代的需要時，我們就應(yīng)開始重新思考、重新詢問：關(guān)于環(huán)境、關(guān)于使命、關(guān)于核心競爭力，什么樣的設(shè)想最能客觀準(zhǔn)確地反映當(dāng)前的現(xiàn)實？
那么，問罷之后需要做些什么呢？我們需要采取預(yù)防措施，也就是說，必須在組織中建立一個監(jiān)督和檢驗自身經(jīng)營原理的機(jī)制；我們需要盡早做出診斷；我們還需要對陷于僵滯的原理進(jìn)行再思考，并采取有效的行動來改變政策和做法，只有如此，方能使組織行為符合所處環(huán)境的新現(xiàn)實、符合組織使命的新含義，并符合有待培養(yǎng)和獲得的新核心競爭力。
采取預(yù)防措施預(yù)防措施只有兩種。但只要持之以恒，就足以使組織保持警惕，并使其能夠迅速地改變自身和自己的經(jīng)營原理。第一種措施，我稱之為丟棄。每隔兩年，組織就應(yīng)當(dāng)針對每一種產(chǎn)品、每一種服務(wù)、每一條政策、每一個分銷渠道，提出這樣的問題：假如我們還沒有進(jìn)入這些領(lǐng)域的話，我們現(xiàn)在能進(jìn)入嗎？通過質(zhì)疑業(yè)已采納的政策和慣例，組織可以迫使自己審視經(jīng)營原理，迫使自己檢驗原有的設(shè)想，迫使自己問自己：為什么五年前起步時看起來那么光明的前景，現(xiàn)在卻如此暗淡？是因為我們犯了錯？是因為我們做的事情原本就不該做？還是因為我們做了該做的事情卻徒勞無功？
此時，如果不是有系統(tǒng)有意識地將原有設(shè)想丟棄，組織就會被紛繁的事務(wù)所困，就會將最佳資源浪費(fèi)在根本就不該做或不該繼續(xù)做的事情上。結(jié)果，當(dāng)新機(jī)遇隨著市場、技術(shù)和核心競爭力的改變而出現(xiàn)時，組織就會因缺乏開拓這些機(jī)遇所必需的資源，尤其會因缺乏富有才干的員工而望洋興嘆。換句話說，當(dāng)組織的經(jīng)營理念不再有效，它將無法對新的機(jī)遇做出積極反應(yīng)。
第二種預(yù)防措施是研究業(yè)務(wù)之外的動向，尤其是研究非客戶群體（noncustomers）。幾年前，旨在了解組織內(nèi)部實情的走動式管理（walk-aroundmanagement）興起了，這種管理方式委實重要。同樣重要的還有盡可能多地了解客戶——這也許是信息技術(shù)發(fā)展最為迅速的領(lǐng)域。但是，重大變化的最初征兆極少表現(xiàn)在組織內(nèi)部或組織自己的客戶群身上，它們幾乎總是首先表現(xiàn)在非客戶群體身上。畢竟，非客戶總是比客戶多。當(dāng)今的零售巨人沃爾瑪（Wal-Mart）在美國消費(fèi)品市場所占的顧客比例是l4%。這已經(jīng)令人艷羨不已了，但是這也意味著消費(fèi)品市場還有86%的人并不是沃爾瑪?shù)念櫩汀?/p>
事實上，距今最近的有關(guān)非客戶群體重要性的絕佳例證不是別的，正是美國的百貨商店。百貨商店發(fā)展的巔峰時期大約是在20年前，當(dāng)時它在美國除食品以外的零售市場中所占的顧客比例是30%。百貨商店非常在意自己的顧客，經(jīng)常在顧客中做調(diào)查。但是，對剩下的那70%不是自己顧客的人卻置之不理。它們找不出有什么理由應(yīng)當(dāng)去關(guān)照這些不是自己顧客的人。它們的經(jīng)營原理假定，凡是能在百貨商店買得起東西的人絕大部分都會在百貨商店購物。50年前，這一假設(shè)是符合當(dāng)時現(xiàn)實的。然而，當(dāng)嬰兒潮出生的那代人長大成人后，這一說法就不再有效了。對于這一代人中的主流群體——那些受過良好教育的雙收人家庭中的女性來說，價格并不是選擇購物地點(diǎn)的決定因素，時間才是首要因素，因為這一代婦女沒有時間去逛百貨商店。由于百貨商店心無旁騖地只盯著自己的顧客，所以直到幾年前才如夢方醒。而此時，它們已是門可羅雀，想挽住嬰兒潮出生的這一代人，為時晚矣。百貨商店從其慘痛的經(jīng)歷中學(xué)到了一個教訓(xùn)：盡管客戶導(dǎo)向（customerdriven）至關(guān)重要，但對于一個組織而言這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，它還必須以市場為導(dǎo)向（market driven）。
盡早診斷要盡早診斷問題，管理人員必須留心一些征兆。組織達(dá)到預(yù)定目標(biāo)之時，往往也是其經(jīng)營之道過時之日。因而，達(dá)到目標(biāo)并不應(yīng)成為慶祝的借口，而是應(yīng)該成為重新思考的契機(jī)。2O世紀(jì)5O年代中期，美國電話電報公司已經(jīng)完成了它的使命——讓美國每個家庭、每個企業(yè)都用上電話。于是，公司中的一些高層主管提出重新評估公司的經(jīng)營原理，例如，將已達(dá)目標(biāo)的本地通話業(yè)務(wù)從正在發(fā)展的未來業(yè)務(wù)中分離出去；以長途電話業(yè)務(wù)為新的出發(fā)點(diǎn)向全球電信領(lǐng)域擴(kuò)張。但是，他們的意見無人理睬。結(jié)果是，幾年后美國電話電報公司每況愈下，最后靠反托拉斯行動才絕處逢生。而反托拉斯行動通過法令所做的事情，正是該公司管理層當(dāng)初拒絕主動去做的事。
快速增長是組織經(jīng)營之道瀕臨險情的另一個確鑿的征兆。任何在短時間內(nèi)規(guī)模增大一倍或兩倍的組織，必然因發(fā)展過快、規(guī)模過大而導(dǎo)致其原有設(shè)想不再適用。甚至連硅谷（SiliconValley）的公司都認(rèn)識到一旦公司的規(guī)模大到員工必須佩戴胸卡，再靠大家一道出去喝啤酒來加強(qiáng)溝通就不合適了。不過，這種快速增長所挑戰(zhàn)的是更深層次的設(shè)想、政策以及習(xí)慣做法。不要說持續(xù)增長，就是一直保持平穩(wěn)運(yùn)行，組織也必須就環(huán)境、使命和核心競爭力方面的問題進(jìn)行重新思考。
談到組織經(jīng)營之道不再奏效，還有兩個更為明顯的征兆。其一是意外的成功——不管是自己的還是競爭對手的；其二是意外的失敗，同樣，也不管是自己的還是競爭對手的。
當(dāng)進(jìn)口的日本汽車將底特律（Detroit）的三大汽車集團(tuán)（通用、福特、克萊斯勒）逼到墻角時，克萊斯勒汽車公司（Chpysler）卻獲得了一次完全出乎意料的成功。其時，克萊斯勒傳統(tǒng)的乘用車業(yè)務(wù)的市場份額正在萎縮，萎縮速度比通用和福特（Ford）還要快，但它的無心插柳之作——吉普車和新推出的小型貨車，銷量卻飛速飆升。當(dāng)時，占據(jù)美國輕型卡車市場龍頭老大地位的還是通用汽車公司，在設(shè)計和產(chǎn)品質(zhì)量上無出其右，但該公司卻一點(diǎn)都沒有加強(qiáng)輕型卡車的生產(chǎn)能力。今天的小型貨車和輕型卡車大都用來載人，而按照傳統(tǒng)統(tǒng)計規(guī)則，它們素來都是被歸為商用車輛，而不是乘用車輛。通用汽車固守的就是這樣一個設(shè)想。假如通用汽車注意到實力不如自己的競爭對手克萊斯勒的異軍突起，它也許能早些認(rèn)識到，自己有關(guān)市場和核心競爭力的設(shè)想已不再有效。小型貨車和輕型卡車市場從一開始就與收入階層無關(guān)，它們也很少受二手車折價的影響。最讓人不可思議的是：在輕型卡車制造領(lǐng)域，通用汽車在l5年前就已經(jīng)相當(dāng)接近我們今天所謂的“精益生產(chǎn)”了。
出乎意料的失敗和出乎意料的成功一樣，都是兇兆，都應(yīng)當(dāng)認(rèn)真對待，就像應(yīng)該認(rèn)真對待一位60歲老人的第一次心臟病“輕度發(fā)作”一樣。60年前，在世界經(jīng)濟(jì)大蕭條的時候，西爾斯公司斷定汽車保險已經(jīng)成為一種“附屬品”，而不再是金融產(chǎn)品，由此相信銷售汽車保險是符合自己“成為美國家庭的知心采購員”這一使命的。所有人都認(rèn)為西爾斯瘋了，可是，幾乎是頃刻間，汽車保險就成了西爾斯公司利潤最豐厚的業(yè)務(wù)。時過20年，也就是20世紀(jì)50年代，西爾斯又?jǐn)喽ㄣ@石戒指已經(jīng)成了一種必需品而不是奢侈品，于是該公司又成了世界上最大（很可能也是利潤最豐）的鉆石零售商。照此邏輯，l981年，西爾斯推斷投資產(chǎn)品（investmentproducts）已經(jīng)成了美國家庭的消費(fèi)品，于是收購了添惠公司（DeanWitter），并將其辦公室搬進(jìn)了西爾斯的店中。而這次的決定卻給它帶來一場災(zāi)難。美國公眾顯然并不認(rèn)為自己的金融需求是“消費(fèi)品”。當(dāng)西爾斯最終放棄這一做法，并將添惠公司搬出公司作為獨(dú)立業(yè)務(wù)來運(yùn)營之后，添惠公司立刻茁壯成長起來。l992年，西爾斯將添惠公司出售，獲得了可觀的利潤。
假如西爾斯公司能預(yù)見到它的“美國家庭投資供應(yīng)商”之夢將斷送于自己的經(jīng)營原理，而非一次閃失，它就可以在自己仍然稱雄市場的70年代開始進(jìn)行結(jié)構(gòu)重組和重新定位，而不是等了l0年之后才做這件事；它就會在收購添惠公司失敗時，像J.C. 彭尼（J.C．Penney）等幾個競爭對手一樣當(dāng)即對市場同質(zhì)性這一整套概念產(chǎn)生質(zhì)疑，而不管這一概念是不是自己和其他大型零售商多年來的戰(zhàn)略基礎(chǔ)。
處方多少年來，我們一直在尋覓那個手持魔杖的奇跡創(chuàng)造者，期待他將病人膏肓的組織“點(diǎn)”虧為盈。然而，創(chuàng)建、保持和恢復(fù)一套經(jīng)營原理，并不一定要成吉思汗或者達(dá)芬奇這等天才來當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)。我們需要的不是天才，是勤奮；不是聰明，是意識。這也正是CEO們拿錢的理由。
委實有個別CEO成功地轉(zhuǎn)變了自己公司的經(jīng)營之道。默克公司（Merck）的CEO通過專注于研究開發(fā)高利潤、突破性的專利藥品，將公司建成了世界上最成功的制藥企業(yè)。后來，這位CEO又收購了一家非專利藥品和通用名藥的大型經(jīng)銷商，從根本上改變了公司的經(jīng)營原理。他采取這一做法的時候公司尚無“險象”浮現(xiàn)，而且當(dāng)時默克公司的業(yè)績看上去還很不錯。無獨(dú)有偶，若干年前，世界最知名的電子消費(fèi)品制造商索尼公司（Sony）的新任CEO，也改變了公司的經(jīng)營原理。他收購了好萊塢（Hollywood）的一家電影公司，并憑借這次收購，將企業(yè)的立足點(diǎn)從尋求軟件的硬件制造商轉(zhuǎn)變成了可以創(chuàng)造硬件市場需求的軟件生產(chǎn)商。
然而，除了這些圣賢一樣的CEO，還有許許多多同樣富有才干的CEO，他們的企業(yè)卻步履蹣跚。我們不可能指望奇跡創(chuàng)造者包治百病，我們更不可能指望他們使過時的經(jīng)營原理起死回生。當(dāng)人們跟這些被看做是奇跡創(chuàng)造者的人交談時，他們總是會極力否認(rèn)自己是依靠超凡的魅力、遠(yuǎn)景，或者是什么神異的力量。他們會說自己是從診斷和分析入手的。他們相信，一旦達(dá)到目標(biāo)或出現(xiàn)快速增長，就必須對經(jīng)營的原理進(jìn)行認(rèn)真的再思考。他們并不把意料之外的失敗只是當(dāng)成一次意外，也不把這種失敗只是當(dāng)成某位下屬不能勝任工作的結(jié)果，而是把它視為“系統(tǒng)失靈”的先兆。同時，他們從不為意料之外的成功驕傲，而是把它視為對自己原有設(shè)想的挑戰(zhàn)。
他們還相信，經(jīng)營原理的老化確實是一種威脅到生命的病變。他們了解并相信外科醫(yī)生那顛撲不破的原則，這也是關(guān)于有效決策的最古老的訓(xùn)誡：病變不會因牽延時日而自愈，惟有明決快斷，方能防患于未然。
?。ü稹渡虡I(yè)評論》，2004-1。管理資源網(wǎng)www.earm.cn/田成杰2011-3-19整理）
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彼得·德魯克，被譽(yù)為大師中的大師、現(xiàn)代管理之父。正是因為有了他，科學(xué)管理逐漸向一種新的思想方法轉(zhuǎn)變。德魯克認(rèn)為管理是哲學(xué)，他沒有去分析具體的管理任務(wù)而是力求找到各種管理任務(wù)中的一般原則。在其管理思想中，管理被縮減為一系列的一般任務(wù)。在他看來目標(biāo)比職能更重要，為此他創(chuàng)造了目標(biāo)管理的概念。本文是德魯克在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的第31篇文章。
