2009年年初,唐駿以10億元的天價(jià)轉(zhuǎn)會(huì)費(fèi)與新華都牽手,成為陳發(fā)樹豪賭未來最重要的一顆棋子,也為自己找到了一個(gè)新秀場(chǎng),更重要的是為新華都的未來開創(chuàng)了一條完全不同于以往的擴(kuò)張方式。而對(duì)于青啤的收購,唐駿如此評(píng)價(jià):“要讓陳發(fā)樹成為中國(guó)的巴菲特”,這某種意義上已經(jīng)超越了股權(quán)資本運(yùn)作的層次,成為中國(guó)經(jīng)理人階層成熟的標(biāo)志。

　　一場(chǎng)意義深遠(yuǎn)的“秀”

　　在中國(guó)的職場(chǎng)中,經(jīng)理人扮演的始終是個(gè)尷尬的角色,業(yè)績(jī)主導(dǎo)的薪酬模式,讓大多數(shù)經(jīng)理人寧可選擇中規(guī)中矩的工作方式,不求有功,但求無過。但這卻與西方的傳統(tǒng)企業(yè)管理模式大相徑庭。按照經(jīng)理人薪酬激勵(lì)的要求,經(jīng)理人需要完成的,是企業(yè)主自身無法完成的管理任務(wù),給予企業(yè)一套完善的管理方式和躍進(jìn)式的發(fā)展。

　　當(dāng)然,唐駿也沒有擺脫中國(guó)經(jīng)理人傳統(tǒng)的“需求決定價(jià)值”的構(gòu)架之中,入主新華都之初,陳發(fā)樹已經(jīng)明確表態(tài):引進(jìn)唐駿,就是為了在擴(kuò)張與并購上大做文章。

　　但值得肯定的是,致力于將企業(yè)做大做強(qiáng)的唐駿,已經(jīng)將企業(yè)帶上了一個(gè)高速發(fā)展的軌道。持股青啤究竟是5年還是10年,并不是問題的關(guān)鍵所在,致力企業(yè)擴(kuò)張的經(jīng)理人成長(zhǎng)方式,將很大程度上實(shí)現(xiàn)企業(yè)家與經(jīng)理人之間的利益博弈。畢竟,無論是在盛大還是新華都,唐駿的擴(kuò)張思維,已經(jīng)被證明。

　　唐駿的行為,正在改變著傳統(tǒng)的經(jīng)理人生存方式。雖然作為經(jīng)理人的標(biāo)志已經(jīng)很久,但是收購青啤,讓唐駿的價(jià)值又一次得到了最大的體現(xiàn)。在新華都為其提供的舞臺(tái)上,第一場(chǎng)“秀”成功上演。

　　賭性?操守?

　　唐駿的“野心”在職業(yè)生涯中從來就沒有消失過。主導(dǎo)盛大收購新浪,雖然最終宣告流產(chǎn),但已經(jīng)露出了其在資本市場(chǎng)的野心。而收購韓國(guó)一家與盛大有過節(jié)的企業(yè),更是將唐駿的職業(yè)生涯推向了巔峰。

　　這種“野心”究竟算是經(jīng)理人特有的“賭性”,還是“在其位,謀其政”的職業(yè)操守,目前雖然不得而知,但可以肯定的是,這種方式,應(yīng)該是唐駿在多年經(jīng)理人生涯中尋找到的生存之道,是企業(yè)家與經(jīng)理人之間博弈的重要平衡點(diǎn)。也只有借助這種“野心”,中國(guó)的經(jīng)理人階層才能夠盡快成熟起來,克服與企業(yè)之間水土不服的問題。

　　當(dāng)然,這與中國(guó)企業(yè)認(rèn)知的經(jīng)理人價(jià)值所在是存在距離的,“恪盡職守”的方式可能更容易被中國(guó)本土企業(yè)家們接受。創(chuàng)新與超越,類似的創(chuàng)造性活動(dòng)雖然應(yīng)該是經(jīng)理人階層的分內(nèi)之事,但經(jīng)營(yíng)權(quán)與所有權(quán)混淆不清的現(xiàn)狀,已經(jīng)束縛中國(guó)經(jīng)理人階層太久了。

　　但現(xiàn)在我們已經(jīng)可以相信,無論唐駿的下一個(gè)大手筆將會(huì)是什么,目標(biāo)是誰,都必定是以一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的。而這個(gè)標(biāo)準(zhǔn),就是如何將陳發(fā)樹打造成中國(guó)的巴菲特。這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)背后,則給出了中國(guó)現(xiàn)階段經(jīng)理人階層新的任務(wù)——轉(zhuǎn)變“盡職”的觀念,開始一種有創(chuàng)造性的管理方式。

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