從2001年開始，綠地集團實施全國戰(zhàn)略，短短幾年，綠地品牌連續(xù)擴張到了全國的16個城市，跨地區(qū)之多居同行之首。

　　張玉良在企業(yè)管理上頗有心得。綠地成立13年以來，他以一套獨特的、充滿智慧的管理哲學(xué)，悉心地經(jīng)營著企業(yè)，打理著綠地健康、積極的社會形象。

　　張玉良對人才尤為重視。他有個頗有創(chuàng)舉的做法：綠地集團全國化的過程中，源源不斷吸納了各地人才加入各地子公司，但這些干部人才穩(wěn)定性差、歸屬感差，如何駕馭這部分遠離公司總部的員工，如何獲得他們的信服并最大程度地發(fā)揮人才的能量？張玉良堅持兩點原則，一是將外地子公司中層以上的干部戶口都調(diào)到上海，只要他們愿意，然后再派去當(dāng)?shù)毓ぷ鳌６菍⑼獾氐母刹恳矚w入公司體系，干部享受集團總部相應(yīng)的工資標(biāo)準(zhǔn)。張玉良說：“這樣一來，全部外地中層以上的干部都會歸心于你。”

　　綠地判斷一個員工的價值衡量標(biāo)準(zhǔn)是“想做事的人，能做事的人，能做好事的人”，在綠地集團，有多大的本事，就有多大的舞臺。正是這樣的用人標(biāo)準(zhǔn)，為張玉良贏得了一支具有“綠地風(fēng)格”的團隊：勤奮務(wù)實、雷厲風(fēng)行、年輕有為。

　　作為商人的張玉良，對企業(yè)文化也有自己的獨特理解。張玉良說，綠地集團的企業(yè)文化，糅合了北方文化和海派文化的精髓。在產(chǎn)品上更傾向于海派文化：時尚、國際化、精致。在企業(yè)決策上則更有北方文化的大氣，追求合作共贏，算大賬，不斤斤計較。正是由于這樣的雙重特征的企業(yè)文化，使綠地集團在全國各地拓展時受到當(dāng)?shù)氐臍g迎，沒有碰到企業(yè)文化與區(qū)域文化不能融合的障礙。綠地的企業(yè)文化，與張玉良本人的個性也有幾分相似。張玉良自我評價說：“我務(wù)實、真誠，不拘小節(jié)。做生意保證讓合作伙伴有盈利。外地的合作伙伴都說我是上海的北方人，上海的西部人?！?/p>

　　這一陣子，著名大公司產(chǎn)品迭遇信任危機，張玉良感嘆一些企業(yè)不善處理導(dǎo)致事態(tài)擴大。張玉良直言不諱，自己也碰到過棘手的危機。有一件事印象特別深刻：某年，綠地的一處房屋產(chǎn)品發(fā)生了沉降現(xiàn)象，引起了消費者的質(zhì)疑。經(jīng)過認真的調(diào)研，張玉良發(fā)現(xiàn)，這次沉降并不是建造的質(zhì)量問題，主要是因為當(dāng)時關(guān)于樓房沉降的標(biāo)準(zhǔn)與該地區(qū)的土質(zhì)不協(xié)同，但對于居民來說，沉降的程度的確比較嚴重，一時不能接受。張玉良分為兩種情況分別處理。在沉降允許范圍內(nèi)的大多數(shù)樓房，采取對居民按標(biāo)準(zhǔn)賠付的方式；而對于其中兩棟超過了沉降允許范圍的樓房，予以置換。那片區(qū)域內(nèi)有好幾家房產(chǎn)商開發(fā)的樓房，都遭到同樣的難題，綠地集團在1個月內(nèi)全部處理完畢，居民比較滿意，稱“到底是大公司講誠信”，而有的公司直到現(xiàn)在還沒為居民解決問題。

　　危機本身并不可怕，可怕的是危機來臨后不能正確處理。張玉良說，從這次令他印象深刻的危機處理中，他得出體會：危機處理一定要解決實際問題，凡是自己的責(zé)任，決不推卸，積極主動地解決；凡是不是自己責(zé)任范圍內(nèi)的問題，堅持原則不讓步。這樣有理有節(jié)的危機處理方針，是企業(yè)自覺承擔(dān)社會責(zé)任的表現(xiàn)，當(dāng)然也為企業(yè)自身贏得了美譽。

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