哪些戰(zhàn)略能夠幫助公司安全度過(guò)經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期？哪些戰(zhàn)略能夠使公司在增長(zhǎng)緩慢的復(fù)蘇階段脫穎而出，并且?guī)椭咀龊脺?zhǔn)備，在經(jīng)濟(jì)上揚(yáng)時(shí)強(qiáng)勢(shì)勝出？

　　為了進(jìn)行這方面的實(shí)證研究，本文作者以過(guò)去三次全球經(jīng)濟(jì)衰退(1980年～1982年、1990年～1991年和2000年～2002年)為背景，分析了4,700家上市公司的戰(zhàn)略抉擇和業(yè)績(jī)，并將數(shù)據(jù)分為三個(gè)時(shí)間段：衰退前三年、衰退后三年和衰退期間。

　　研究揭示出的嚴(yán)酷事實(shí)令人吃驚：17%的公司未能安全度過(guò)經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期；幸存下來(lái)的公司則元?dú)獯髠?，需要一個(gè)緩慢而痛苦的恢復(fù)過(guò)程，其中大約80%的公司在衰退后三年的銷售收入增長(zhǎng)和利潤(rùn)增長(zhǎng)未能恢復(fù)到衰退前的水平；只有9%的公司在衰退過(guò)后的表現(xiàn)超出了衰退前。

　　那么，這些衰退后的贏家究竟是靠何種戰(zhàn)略取勝？為了探尋這一問(wèn)題的答案，作者根據(jù)公司在經(jīng)濟(jì)衰退期間采取的管理模式，將它們劃分為四種類型。

　　第一類是消極防守型。此類公司以“守”為主，它們比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更加注重避免損失，將業(yè)績(jī)下滑風(fēng)險(xiǎn)降到最低。

　　第二類是主動(dòng)進(jìn)攻型。此類公司以“攻”為主，比同業(yè)公司投入更多資金，采取主動(dòng)措施獲得上升優(yōu)勢(shì)。

　　第三類是攻守兼?zhèn)湫?。此類公司既注重防守，也注重主?dòng)進(jìn)攻。

　　第四類是攻守平衡型。此類公司會(huì)采取最佳的進(jìn)攻和防守策略。

　　當(dāng)經(jīng)濟(jì)衰退來(lái)臨時(shí)，消極防守型公司在削減成本時(shí)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手行動(dòng)更快，力度更大，但是當(dāng)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)好轉(zhuǎn)時(shí)，恰恰是這些成本領(lǐng)先者最有可能落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手(超越對(duì)手的概率僅為21%)。主動(dòng)進(jìn)攻型公司雖然在衰退期間的投資力度要比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更大，但它們?cè)谒ネ诉^(guò)后取得領(lǐng)先地位的概率也不高，為26%。

　　根據(jù)作者的研究，只有在削減成本與投資之間保持微妙平衡的公司，才能成為經(jīng)濟(jì)衰退后的贏家。不削減成本，公司就無(wú)法應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)衰退；而不投資，則無(wú)法推動(dòng)公司增長(zhǎng)。這兩者同等重要。公司要在經(jīng)濟(jì)衰退過(guò)后取得領(lǐng)先地位，就必須攻守兼?zhèn)?。防守策略包括裁員、提高運(yùn)營(yíng)效率，或者兩者并舉；進(jìn)攻策略則包括開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)、投資購(gòu)買新資產(chǎn)，或者兩者并舉。公司一般會(huì)將三種防守策略與三種進(jìn)攻策略相結(jié)合。這樣就有可能產(chǎn)生九種組合。作者的研究揭示出了一種最佳的攻守組合：在提高運(yùn)營(yíng)效率的同時(shí)，進(jìn)行市場(chǎng)和資產(chǎn)投資，但裁員力度要低于同業(yè)公司。這便是攻守平衡型公司所奉行的戰(zhàn)略。這類公司在衰退后取得領(lǐng)先地位的概率最高，為37%。

　　值得注意的是，完全依靠裁員的公司在經(jīng)濟(jì)衰退后取得領(lǐng)先業(yè)績(jī)的概率僅為11%。這可能有多方面的原因。裁員對(duì)員工士氣的影響很大。盡管裁員可能會(huì)迅速降低成本，卻會(huì)加大復(fù)蘇難度。許多公司都會(huì)面臨規(guī)模擴(kuò)張過(guò)晚的風(fēng)險(xiǎn)，而且如果招聘難度超過(guò)預(yù)期，這種風(fēng)險(xiǎn)會(huì)更大。人們也不愿意去那些不景氣就裁員的公司工作。而且，當(dāng)這些公司再次招聘時(shí)，成本會(huì)猛增。相反，在應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)，如果公司能從各個(gè)方面重審自己的商業(yè)模式(從如何構(gòu)建供應(yīng)鏈到如何設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu))，它就能永久性地削減運(yùn)營(yíng)成本。當(dāng)市場(chǎng)需求恢復(fù)時(shí)，公司的成本就仍會(huì)保持較低水平，從而使其利潤(rùn)增長(zhǎng)超過(guò)對(duì)手。

　　要做到攻守平衡，削減成本與戰(zhàn)略投資并舉，并非易事。CEO們必須嚴(yán)控成本，奉行財(cái)務(wù)謹(jǐn)慎原則，并探尋能夠在合理的回報(bào)期內(nèi)提供可靠收益的新商機(jī)。這樣，他們才能不僅戰(zhàn)勝眼前的經(jīng)濟(jì)衰退，而且能夠?yàn)樗ネ诉^(guò)后取得持續(xù)成功奠定基礎(chǔ)。

　　尋找危機(jī)后的新戰(zhàn)略

　　或許現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)已經(jīng)觸底，但是中期前景似乎仍不容樂(lè)觀。我們有理由相信，在未來(lái)十年的大部分時(shí)間里，我們將面臨這樣的局勢(shì)：全球經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)疲軟、產(chǎn)能過(guò)剩、失業(yè)率居高不下、金融市場(chǎng)動(dòng)蕩、資本成本上升、政府勢(shì)力大幅擴(kuò)張、企業(yè)面臨更大的監(jiān)管力度和更多的稅賦，以及保護(hù)主義可能加劇。

　　在此背景下，管理者必須從幾個(gè)方面改變自己的戰(zhàn)略管理方法：

　　戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)

　　大多數(shù)公司傳統(tǒng)上認(rèn)為，整個(gè)世界的一體化程度穩(wěn)步甚至快速提高，而企業(yè)的最大挑戰(zhàn)在于如何跟上這個(gè)一體化進(jìn)程。但是，根據(jù)作者的觀察，企業(yè)此時(shí)應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，不同國(guó)家之間的差異依然顯著，而企業(yè)的最大挑戰(zhàn)就是管理這些差異。同樣，資源配置流程也必須做出改變。企業(yè)對(duì)那些長(zhǎng)期虧損的投資不能再心慈手軟，而要果斷終止，對(duì)新業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)的篩選也要更加挑剔。來(lái)自發(fā)達(dá)國(guó)家的公司還必須關(guān)注目標(biāo)市場(chǎng)上的本土競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

　　市場(chǎng)與產(chǎn)品

　　在顧客和產(chǎn)品選擇方面，可能會(huì)發(fā)生以下三個(gè)重大變化：首先，企業(yè)必須重新審視自己的顧客定位，向不同地域、不同渠道和不同收入水平的顧客滲透，而不只是瞄準(zhǔn)大城市的富裕人群。其次，大多數(shù)市場(chǎng)都將遭遇價(jià)格壓力，企業(yè)應(yīng)該順應(yīng)潮流推出價(jià)格更低的產(chǎn)品。第三，跨國(guó)公司必須開(kāi)發(fā)一些和過(guò)去截然不同的產(chǎn)品和服務(wù)，并且根據(jù)地區(qū)差異進(jìn)行調(diào)整。例如，諾基亞在印度推出了一款瞄準(zhǔn)農(nóng)村市場(chǎng)的手機(jī)，這款手機(jī)具備基本的通話功能，同時(shí)又可以在停電時(shí)當(dāng)手電筒使用。

　　運(yùn)營(yíng)與創(chuàng)新

　　除非保護(hù)主義大行其道，否則大規(guī)模的離岸外包仍將繼續(xù)。但是，供應(yīng)鏈必須變得更短、更簡(jiǎn)單、更牢固。2009年對(duì)物流服務(wù)供應(yīng)商的一項(xiàng)調(diào)查顯示，近四分之一的北美和歐洲客戶已在前一年里縮短了它們的供應(yīng)鏈。過(guò)去，企業(yè)傾向于把自動(dòng)化程度較低的老舊技術(shù)轉(zhuǎn)移到欠發(fā)達(dá)國(guó)家的工廠，現(xiàn)在，許多西方跨國(guó)公司已經(jīng)開(kāi)始把一些自動(dòng)化程度較低的流程遷回發(fā)達(dá)國(guó)家的工廠。另外，各種勞動(dòng)力預(yù)測(cè)研究清楚顯示，新興市場(chǎng)培養(yǎng)的技術(shù)人才正在快速增加，跨國(guó)公司將不得不把研發(fā)地點(diǎn)轉(zhuǎn)移到發(fā)展中國(guó)家。

　　組織與人員

　　在金融危機(jī)發(fā)生前，許多公司正走向全球一體化的組織結(jié)構(gòu)。然而，隨著環(huán)境的變化，我們將會(huì)看到部分組織權(quán)力回流到各國(guó)經(jīng)理人手里。為了順應(yīng)市場(chǎng)變化，企業(yè)必須大大加強(qiáng)管理團(tuán)隊(duì)的多樣性。展望未來(lái)，有些人認(rèn)為將出現(xiàn)更多的雙總部跨國(guó)公司，一個(gè)總部設(shè)在西方，另一個(gè)設(shè)在亞洲(最有可能是在中國(guó))。企業(yè)必須充分利用新型網(wǎng)絡(luò)協(xié)作工具，如聊天室和電子公告板，在公司內(nèi)營(yíng)造更強(qiáng)的社區(qū)感。

　　形象與名聲

　　樹(shù)立強(qiáng)烈、統(tǒng)一的企業(yè)形象認(rèn)同感，是未來(lái)管理各種遠(yuǎn)程互動(dòng)的關(guān)鍵所在。企業(yè)如果有著明確的價(jià)值觀和溝通規(guī)則并讓員工充分理解，同時(shí)又尊重多樣性，那么在制定、溝通和執(zhí)行戰(zhàn)略的過(guò)程中就能更好地處理文化和國(guó)別差異。在新環(huán)境下，企業(yè)還要重視政府關(guān)系。此外，企業(yè)還必須提高本公司聲譽(yù)，并幫助挽回整個(gè)商界的聲譽(yù)。

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