這位連續(xù)兩屆擔(dān)任全國(guó)人大代表的企業(yè)家，社會(huì)頭銜眾多，還依然兼任著家鄉(xiāng)康博村黨支部書記的職位;盡管以上百億身家躋身福布斯富豪排行榜，高德康從不諱言自己是農(nóng)民的兒子，還經(jīng)常在人前表演自己當(dāng)年做裁縫時(shí)的絕活。

　　對(duì)自我價(jià)值有著清楚認(rèn)定的高德康，不喜歡表面花哨的修飾，知道自己想要什么，該做什么。

　　高德康這種務(wù)實(shí)低調(diào)的性格，也反映在波司登不失進(jìn)取卻又鮮有冒進(jìn)的企業(yè)文化上，讓這個(gè)1976年創(chuàng)辦于江蘇省常熟市白茆鎮(zhèn)山?jīng)艽宓男⌒】p紉組，成長(zhǎng)為當(dāng)下服裝行業(yè)里穩(wěn)健的領(lǐng)導(dǎo)者。

　　紡織業(yè)由于勞動(dòng)力密集，準(zhǔn)入門檻低，一直是混戰(zhàn)不斷、惡性競(jìng)爭(zhēng)頻發(fā)。而且，波司登的主業(yè)防寒服還屬于服裝行業(yè)里最需要“靠天吃飯”的行業(yè)，掣肘甚多。行業(yè)高競(jìng)爭(zhēng)的特性、市場(chǎng)空間的限制，再加上時(shí)代大發(fā)展期的諸多誘惑，都讓高德康有理由像許多同時(shí)代的企業(yè)家一樣追逐令人眼花繚亂的機(jī)會(huì)，大舉多元化，或是展開海外并購(gòu)。

　　然而，高德康卻始終保持著清醒，做他認(rèn)為“值得的”事情。他一直恪守在服裝行業(yè)，謹(jǐn)慎地進(jìn)行品牌擴(kuò)張和品類延伸。波士登也因而沒有像許多曇花一現(xiàn)的企業(yè)那樣，在加速的增長(zhǎng)中早早地沖進(jìn)泡沫，很快就一蹶不振或是迷失了未來。

　　領(lǐng)導(dǎo)者的克制，讓波司登數(shù)十年維持著行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的地位，也堅(jiān)守著行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的擔(dān)當(dāng)。

　　文/高德康國(guó)際控股有限公司董事長(zhǎng)

　　唯有專注

　　我們剛開始做品牌的時(shí)候，起點(diǎn)就比較高，對(duì)波司登的品牌塑造傾注了很多的精力，通過好的廣告理念，提升品牌的內(nèi)涵。1994年是我們做品牌的第一年，當(dāng)時(shí)的效果還沒有完全顯現(xiàn)，到了第二年的時(shí)候，我們就已經(jīng)成為全國(guó)的銷量冠軍了，到現(xiàn)在為止，一直是行業(yè)第一。

　　很多人都問我，行業(yè)第一的位置是怎么保持的?說起來很簡(jiǎn)單，我們就是永無止境地追求創(chuàng)新，永遠(yuǎn)覺得是在身負(fù)重?fù)?dān)地前行，好像老是沒有做好工作一樣。我從來沒覺得有什么值得驕傲的地方，心里一直存在著一種責(zé)任感，一種風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。特別是這幾年，我們受到的社會(huì)關(guān)注度越來越高，更覺得肩上的擔(dān)子重了。

　　我們要專心專意做好自己的產(chǎn)品，不會(huì)隨意投資做其他的，我是看準(zhǔn)了就不會(huì)變的。“吃著碗里的，看著鍋里的”，這樣肯定不行。如果不專注，消費(fèi)者憑什么信任你?我們就是要專注地與消費(fèi)者溝通，為消費(fèi)者提供各種創(chuàng)新的款式，讓他們喜歡我們的產(chǎn)品。在自己本行里都沒做好，做其他的就更不可能在行。

　　30多年前,我做衣服就會(huì)比較注意款式。那時(shí)候的衣服都是沒有腰身的。而我做的衣服，會(huì)注意腰身比較長(zhǎng)，該收腰的時(shí)候收，該大的地方大，小姑娘都特別喜歡，而且我用的布料還比人家少。

　　那時(shí)候沒什么人在乎設(shè)計(jì)，他們可能認(rèn)為模仿改良就是創(chuàng)新，所以抄來抄去的情況非常普遍。我們?cè)诤茉鐒?chuàng)立品牌的時(shí)候，就定下了要?jiǎng)?chuàng)“世界名牌”的目標(biāo)，所以，我們很注重創(chuàng)新，也早早地在其他國(guó)家注冊(cè)了商標(biāo)。

　　這讓我們的品牌有機(jī)會(huì)進(jìn)入海外市場(chǎng)。這就好比是讀書留學(xué)一樣，為了開闊眼界，我們很早就讓波司登品牌去海外留學(xué)了，讓其他國(guó)家的代理商來給我們做品牌。海外代理商的要求都很嚴(yán)苛，需要我們?cè)谠O(shè)計(jì)上國(guó)際化，符合國(guó)外的銷售定位和消費(fèi)者偏好。這些對(duì)品牌的提升也大有好處，回過頭來我們就能夠在中國(guó)市場(chǎng)里引導(dǎo)流行。

　　所以,波司登從13年前就開始學(xué)習(xí)國(guó)際時(shí)裝行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，發(fā)布流行趨勢(shì)，引導(dǎo)整個(gè)行業(yè)的發(fā)展。十幾年來，我們一直能夠堅(jiān)持不懈地進(jìn)行這些方面的嘗試和努力。因?yàn)槲曳浅？春梅篮@個(gè)行業(yè)，我也相信只要堅(jiān)持創(chuàng)新，是不可能被市場(chǎng)遺忘的。

　　收購(gòu)人才，而非收購(gòu)品牌

　　只有當(dāng)品牌堅(jiān)實(shí)地建立起來后，我們才開始擴(kuò)張。最初的戰(zhàn)略是一品多牌，在羽絨服產(chǎn)業(yè)里，我們除了高端的主品牌波司登以外，還陸續(xù)發(fā)展出了雪中飛、冰潔、康博等品牌，這些品牌都是基于不同的市場(chǎng)需求和人群推出的。這樣多個(gè)品牌一起做，既能夠維持主品牌波司登的地位，又有了很多與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抗衡的品牌。

　　后來，隨著每個(gè)品牌的定位逐漸清晰，我們又開始了一牌多品的戰(zhàn)略擴(kuò)張。比如波司登品牌，有多種產(chǎn)品，像我們波司登的男裝已經(jīng)進(jìn)入英國(guó)一家著名的連鎖商店，在英國(guó)銷量很好，他們還跟我們簽了獨(dú)家代理協(xié)議。

　　就這樣，我們從一個(gè)品牌，延伸到多個(gè)品牌，從里面一個(gè)一個(gè)地進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分和品類拓展，比如年輕市場(chǎng)、中老年市場(chǎng)，加上男裝、女裝、羽絨服和休閑服這樣四個(gè)板塊。只要我們認(rèn)真地提升產(chǎn)品質(zhì)量，我相信像波司登這樣耐心打造的品牌就一定能贏得市場(chǎng)。

　　所以，當(dāng)2007年波司登上市以后，很多人提議我去收購(gòu)一些國(guó)際品牌，但我沒有那么做。因?yàn)楫?dāng)時(shí)金融危機(jī)就在眼前，盡管那時(shí)候市場(chǎng)還很熱鬧，但是我見到香港的股市指數(shù)一路下滑，我覺得經(jīng)濟(jì)要出現(xiàn)滑坡了。

　　那時(shí)候如果進(jìn)行跨國(guó)收購(gòu)，風(fēng)險(xiǎn)很大。要是收購(gòu)我肯定會(huì)收購(gòu)高端品牌，因?yàn)楦叨似放颇軌蛱嵘ㄋ镜钦w的品牌形象，但經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期購(gòu)買高端品牌的人數(shù)會(huì)減少，不合算。

　　也許有人說，經(jīng)濟(jì)滑坡的時(shí)候，收購(gòu)價(jià)格便宜，我卻覺得即使便宜也不值。因?yàn)槭召?gòu)的品牌，往往是老板拿錢，下面的團(tuán)隊(duì)并沒有受益，其實(shí)如果管理團(tuán)隊(duì)不支持，收購(gòu)來的品牌是很難玩得轉(zhuǎn)的。還不如讓國(guó)際代理商擁有獨(dú)家代理權(quán)，這個(gè)品牌還是屬于我的，在中國(guó)市場(chǎng)里銷售還是由我主導(dǎo)，這種模式我覺得更好。

　　我是不太贊同全球性收購(gòu)的，因?yàn)閷?duì)于服裝行業(yè)來說，國(guó)與國(guó)之間文化差異很大，每個(gè)地方的做法都大相徑庭，收購(gòu)來的品牌運(yùn)轉(zhuǎn)起來比較難。收購(gòu)來的高端品牌也與我們的能力不太吻合，難以保證收購(gòu)后我們現(xiàn)有的團(tuán)隊(duì)與收購(gòu)來的團(tuán)隊(duì)能在同一個(gè)平臺(tái)上互相合作。如果管理的成熟度達(dá)不到，收購(gòu)來的品牌太高端，而管理團(tuán)隊(duì)的效力跟不上，那也是不行的。

　　所以，我更愿意用錢去“收購(gòu)”人才，雖然看起來是經(jīng)濟(jì)危機(jī)，但是這個(gè)危機(jī)中蘊(yùn)含著相當(dāng)多的機(jī)遇和商機(jī)。對(duì)我們來說，也是發(fā)展的大好機(jī)會(huì)。這時(shí)候我們能夠把優(yōu)秀的人才聚集到波司登的平臺(tái)上來，讓他們過去的經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌蛟诓ㄋ镜堑钠脚_(tái)上發(fā)酵，加速他們個(gè)人能力的提升，讓他們的才華得到更好的發(fā)揮，也能促進(jìn)我們自身的品牌發(fā)展。用自己培養(yǎng)起來的人才，我覺得更踏實(shí)。事實(shí)證明，我這樣的想法還是對(duì)的。沒有大肆收購(gòu)海外品牌，讓現(xiàn)在我們賬面上還有充足的現(xiàn)金流，好比穿著一件厚實(shí)的防寒服。

　　行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任

　　波司登這些年的成長(zhǎng)，不是說我們打敗了多少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手自己出了問題。我們就是在這樣激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，不斷創(chuàng)新提升自己。每年我們都要推出新的東西，比如款式設(shè)計(jì)上、面料上的革新等等。這個(gè)行業(yè)我做了30多年了，我一直覺得專注跟成長(zhǎng)并不沖突，沒有必要為了增長(zhǎng)而急于求成。這個(gè)行業(yè)里，我見過太多價(jià)格戰(zhàn)玩著玩著就消失了的同行，所以，我是非常反對(duì)價(jià)格戰(zhàn)的。

　　整個(gè)行業(yè)能良性發(fā)展，大家就都有飯吃，如果價(jià)格壓到大家都吃不了飯了，這時(shí)候產(chǎn)品的質(zhì)量肯定也沒辦法讓消費(fèi)者滿意。因?yàn)閮r(jià)格太便宜，質(zhì)量必然會(huì)打折扣。同樣一件衣服，我不相信比我們更便宜的產(chǎn)品,質(zhì)量能比我們好，這是不可能的。這樣做，其實(shí)是在欺騙消費(fèi)者，用便宜的價(jià)格蒙蔽消費(fèi)者的眼睛。

　　我們的價(jià)格既不算貴，也不便宜，這是合理的價(jià)格，應(yīng)該是一分錢一分貨。我覺得大家都應(yīng)該在創(chuàng)新研發(fā)上下功夫，不要整天想著在價(jià)格上動(dòng)腦筋，不顧一切地亂來。產(chǎn)品光便宜是沒有用的。我一般會(huì)關(guān)注那些價(jià)格比我們更高的產(chǎn)品，研究其中的高價(jià)來自何處，產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在哪里，是工藝上的、版型上的，還是款式上的。這其中包含了很多奧秘。還有一些品牌，他們關(guān)注終端形象的提升，服務(wù)到位，讓消費(fèi)者有一個(gè)很好的消費(fèi)體驗(yàn)，這些都是我們可以努力的方向，比整天想怎么打價(jià)格戰(zhàn)有意義。

　　我們也不是不能打價(jià)格戰(zhàn)，以波司登的實(shí)力和對(duì)上下游的影響力，我們完全可以成立一個(gè)新的品牌，專門用來打價(jià)格戰(zhàn)，這樣小一點(diǎn)的品牌基本上是沒有生存空間的，但是我不想這樣把整個(gè)行業(yè)攪亂了。我們從來沒有打過價(jià)格戰(zhàn)，如果需要降價(jià)的時(shí)候，我們會(huì)選擇波司登旗下一些比較實(shí)惠的大眾品牌來打折，但絕不會(huì)玩命地降價(jià)，把對(duì)手逼到絕路上去，這樣對(duì)大家都沒好處。

　　大約1997年、1998年的時(shí)候，波司登有個(gè)競(jìng)爭(zhēng)品牌，當(dāng)時(shí)這個(gè)品牌的老板去世了，這個(gè)品牌在全國(guó)有四個(gè)代理商，分別在北京、哈爾濱、江蘇、山東，這幾個(gè)代理商準(zhǔn)備聯(lián)合起來把這個(gè)品牌買下來。但是我考慮到，幾個(gè)不同地方的代理如果聯(lián)合經(jīng)營(yíng)這個(gè)品牌的話，將來肯定是各管一攤，每個(gè)人的利益都不一樣，到時(shí)候肯定會(huì)出現(xiàn)爭(zhēng)相降價(jià)爭(zhēng)奪市場(chǎng)的情況，對(duì)于整個(gè)行業(yè)來說，這是非常不利的。于是，我就出錢把這個(gè)品牌買了下來。

　　中國(guó)服裝(行情股吧)產(chǎn)業(yè)里其他的產(chǎn)品，很少有公認(rèn)的市場(chǎng)第一，即真正的明星品牌。比如說西裝、襯衣行業(yè)都是一片混戰(zhàn)，這種狀態(tài)對(duì)大家都沒有好處?，F(xiàn)在西裝的市場(chǎng)也被休閑服吃掉了，只有羽絨服還能維持著一定的市場(chǎng)秩序。一個(gè)行業(yè)里如果沒有明星品牌，這個(gè)行業(yè)是成長(zhǎng)不起來的。有了明星品牌，在市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的帶領(lǐng)下大家一起良性發(fā)展，這是一榮俱榮的好事。(本文來源：21世紀(jì)商業(yè)評(píng)論作者：柴文靜采訪整理)

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