愛華網史玉柱和他的巨人系公司，讓人印象深刻的不僅僅是他們絕地重生的奇跡、對大眾市場的敏銳發(fā)掘，還有史玉柱身后的傳奇團隊。關于巨人團隊的各種傳言在中國商業(yè)世界中流轉，卻極少有人能一窺這一團隊的真實面目。1992年開始跟隨史玉柱的劉偉，曾被媒體描述成史玉柱團隊的“四個火槍手”之一，如今已是紐交所上市公司巨人網絡的總裁。她向《經濟觀察報》描述這一團隊的真實面目，以及他們如何在“不散”的同時保持開放性和擴張性
巨人網絡的團隊如何形成
巨人網絡的高管團隊由三撥人組成。第一撥人是“老巨人”。所謂的老巨人是指在1997年以前，也就是在珠海巨人垮下之前進入巨人的，比如我。我們的副總裁里也有幾個老巨人，比如負責人力資源和媒體的湯敏，我是1992年來到公司的，她也是；負責營銷的陸永華，他是1993年來公司的；負責行政、政府關系和打擊私服事務的費擁軍，也是1994年進入公司的；1993年進入巨人的還有COO張旅。我們都是很久的同事。
還有一部分人，是在巨人網絡創(chuàng)業(yè)的時候，也就是在“征途”時期加入的，他們也算是這個公司的元老，但被稱做“新巨人”。這些人是在2004年年底到2005年年初加入公司的，比如宋仕良，他是在巨人網絡創(chuàng)立時就來了，職務是CTO；主管研發(fā)的副總裁袁暉，他和仕良之前就是老朋友；加上巨人事業(yè)部總經理丁國強，還有征途事業(yè)部總經理紀學峰，這四個人都是高管團隊的成員，是新巨人。
第三部分是“空降”過來的，最典型的代表是CFO何震宇。他是巨人上市前“空降”過來的一個臺灣同胞。另外如萬王之王事業(yè)部總經理張志宏，是去年“空降”過來的。
“新巨人”和“空降”經理人都可以算是專業(yè)人才。
“新巨人”和“老巨人”之間如何融合
大家之間融合得還是比較好的。一方面，史玉柱在這里面起到了很多團隊融合的作用。另外一個原因是，史總帶的團隊，文化都很接近。不管是“新巨人”還是“老巨人”，團隊、文化受到創(chuàng)始人自身影響都很大。比如巨人網絡剛成立的時候，五句講公司文化的話，跟老巨人，也就是上海健特是一模一樣的，比如比較務實，比如看業(yè)績、看結果。在這種文化影響下，大家的做事方式是比較接近的。
當然，這些“新巨人”，以前也都在其他公司做過，有的在盛大待過，也有的是從通訊公司出來的。我相信他們以前的公司也有一些做事方式跟我們不同，但是到了這個公司之后，他們就開始按照這個公司的方式去做事。
強勢的文化是否不利于職業(yè)經理人融入
我們公司的文化雖然強勢，但是簡單，不復雜。一個復雜的公司文化會讓外來者很難進入。巨人網絡的文化，比如說對事不對人，因為簡單，所以不會造成新來者和舊有文化很大的沖突。
另外，我覺得我是一個包容性很強的人。我的角色，就是必須能夠把各方面的人融合起來，共同做事情。我會刻意去做一些工作，營造一種氛圍，讓大家融合起來。
我在一些時候其實是在扮演“黏合劑”的角色。因為我很清楚我們需要什么樣的人，而這樣的人在我們之前的團隊中是沒有的。我必須從外面找，而找來的人，你要讓他在這個團隊中覺得舒服。
這其實是件很微妙的事，要讓他知道公司文化的核心和根本是什么，知道這些東西是改變不了的，同時又讓他有一定的舒適度，文化和他之間的關系不能太生硬，如果太生硬就會有沖突，他會覺得不自在、難受。這兩點都需要把握好。
新來者該如何融入團隊，巨人沒有一個很明確的形式。新同事一來就要馬上工作，然后通過工作上的耳濡目染來做改變。
巨人網絡這個公司很特殊，“老巨人”們都是后來才加入的，先進入公司的是這些專業(yè)人才。
技術人才是這家公司真正的創(chuàng)業(yè)者。這家公司開始只是做產品，其他方面都很弱，包括管理，幾乎都沒有。做著做著，公司發(fā)現(xiàn)需要一個同媒體打交道的人，就把湯敏調過來。然后覺得需要一個市場營銷高手，就再從“老巨人”里找，找來了陸永華。再后來，我也過來了。其實我過來的時候已經比較晚，我是在公司上市前一兩個月才過來的。但是在“老巨人”們加入之前，我們這個團隊就營造了很多機會，讓大家見面、交流。這些交流不是工作層面的，比如公司聚會，或者同事結婚，這種場合，我們都會參加，然后互相認識。
“老巨人”們逐漸進來以后，因為比較敏感，我們沒有跟那些技術人才面對面交流過這個問題，但是我相信我們剛進來時，他們或多或少會有些想法，那種感覺就是沒過幾天就過來一個領導。但是大家之間還是能夠融合，因為文化上差異不大，而且他們也會意識到，如果公司真的需要繼續(xù)向前發(fā)展，還是要大家共同努力，光有技術和產品，還是不夠。比如像費擁軍，他在腦白金那邊負責政府關系和打假，一開始我們并沒有想到要把他調到巨人網絡。是什么契機讓他來到巨人網絡？就是因為私服出來了(指網絡游戲的私服，是相對于官方的服務器而言的)。我們這邊沒有任何人有任何經驗來處理這件事情。于是我們非常果斷，馬上決定把費總調過來。費總過來之后，很快就把私服抑制住了。所以大家還是從業(yè)績角度來認可一個人。巨人網絡的同事都知道，沒有這個人這個問題就搞不定。費總原來在腦白金那邊，天天打假，太有經驗了。過來之后，他覺得這個問題太容易了，比腦白金打假容易多了。所以私服問題，我們這邊做的是最好的。我們用這種方式讓公司和公司的團隊不斷完善。
“老巨人”和巨人網絡之間的關系
組織架構上沒有關系，是獨立的兩家公司。其實巨人這個大概念下有很多獨立的公司。以保健品和網游為例，至少有四個獨立的主體公司，網游有一個開發(fā)公司、一個運營公司；腦白金也有一個生產公司、一個銷售公司。彼此之間的人的流通就是工作調動。VP和之上級別的人員調動，都是史總來考慮。
這兩個產業(yè)之間是完全獨立的。比如我在腦白金的時候，巨人網絡我是完全不介入的，而我調過來之后，腦白金就完全交給一個新總裁。
巨人早期的核心團隊，比如外界盛傳的“四個火槍手”，都是保健品時期的團隊?！八膫€火槍手”包括了陳國(后來意外逝世)、費擁軍、現(xiàn)在仍然在保健品公司的VP程晨，還有我。
還有一個說法外界叫“七人核心團隊”，我們叫“辦公會”。
這都是還沒有巨人網絡時的說法?，F(xiàn)在兩個產業(yè)已經形成了各自獨立的核心團隊。巨人網絡高管團隊中“老巨人”占了一半，技術核心都是新來的，有許多新鮮血液進來。腦白金那邊，既然調到巨人網絡一部分人，就調一些做得好的分公司經理到總部?，F(xiàn)在那邊的總裁和兩個副總裁，都是從分公司經理調上來的。我們叫“封疆大吏”，他們各自在分公司做得都非常好。因為在腦白金，最主要的工作還是營銷，所以這樣的工作由他們來做非常合適，他們有實戰(zhàn)經驗，比我們以前的團隊做得還要好。我是這樣評價的。
史玉柱在兩個團隊中的角色
史玉柱應該說百分之九十九的精力都在巨人網絡。腦白金和黃金搭檔那邊，包括現(xiàn)在黃金酒，他其實已經不管具體業(yè)務，只是一個投資人的角色。那邊的團隊只是在做最終決策的時候，聽聽他的意見，然后根據他的商業(yè)經驗和他的市場感覺來做判斷。史總在這方面很自信，做保健品，有時候他就說，這個事情就這么干了，我這么多年的市場經驗告訴我。
在團隊凝聚上，史玉柱更多是一個“圖騰”一樣的角色。他做精神領袖的角色多一些。特別是在保健品那邊。團隊上肯定會有一些矛盾，也包括融合難度，但他盡可能不管。
如何杜絕圍繞著公司元老形成小團隊
我覺得還是要依靠文化。公司文化是對事不對人，而且非常務實，這讓搞小團隊沒有任何作用。以前在腦白金那邊，經常發(fā)生一個人升升降降好多次，從VP降到經理，又從經理降到普通員工，再從普通員工提升到副總經理。最后大家對公司文化都很了解，也都明白搞小團隊沒有用，事情做不好就什么也不是。
當然做保健品時，會存在一些“諸侯”?！爸T侯”之間也會有關系好壞之分。但是這些都是小矛盾，不會影響大局。有時候可能分公司之間的矛盾也很深，但最終還是業(yè)績說話。
巨人網絡的“諸侯”力量就很弱。巨人網絡是產品為王。唯一的可能是產品事業(yè)部之間有矛盾，但是研發(fā)高管之間的關系又都很好，很多人在來公司之前就是很好的朋友。有一些事業(yè)部做得好些，有些事業(yè)部做得差些，但這都沒有影響到他們之間的關系。
