對于中國企業(yè)而言，在面對各種持續(xù)的變化時，在不確定性成為常態(tài)時，做好基本的是最重要的。

　　柳傳志曾經(jīng)說過這樣一段話：“20年的中國企業(yè)剩下的已經(jīng)不多了，被淘汰的要么是適應(yīng)不了環(huán)境，要么是在管理方面出了問題?！绷鴤髦镜恼f法，正是我的擔(dān)憂所在，為什么中國的企業(yè)如此的脆弱？美國的大企業(yè)的平均壽命有40年，中國企業(yè)20年就所剩不多？

　　回顧這兩年的中國企業(yè)，明顯地感覺到企業(yè)的浮躁、明顯地感覺到企業(yè)脆弱，國際環(huán)境的變化，原材料供應(yīng)商的策略調(diào)整，終端零售商的改變，基礎(chǔ)資源的緊張等等，企業(yè)沒有能夠以自己的能力來面對這些變化，反而因?yàn)橥獠康淖兓觿×似髽I(yè)自身的焦躁，也因?yàn)榇?，我曾?jīng)反復(fù)地強(qiáng)調(diào)“在不確定性成為常態(tài)時，做好基本的是最重要的?！?/p>

　　在持續(xù)高增長的同時，很多企業(yè)正在逐步喪失其戰(zhàn)略的根本點(diǎn)，甚至很多企業(yè)幾乎就沒有關(guān)注到需要回到戰(zhàn)略的基本面上去累積，但是沒有戰(zhàn)略基本層面的累積，這個企業(yè)是無法走得很遠(yuǎn)的。中國經(jīng)濟(jì)再次高速增長，我奇怪為什么看到這種情況，我竟然會感到不安呢？

　　第一個不安：持續(xù)的高增長是否有泡沫？

　　我們都不會否認(rèn)中國企業(yè)在這20年間是持續(xù)的高增長，即便是在已經(jīng)形成超過2000億市場規(guī)模的成熟的家電產(chǎn)業(yè)，2006年中國家電企業(yè)的產(chǎn)量平均增幅還是高達(dá)35%。出口平均增幅更是高達(dá)43%。但是，這樣的增長并不能說明我們自己有能力了，我們需要明確回答：持續(xù)的高增長來源于哪里？增長也許來源于市場自然增長？在20年的發(fā)展中中國家電業(yè)表現(xiàn)出強(qiáng)勁的增長勢頭，可是如果看到家電業(yè)市場需求的容量的增長，也許我們沒有什么理由太過樂觀。跨國企業(yè)在中國的產(chǎn)出和本土銷售都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過我們，因此我們不能再沉醉于中國最大和成長最快。

　　我們企業(yè)的增長是來源于市場緊缺而不是我們的能力。增長也許來源于原料持續(xù)漲價(jià)？最近5年來原材料持續(xù)的漲價(jià)對于很多企業(yè)來說，都會感受到壓力，可是也正是原材料的持續(xù)漲價(jià)，使得各個產(chǎn)業(yè)有了持續(xù)的增長。有時候我感覺到很多企業(yè)增長更多的是銷售額的變化，并不是用戶數(shù)的變化，是數(shù)量的改變，其他的并沒有改變。所以經(jīng)由價(jià)格提升而不是能力帶來的增長是非常可怕的。增長依靠企業(yè)能力的提升占多大的比例？我的第一個不安正是來源于上面這兩個問題：市場自然增長與原材料的持續(xù)漲價(jià)，并不是我們的企業(yè)依靠自身能力帶來的增長。對于市場自然增長所帶來的機(jī)遇，對于原材料變化所帶來的機(jī)會，中國的企業(yè)并沒有能力承接，我們只是在這兩個要素的增長中獲得了一個發(fā)展的機(jī)會，我這樣描述或許會更為合適一些：是市場創(chuàng)造我們的企業(yè)而不是企業(yè)創(chuàng)造了市場。所以我最為不安的是：我們真正的泡沫源自良好業(yè)績帶來的興奮和好感，而茫然不知自己的不足。

　　第二個不安：能否保持穩(wěn)定性的持續(xù)增長？

　　我曾經(jīng)看過這樣一些數(shù)據(jù)：2004年中國民營企業(yè)的平均壽命是5年，2005年中國民營企業(yè)的平均壽命是3.8年，2006年中國民營企業(yè)的平均壽命是2.9年。我無法追究這個數(shù)據(jù)的真實(shí)性和準(zhǔn)確性，但是我們也許可以看出經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長的背景下，我們企業(yè)的平均壽命卻是持續(xù)下降的，我們看到了中國企業(yè)持續(xù)增長能力的脆弱。造成企業(yè)不能夠穩(wěn)定的持續(xù)增長的原因是什么呢？

　　中國企業(yè)的同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重一樣的產(chǎn)品、一樣的服務(wù)、一樣的營銷。而在研發(fā)、工藝和服務(wù)方面看不到不同，更看不到創(chuàng)新。我們再看看在研發(fā)投入和專利技術(shù)上的差距，2005年中國家電企業(yè)研發(fā)做得好的也只是占銷售收入不到4%，2005年三星研發(fā)投入占銷售收入9.4%；LG研發(fā)投入14億美元。在強(qiáng)大的研發(fā)技術(shù)和專利技術(shù)的背后，就是產(chǎn)品的創(chuàng)新和與眾不同。原材料漲價(jià)、全球化、政府政策等外部因素仍然是困擾我們的關(guān)鍵因素。影響企業(yè)穩(wěn)定性持續(xù)增長的因素很多，關(guān)鍵是需要明確企業(yè)自身的能力起主導(dǎo)作用還是外部因素起主導(dǎo)作用。

　　我們發(fā)現(xiàn)長壽公司存活的理由非常簡單：符合顧客期望的產(chǎn)品、穩(wěn)定成長的員工、保守的財(cái)務(wù)。這三點(diǎn)是他們的共性，而這三點(diǎn)不受外部環(huán)境的影響，不受變化的影響，這是企業(yè)自身能力的積累所獲得的主導(dǎo)市場的要素。當(dāng)我們的企業(yè)不斷地強(qiáng)調(diào)原材料、市場競爭、匯率變化導(dǎo)致利潤下滑的時候，三星所獲得的盈利能力是否可以給我們一些警醒。我們還不具備真正的經(jīng)營能力真正的企業(yè)經(jīng)營能力是企業(yè)能夠主導(dǎo)供應(yīng)鏈體系和投資、技術(shù)形成的價(jià)值鏈，企業(yè)決定著資本和技術(shù)的流向和流動方式。而在這個時候企業(yè)就能夠保持持續(xù)穩(wěn)定的增長，不再受外部因素的干擾。

　　我們的企業(yè)所能夠把握的還是規(guī)模、成本和銷售，并不能夠把握價(jià)值的傳遞，也不能夠影響資本和技術(shù)的流向，市場外部的任何一個因素都可以導(dǎo)致我們的企業(yè)生死存亡。而與我們相同的國際同行卻能夠延續(xù)技術(shù)和資本的能力，在強(qiáng)大的經(jīng)營能力的主導(dǎo)下不斷地增長。所以我更為不安的是競爭對手在大好行情下也得到休養(yǎng)生息，但是他們依據(jù)的是經(jīng)營能力。

　　第三個不安：是否具備大規(guī)模作戰(zhàn)的系統(tǒng)能力？

　　邁克爾8226;波特曾經(jīng)提醒過我們：全球化的過程，讓競爭的規(guī)模愈來愈大、而且愈來愈復(fù)雜。

　　個人時代結(jié)束，團(tuán)隊(duì)時代開始。虛擬組織、戰(zhàn)略聯(lián)盟、協(xié)同效應(yīng)、供應(yīng)鏈管理、價(jià)值鏈競爭、合作與合并等等這些概念不斷地出現(xiàn)在經(jīng)營和市場中，最為簡單的表達(dá)就是全球化。在這樣一個環(huán)境中，企業(yè)不再能夠單體作戰(zhàn)，同時企業(yè)也不能夠憑借單個要素獲得成功，系統(tǒng)能力是企業(yè)必須具有的基礎(chǔ)，但是我們是否具備了大規(guī)模作戰(zhàn)的系統(tǒng)能力？我們還停留在流程、分工、協(xié)作的粗放階段，對大規(guī)模產(chǎn)銷是從容應(yīng)對還是慣性使然？

　　20世紀(jì)80年代初期中國企業(yè)進(jìn)入企業(yè)化的嘗試，開始了財(cái)務(wù)管理過程；80年代中后期領(lǐng)先的企業(yè)進(jìn)入產(chǎn)品化的努力，引進(jìn)和學(xué)習(xí)是這個時期企業(yè)主要進(jìn)行的管理；20世紀(jì)90年代初期企業(yè)進(jìn)行改造，一部分先進(jìn)的企業(yè)率先進(jìn)入市場化的時期，開始了營銷管理的嘗試；20世紀(jì)90年代中后期企業(yè)進(jìn)行組織變革，領(lǐng)先的企業(yè)進(jìn)入資本市場，開始了規(guī)范化管理的歷程；2000年之后企業(yè)進(jìn)行創(chuàng)新重塑，優(yōu)秀的企業(yè)能夠進(jìn)行流程再造、人力資源管理和構(gòu)建事業(yè)平臺，并開始了國際化的戰(zhàn)略。

　　在這個成長的歷程中，我們看到中國企業(yè)所做的努力，同時也發(fā)現(xiàn)每一次的進(jìn)步和發(fā)展，僅僅是某一個部分的變化，并沒有系統(tǒng)能力的提升，走到今天我們需要知道的是：我們還停留在流程、分工、協(xié)作的階段，企業(yè)從10億到100億到1000億所采用的資源、技術(shù)和人力資源并沒有什么根本性的改變，所以對于這樣的變化更多的是利用經(jīng)驗(yàn)和慣性，而不是系統(tǒng)能力。我們還做不到內(nèi)部能力市場化大規(guī)模作戰(zhàn)的系統(tǒng)能力是什么？

　　簡單地說，就是企業(yè)內(nèi)部能力能夠外部化。雖然在今天沃爾瑪也有自己的問題，但是在2006年它仍然是世界500強(qiáng)的第二位，實(shí)現(xiàn)銷售收入約3100億美元。對于一個分布在全球市場，處在微利行業(yè)的沃爾瑪來說，成功的原因是它的系統(tǒng)能力：全球的采購及高效配送能力，全球的供應(yīng)鏈管理，準(zhǔn)確的市場定位以及實(shí)現(xiàn)市場定位的內(nèi)部能力。評價(jià)一個企業(yè)是否具備系統(tǒng)能力，就是企業(yè)內(nèi)部的各個環(huán)節(jié)能夠參照市場標(biāo)準(zhǔn)，能夠彼此完全協(xié)同，能夠延伸到供應(yīng)商、分銷商、顧客那里。如果借用價(jià)值鏈的理論，就是指企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值鏈上的任何一個環(huán)節(jié)都可以提供市場價(jià)值，是可以承擔(dān)外包的任務(wù)而不是被外包掉。中國企業(yè)基本上還不能夠按照內(nèi)部市場化的辦法處理企業(yè)各業(yè)務(wù)板塊間的關(guān)系，只有內(nèi)部能力外部化，強(qiáng)化內(nèi)部服務(wù)對價(jià)值鏈的貢獻(xiàn)和整合，只有這些做完才能真正具有系統(tǒng)能力。可是更為令我不安的是我們企業(yè)內(nèi)部不僅不能夠市場化，甚至內(nèi)部協(xié)同都做不到。

　　第四個不安：在市場競爭中我們到底靠什么活著？

　　市場競爭是企業(yè)最為致命的話題，所有的企業(yè)都需要在市場中獲得自己的生命力，德魯克更為明確地告訴我們：企業(yè)就是創(chuàng)造顧客，企業(yè)只有兩個功能：營銷和創(chuàng)新。所以企業(yè)需要不斷地理解顧客的價(jià)值，企業(yè)需要不斷地營銷和創(chuàng)新，體現(xiàn)顧客的價(jià)值，才能夠在市場中存活下來，但是中國企業(yè)又做得如何呢？

　　我們還停留在90年代顧客價(jià)值的定位上這是我追蹤10年中國家電行業(yè)的變化得出的一個結(jié)論，我們可以在這10年間看到不同的家電企業(yè)在不同的階段取得的成就，1985-1989年價(jià)格是市場的關(guān)鍵要素，這個期間長虹、康佳做得很好；1989-1992年質(zhì)量是市場的關(guān)鍵要素，格力、新飛、容聲做得很好；1992-1996年服務(wù)是市場的關(guān)鍵要素，海爾做得很好；1996-2000年速度是市場的關(guān)鍵要素，海爾、美的、TCL做得很好；2005-2010年國際化、全球化是市場的關(guān)鍵要素，目前表現(xiàn)好的是海爾、格力、美的。企業(yè)的營銷就應(yīng)該是與這個時間段相匹配，我們看到海爾、海信、美的、創(chuàng)維等在相應(yīng)的時間做了相應(yīng)的事情，所以一直處在領(lǐng)先的地位，長虹的被動就是一直停留在價(jià)格這個時間段。

　　但是大部分的中國企業(yè)在今天還是以價(jià)格、質(zhì)量和服務(wù)來存活，而這些要素卻是90年代顧客價(jià)值要素。我們無法在實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值的點(diǎn)上有所作為企業(yè)賴以存活的空間是在顧客價(jià)值那里，也就是在實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值的哪一點(diǎn)上你能夠有所作為，那么這一點(diǎn)就是企業(yè)的生存空間?？墒俏覀冞€處在與顧客對立的狀態(tài)，很多企業(yè)甚至并不知道它的顧客是誰？更加不要說顧客價(jià)值的實(shí)現(xiàn)了，我內(nèi)心深深不安的是我們停留在90年代，而時代已經(jīng)走到后一個10年。

　　第五個不安：我們是否已經(jīng)具備了國際化的運(yùn)作水準(zhǔn)？

　　全球化已經(jīng)是一個經(jīng)營的背景，對于中國企業(yè)而言，不管你是否愿意，也不管你是否準(zhǔn)備好，我們都開始了全球化的進(jìn)程：一方面我們的市場是全球化的，另一方面我們的同行是全球化的。但是這也正是我第五個不安：我們還不具備國際化運(yùn)作水準(zhǔn)。我們能不能用國際化規(guī)則來運(yùn)作市場？企業(yè)要走向國際化，就要理解國際規(guī)則，掌握國際標(biāo)準(zhǔn)，并遵守規(guī)則，達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，這些規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)，包括技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、勞工標(biāo)準(zhǔn)等多個方面。如果我們連國際規(guī)則都無法把握的話，我們是沒有能力進(jìn)入國際市場的。我們能不能讓企業(yè)能力具有國際水準(zhǔn)？

　　從全球趨勢來看，現(xiàn)在的競爭并不是單個企業(yè)之間的競爭，而是生產(chǎn)鏈與生產(chǎn)鏈之間，供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。大部分中國企業(yè)的國際化努力是把在中國生產(chǎn)的產(chǎn)品銷售到海外去。而最為薄弱的是中國企業(yè)與全球渠道的結(jié)合能力，這也正是中國企業(yè)國際化戰(zhàn)略為什么常常不能夠?qū)崿F(xiàn)的主要原因。所以我不安的是我們常常興奮于對外的投資和產(chǎn)品的外銷，但是國際水準(zhǔn)是整合全球資源的能力。

　　第六個不安：我們是否形成有效的服務(wù)模式？

　　服務(wù)經(jīng)濟(jì)時代，服務(wù)是附屬于產(chǎn)品、幫助產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)價(jià)值的。而到了體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)時代，服務(wù)本身成為關(guān)鍵性的增值部分。我們正處在這個時代，可是我們卻沒有形成有效的服務(wù)模式。免費(fèi)服務(wù)的模式對嗎？免費(fèi)服務(wù)模式是錯誤的。如果你不對自己的服務(wù)收費(fèi)，就沒有壓力迫使企業(yè)明確自己的承諾。如果不對自己的服務(wù)收費(fèi)，也決不會有人關(guān)心客戶最需要的到底是什么。顧客滿意往往被等同于顧客服務(wù)。當(dāng)提到使顧客滿意，優(yōu)秀的公司意識到不能試圖滿足所有人想要的所有事情，而要依靠一兩個關(guān)鍵因素。

　　服務(wù)與產(chǎn)品之間不是一個相互提升價(jià)值的關(guān)系，而是為顧客創(chuàng)造價(jià)值的兩個同等重要的方面，兩者不是互補(bǔ)關(guān)系，而是平行關(guān)系。產(chǎn)品的價(jià)值須由產(chǎn)品自己來解決，服務(wù)的價(jià)值須由服務(wù)自己來解決。決不能把服務(wù)當(dāng)作彌補(bǔ)產(chǎn)品不足的手段，服務(wù)必須是能夠帶來增值。員工有服務(wù)的心態(tài)？員工是否具有服務(wù)的心態(tài)是能夠形成有效服務(wù)的關(guān)鍵?？墒俏覀兛纯从卸嗌偃司哂性敢鉃閯e人服務(wù)的心態(tài)呢？又有多少人真正喜歡他所從事的行業(yè)和工作呢？我曾經(jīng)看到一個非常普遍的現(xiàn)象，人們對于工作和職業(yè)的厭倦，大部分人都認(rèn)為他所從事的職業(yè)和行業(yè)是最辛苦、收入最低、最沒有前途的。在公司里我們看不到快樂的員工，在日常生活中我們常?？吹綉n郁的人群。試想如果我們都不能夠喜歡自己的職業(yè)、自己的工作，又何來快樂的心態(tài)，更加不要奢談服務(wù)了。我的不安來自于人們疲憊的身心。

　　第七個不安：我們的狀態(tài)、心態(tài)、能力能否支撐我們走得更遠(yuǎn)？

　　企業(yè)學(xué)習(xí)最好的方法是“標(biāo)竿學(xué)習(xí)法”，選定一個標(biāo)竿企業(yè)，全面、全力的學(xué)習(xí)，毫不懷疑地學(xué)習(xí)，不打折扣地學(xué)習(xí)。1993年三星開始以索尼作為榜樣，三星的董事長李健熙說：索尼是神，我們需要仰視。2003年索尼說：三星是神，我們需要仰視。1993年中國的企業(yè)早已展開了向日本企業(yè)學(xué)習(xí)的努力，但是2003年三星的銷售額是2000億美元，2004年海爾是1000億人民幣。對于我們的狀態(tài)、心態(tài)和能力可以支撐我們走多遠(yuǎn)，我深感不安。我們學(xué)習(xí)優(yōu)秀企業(yè)的心態(tài)如何?有人說，美國人對于別人比自己優(yōu)秀的地方會馬上認(rèn)同，但是在內(nèi)心中會非常地自傲，而中國人對于別人比自己優(yōu)秀的地方會不認(rèn)同，但是內(nèi)心中會非常的自卑。我們的企業(yè)對于優(yōu)秀的企業(yè)的心態(tài)就是這樣，我們并沒有真正的認(rèn)同，所以我們就無法真正地去學(xué)習(xí)，也就無法真正地超越。

　　另外，開放意味著吸收與輻射，我們很多企業(yè)可以吸收，但是不會也不愿輻射，不能夠輻射的企業(yè)事實(shí)上是沒有開放的心態(tài)，也就不可能真正地學(xué)到東西。我們學(xué)習(xí)優(yōu)秀企業(yè)的能力如何?我們學(xué)習(xí)日本企業(yè)的5S管理，我們學(xué)習(xí)美國企業(yè)對于技術(shù)的獨(dú)特偏好，我們學(xué)習(xí)一切我們認(rèn)為有用的東西。但是，學(xué)習(xí)未必會學(xué)習(xí)，中國企業(yè)學(xué)習(xí)常常帶有自己的嚴(yán)重的色彩，比如：形式上學(xué)習(xí)并沒有關(guān)心根本的內(nèi)容；更多地是學(xué)習(xí)概念和知識，沒有學(xué)習(xí)規(guī)律和體系等等。事實(shí)上我們到今天還沒有具備學(xué)習(xí)優(yōu)秀企業(yè)的能力。我們這群人的狀態(tài)：激情夠不夠？是否永遠(yuǎn)在創(chuàng)業(yè)？最慘重的失敗莫過于平庸無為和喪失機(jī)遇。

　　企業(yè)之所以能夠持續(xù)下去，很重要的一個方面是企業(yè)是否具有創(chuàng)新精神，而企業(yè)家精神的實(shí)質(zhì)就是創(chuàng)新，如果我們可以讓團(tuán)隊(duì)成員保有激情，保有企業(yè)家的精神，企業(yè)就可以走得很遠(yuǎn)。但是現(xiàn)實(shí)是經(jīng)歷了20年的高速發(fā)展，很多人開始進(jìn)入“職業(yè)舒適”地帶，同時也進(jìn)入了“舒適的陷阱”，甚至很多經(jīng)理人對于變化的環(huán)境開始有厭倦和疲勞的感覺，這正是我所不安的?！　?

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