新世紀需要我們用一種更平等、均衡，更富有創(chuàng)造力的心態(tài)來認識、理解和實踐領導力。

　　作為一名管理者，我曾先后在蘋果、SGI、微軟和Google等四家富有激情和創(chuàng)造力的IT企業(yè)任職。在我從事領導工作的時候，我很少用那種自上而下的方式，為我所領導的每一名員工安排工作。反之，我更習慣于將自己與員工放在一個平等的位置上，把自己視作激勵者、協(xié)調人或溝通的橋梁，而非傳統(tǒng)意義上的領導者、督促者或命令中心。

　　我認為，今天的經(jīng)理人仍然需要具備彼得·德魯克所說的那些有關決策、組織、評價、獎罰等任務的基本技能，但21世紀對經(jīng)理人提出了更高、更全面的要求。為了從一個傳統(tǒng)的“管理者”轉變?yōu)橐幻晒Φ摹邦I導”，我們最需要做的不是完成既定的任務，不是設計好團隊的組織結構，也不是熟練地發(fā)號施令，而是為所有員工營造一種充滿激情和創(chuàng)新的環(huán)境——領導力不是一種方法或技能，而是一種獨特的藝術。

　　以我自己的經(jīng)驗，領導力這門藝術大致包含了宏觀決策、管理行為和個人品質這三個范疇的內容：

　　上述三個范疇又各自包含了三種最為重要的領導力：

　　宏觀決策：前瞻與規(guī)劃的藝術

　　●愿景比管控更重要

　　●信念比指標更重要

　　●人才比戰(zhàn)略更重要

　　管理行為：溝通與協(xié)調的藝術

　　●團隊比個人更重要

　　●授權比命令更重要

　　●平等比權威更重要

　　個人品質：真誠與均衡的藝術

　　●均衡比魄力更重要

　　●理智比激情更重要

　　●真誠比體面更重要

　　下面，我就結合自己在管理工作中積累的經(jīng)驗，分別談一談這九種最為重要的領導力以及它們各自所能發(fā)揮的作用。

　　一、愿景比管控更重要

　　在吉姆·柯林斯著名的《基業(yè)長青》一書中，作者指出，那些真正能夠留名千古的宏偉基業(yè)都有一個共同點：有令人振奮、并可以幫助員工做重要決定的“愿景”。

　　愿景就是公司對自身長遠發(fā)展和終極目標的規(guī)劃和描述。缺乏理想與愿景指引的企業(yè)或團隊會在風險和挑戰(zhàn)面前畏縮不前，它們對自己所從事的事業(yè)不可能擁有堅定的、持久的信心，也不可能在復雜的情況下，從大局、從長遠出發(fā)，果斷決策，從容應對。

　　優(yōu)秀的領導者會與員工分享企業(yè)的愿景，如果可能，還會讓員工參與愿景的規(guī)劃。如果能讓員工充分理解領導者對企業(yè)長期發(fā)展方向的思路，讓與自己一同工作的所有人擁有相同的努力目標，那么，這家企業(yè)就會擁有無窮的源動力。

　　我在蘋果公司工作的時候，曾向公司領導建議，從不同部門調集多媒體及相關技術的精英，組成一個新的團隊，研發(fā)一系列極有潛力的多媒體產(chǎn)品。當時，公司的資深副總裁批準了我的請求，并要求我的主管副總裁幫助我抽調人員，組建這個團隊。但主管副總裁擔心新產(chǎn)品的風險較大，他一方面要求相關人員必須親自表達意愿才可以加入我的新團隊，另一方面又告誡大家我要研發(fā)的新產(chǎn)品有不小的風險，希望大家慎重選擇。依照他的意思，我們只要做一個問卷調查，看看60多位技術人員中有多少人甘冒風險就可以了。而當時在公司年年裁員的壓力下，如果采用他的方法，這個新團隊的計劃就可能無法實現(xiàn)了。

　　在這樣的情形下，我決定利用愿景來激勵這些工程師與科學家。我找來這60多位技術人員開會。在會上，我描述了未來互聯(lián)網(wǎng)與多媒體相結合后，相關新技術和新應用的巨大發(fā)展空間。與他們分享了我關于新產(chǎn)品的規(guī)劃和設計，以及我為新的產(chǎn)品部門制定的愿景。然后，我鼓勵他們分成小組，討論這個愿景的可行性，以及自己的潛力將會如何因這樣的愿景而得到更充分的發(fā)揮。最后，我給所有人念了美國詩人羅伯特·弗羅斯特的一首詩《未選擇的路》。全詩的最后幾句深深地打動了大家：

　　一片樹林里分出兩條路，

　　而我選了人跡更少的一條，

　　從此決定了我一生的道路。

　　我對他們說：“這條路沒有人走過，但是我們恰恰應該為了這個理由踏上這條路，創(chuàng)立一個網(wǎng)絡多媒體的美好未來。”會后，90%的人都決定愿冒這個風險，離開相對穩(wěn)定的研究部門，隨我加入全新的互動多媒體部門。后來，這個部門成了蘋果公司的許多著名網(wǎng)絡多媒體產(chǎn)品的誕生地。

　　這表明，制定并與員工分享美好的愿景，可以充分激發(fā)員工的參與感和積極性，可以讓整個團隊保持激昂的斗志和堅定的方向，是領導藝術的重要組成部分。

　　二、信念比指標更重要

　　成功的企業(yè)總是能堅持自己的核心價值觀。例如，Google公司的核心價值觀之一是“永不滿足，力求最佳”。Google創(chuàng)始人之一拉里·佩奇指出：“完美的搜索引擎需要做到確解用戶之意，切返用戶之需?！睂τ谒阉骷夹g，Google不斷通過研究、開發(fā)和革新來實現(xiàn)長遠的發(fā)展，并致力于成為這一技術領域的開拓者。盡管已是全球公認的業(yè)界領先搜索技術公司，Google仍然矢志不移地堅持“永不滿足”的信念，不斷實現(xiàn)對自己的超越，奉獻給用戶越來越好的搜索產(chǎn)品。

　　同時，公司整體的信念或價值觀也必須在員工身上體現(xiàn)出來。畢竟，任何一家企業(yè)都是由該企業(yè)的所有員工組成和推動的。

　　原通用電氣公司董事長杰克·韋爾奇在論述員工評價標準的時候指出，對員工績效的考察必須與對其價值觀的考察結合起來，并著重看該員工的價值觀與公司的價值觀(尤其是堅持誠信的信念)是否吻合。這其中一共有四種可能：

　　績效達標，價值觀與公司吻合——很簡單，公司將毫不猶豫地為他提供獎勵和晉升的機會。

　　績效沒達標，價值觀與公司不吻合——也很簡單，馬上請他走人。

　　績效沒達標，但與公司的價值觀吻合——再給他一個機會，考慮為他重新分配工作。

　　績效達標，但價值觀與公司不吻合——這是那種足以殺死一家公司的人?，F(xiàn)實證明，很多公司就是因為雇用了這些工作能力出色，但品格很差，或個人信念與公司背道而馳的人，才走向崩潰的。

　　因此，無論是公司還是個人，堅定的信念，正確的價值觀在任何時候都是不可或缺的。

　　三、人才比戰(zhàn)略更重要

　　21世紀的主流經(jīng)濟模式是人才密集型和智力密集型的經(jīng)濟。擁有杰出的人才可以改變一家企業(yè)、一種產(chǎn)品、一個市場甚至一個產(chǎn)業(yè)的面貌。在Google，一位最頂尖的編程高手曾發(fā)明過一種先進的方法，該方法可以讓一個程序員在幾分鐘內完成以前需要一個團隊做幾個月的項目。他還發(fā)明了一種神奇的計算機語言，可以讓程序員同時在上萬臺機器上用最短的時間，完成極為復雜的計算任務。毫無疑問，這樣的人才對公司來說是有非常特殊意義的。

　　對于21世紀的企業(yè)管理者而言，人才甚至比企業(yè)戰(zhàn)略本身更為重要。因為有了杰出的人才，企業(yè)才能在市場上有所作為，管理者才能真正實現(xiàn)一個管理者應有的價值。沒有人才的支持，無論怎樣宏偉的藍圖，無論怎樣引人注目的企業(yè)戰(zhàn)略，都無法得以真正實施，無法取得最終的成功。

　　因此，企業(yè)管理者應當把“以人為本”視作自己最重要的使命之一，不遺余力地發(fā)掘、發(fā)現(xiàn)人才，將適合企業(yè)特點的優(yōu)秀人才吸引到自己身邊。通常，一名經(jīng)理人如果不能將10～50%的工作時間投入到招聘人才的工作中，那么，他就無法讓自己的團隊獲得持久的動力，他就不是一名合格的經(jīng)理人。

　　好的管理者重視員工的成長，給予人才最大的發(fā)展空間，為人才提供足夠的培訓和學習機會。我開始創(chuàng)立微軟中國研究院和Google中國工程研究院時，雇用的人才中有很大一部分都是剛剛走出校門的畢業(yè)生。這些畢業(yè)生都非常聰明，擁有很好的發(fā)展?jié)摿?，都是來自中國各名校的頂尖人才。但是，他們普遍缺乏工作?jīng)驗。于是，我對他們采取的是“指導培養(yǎng)”的原則。在微軟中國研究院時，每一位新員工加入后都會經(jīng)歷3個月的培訓，我使用自己親自為他們設計的課程，一節(jié)課一節(jié)課地為他們講解各種相關的知識、經(jīng)驗。而在Google中國工程研究院，培訓的時間更長，包括各種課程、到總部3個月的培訓、甚至公司還愿意出學費讓員工到斯坦福大學讀碩士。當然，公司安排的培訓并不是純粹的課程學習，同時也要求員工很快投入到具體的項目工作中。在員工剛加入的初期，優(yōu)秀的領導者會盡量分配給新員工一些不是特別緊急的項目，并允許他們在項目中犯錯誤、積累經(jīng)驗。經(jīng)過這種實踐與學習緊密結合的培訓，幾乎每一位新員工都得到了長足的進步，很快就適應了實際工作的需要。

　　二、信念比指標更重要

　　成功的企業(yè)總是能堅持自己的核心價值觀。例如，Google公司的核心價值觀之一是“永不滿足，力求最佳”。Google創(chuàng)始人之一拉里·佩奇指出：“完美的搜索引擎需要做到確解用戶之意，切返用戶之需?！睂τ谒阉骷夹g，Google不斷通過研究、開發(fā)和革新來實現(xiàn)長遠的發(fā)展，并致力于成為這一技術領域的開拓者。盡管已是全球公認的業(yè)界領先搜索技術公司，Google仍然矢志不移地堅持“永不滿足”的信念，不斷實現(xiàn)對自己的超越，奉獻給用戶越來越好的搜索產(chǎn)品。

　　同時，公司整體的信念或價值觀也必須在員工身上體現(xiàn)出來。畢竟，任何一家企業(yè)都是由該企業(yè)的所有員工組成和推動的。

　　原通用電氣公司董事長杰克·韋爾奇在論述員工評價標準的時候指出，對員工績效的考察必須與對其價值觀的考察結合起來，并著重看該員工的價值觀與公司的價值觀(尤其是堅持誠信的信念)是否吻合。這其中一共有四種可能：

　　績效達標，價值觀與公司吻合——很簡單，公司將毫不猶豫地為他提供獎勵和晉升的機會。

　　績效沒達標，價值觀與公司不吻合——也很簡單，馬上請他走人。

　　績效沒達標，但與公司的價值觀吻合——再給他一個機會，考慮為他重新分配工作。

　　績效達標，但價值觀與公司不吻合——這是那種足以殺死一家公司的人?，F(xiàn)實證明，很多公司就是因為雇用了這些工作能力出色，但品格很差，或個人信念與公司背道而馳的人，才走向崩潰的。

　　因此，無論是公司還是個人，堅定的信念，正確的價值觀在任何時候都是不可或缺的。

　　三、人才比戰(zhàn)略更重要

　　21世紀的主流經(jīng)濟模式是人才密集型和智力密集型的經(jīng)濟。擁有杰出的人才可以改變一家企業(yè)、一種產(chǎn)品、一個市場甚至一個產(chǎn)業(yè)的面貌。在Google，一位最頂尖的編程高手曾發(fā)明過一種先進的方法，該方法可以讓一個程序員在幾分鐘內完成以前需要一個團隊做幾個月的項目。他還發(fā)明了一種神奇的計算機語言，可以讓程序員同時在上萬臺機器上用最短的時間，完成極為復雜的計算任務。毫無疑問，這樣的人才對公司來說是有非常特殊意義的。

　　對于21世紀的企業(yè)管理者而言，人才甚至比企業(yè)戰(zhàn)略本身更為重要。因為有了杰出的人才，企業(yè)才能在市場上有所作為，管理者才能真正實現(xiàn)一個管理者應有的價值。沒有人才的支持，無論怎樣宏偉的藍圖，無論怎樣引人注目的企業(yè)戰(zhàn)略，都無法得以真正實施，無法取得最終的成功。

　　因此，企業(yè)管理者應當把“以人為本”視作自己最重要的使命之一，不遺余力地發(fā)掘、發(fā)現(xiàn)人才，將適合企業(yè)特點的優(yōu)秀人才吸引到自己身邊。通常，一名經(jīng)理人如果不能將10～50%的工作時間投入到招聘人才的工作中，那么，他就無法讓自己的團隊獲得持久的動力，他就不是一名合格的經(jīng)理人。

　　好的管理者重視員工的成長，給予人才最大的發(fā)展空間，為人才提供足夠的培訓和學習機會。我開始創(chuàng)立微軟中國研究院和Google中國工程研究院時，雇用的人才中有很大一部分都是剛剛走出校門的畢業(yè)生。這些畢業(yè)生都非常聰明，擁有很好的發(fā)展?jié)摿?，都是來自中國各名校的頂尖人才。但是，他們普遍缺乏工作?jīng)驗。于是，我對他們采取的是“指導培養(yǎng)”的原則。在微軟中國研究院時，每一位新員工加入后都會經(jīng)歷3個月的培訓，我使用自己親自為他們設計的課程，一節(jié)課一節(jié)課地為他們講解各種相關的知識、經(jīng)驗。而在Google中國工程研究院，培訓的時間更長，包括各種課程、到總部3個月的培訓、甚至公司還愿意出學費讓員工到斯坦福大學讀碩士。當然，公司安排的培訓并不是純粹的課程學習，同時也要求員工很快投入到具體的項目工作中。在員工剛加入的初期，優(yōu)秀的領導者會盡量分配給新員工一些不是特別緊急的項目，并允許他們在項目中犯錯誤、積累經(jīng)驗。經(jīng)過這種實踐與學習緊密結合的培訓，幾乎每一位新員工都得到了長足的進步，很快就適應了實際工作的需要。

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