耐迪賢：公司不能脫離開環(huán)境單獨行動，而是要根據(jù)環(huán)境伺機行動。因此，對比自然現(xiàn)象和自然演變是非常有趣的現(xiàn)象。有關(guān)如何應對危機的演變看法可以激發(fā)我們關(guān)于如何從戰(zhàn)略上應對危機的思考。

　　所以盡管冬眠是應對“周期性”危機的一個答案，對于更為根本性變革還有其它解決方案：向新的環(huán)境“過渡”(產(chǎn)品組合的變化、新客戶)，學習新流程，創(chuàng)造新產(chǎn)品(新產(chǎn)品上市)。

　　對于全球性企業(yè)，冬眠似乎不是正確的戰(zhàn)略，冬眠適合躲過較短的“冬天”，迎接來年春天的情況。而這次衰退有所不同：由于發(fā)展中國家需求受挫，中國的出口不會很快復蘇，但是刺激計劃將支持并改變部分經(jīng)濟層面。

　　在你眼里，哪個全球CEO是做的比較好的？中國哪個CEO令你印象深刻？

　　耐迪賢：現(xiàn)在去判斷目前衰退情況下各個公司和CEO采取的措施是否成功還為時過早。但是顯而易見，一些中國公司的“海外并購”活動——衰退后股價較低——則是很合時宜。同樣的，采用中國融資門檻相對較低的條件來獲得競爭優(yōu)勢，則是在衰退中利用中國優(yōu)勢的一個不錯的戰(zhàn)略。正如中興那樣，將獲得的150億美元貸款額度用于支持正面臨資金困境的電信運營商的設備銷售。

　　在當前形勢下，優(yōu)秀的CEO們能夠在各種不同的情景下進行思考，并且質(zhì)疑以前的信念，以避免錯失新的機遇和挑戰(zhàn)。他們積極嘗試利用更加困難的局面，通過極具競爭力的行動贏得市場份額。比如，令我印象最為深刻的是一些CEO們不顧當前的成本壓力，仍然積極投資于銷售隊伍和客戶關(guān)系，即使這意味著在其它領域削減更多成本。

　　達爾文這種生物模擬方法也是一種商業(yè)智慧，一種領導力，對中國企業(yè)家最可借鑒的是什么？哪種領導力是需要強化的？

　　耐迪賢：主要收獲之一在于業(yè)務環(huán)境變得越來越動蕩，像自然環(huán)境的物種演變越來越快。特別是中國發(fā)展迅速——衰退導致一系列新的變化迅速出現(xiàn)，中國的企業(yè)家是否可以采取進化戰(zhàn)略，在不斷持續(xù)、快速變化的環(huán)境中獲益——就像變色龍不斷變化顏色來適應環(huán)境？由遠見、敏捷性和企業(yè)家精神驅(qū)動的彈性要比靜態(tài)的優(yōu)勢更為重要。

　　危機要求我們更靈活，更好地適應，更快速地變革。因此領導者需要使得組織更為靈活和多元化，減少組織層級、弱化靜態(tài)的角色和職責，突出靈活的網(wǎng)絡和團隊。為了滿足新業(yè)務模式中產(chǎn)品和客戶優(yōu)先級不斷變化的需要，領導者必須培養(yǎng)公司員工的變革能力，通過推出新業(yè)務、產(chǎn)品或是模式來推動他們“創(chuàng)造更多成果”。

　　如何提高CEO的彈性領導力？

　　耐迪賢：使組織更加靈活意味著要為突然性或始料未及的變化做好準備。這就表明許多領域?qū)l(fā)生變化，比如：更加靈活的成本結(jié)構(gòu)(如外包一些固定成本較高的活動)；更具企業(yè)家精神的組織和人員，更加關(guān)注項目和團隊，而非直線組織的固定角色和職責；一種能夠嘗試各種新型模式的方法，而非僅朝一個方向前進；更加積極的行動，通過多方位的思考來了解未來環(huán)境的潛在變化。

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