愛華網(wǎng)張玉良和他的“綠地模式”，為上海國資開創(chuàng)了一條新的道路 一個(gè)月前，綠地集團(tuán)剛剛把總部搬到黃浦江畔。 董事長張玉良在自己的辦公室眺望,可以將世博園盡收眼里。窗下,黃埔江水奔騰不息,在幾公里外向東北拐了幾個(gè)彎，匯入長江并最終流向東海。 18年前，張玉良以2000萬國有資本起家創(chuàng)辦綠地，到2009年，綠地集團(tuán)總營收740億元，在中國的地產(chǎn)企業(yè)中排名第二。張玉良進(jìn)而提出要在2012年將綠地集團(tuán)帶入世界500強(qiáng)。 在外界印象里，張玉良富有激情、思路清晰、愿景明確,富于企業(yè)家精神。有人評價(jià)說，張玉良是上海國企圈里，僅有的不靠上海本地政府資源，就能向全國四處擴(kuò)張的人。“上海政府喜歡他，其他地方政府也喜歡他”。 張玉良憑的是什么？ 《上海國資》長達(dá)兩個(gè)多月的采訪，解開了綠地“神話”：那就是張玉良能夠一手坐擁政府資源，一手擁抱市場力量。用綠地集團(tuán)自己的說法，就是“國有體制，市場機(jī)制”。
“國有體制，市場機(jī)制”，這是一個(gè)看似奇怪的組合，卻是綠地的成功基因之一。綠地如何在僵硬的國有體制里，生發(fā)出靈活的市場機(jī)制？ 答案有很多，張玉良?xì)w結(jié)出一條是“混血”。 難怪人們總是提出疑問，綠地到底是個(gè)什么樣的公司，民資還是國資？什么都不是，是個(gè)混合所有制企業(yè)。 有人總結(jié)綠地這一模式，說它是新時(shí)代的“胡雪巖”。因?yàn)樵趶堄窳佳劾铮G地背靠的是一種“透明的、邏輯圓滿的政商關(guān)系”。綠地所從事的事業(yè)，是“政府想做的，市場需要的”。 張玉認(rèn)為,“只要具備混合所有制體制、班子想做事和政府放手三個(gè)條件，紅頂綠地的模式是可以復(fù)制的?！?p> 但是，《上海國資》記者采訪下來，感覺綠地“神話”仍然說不清楚。跟萬科、保利等其他地產(chǎn)公司比起來，綠地集團(tuán)的核心競爭力到底是什么？良好的政府資源？地產(chǎn)、能源、金融的產(chǎn)業(yè)組合？穩(wěn)定的公司治理結(jié)構(gòu)？每一個(gè)單項(xiàng)都缺乏足夠的解釋力。 從這個(gè)角度上看，與其說綠地是一家徹底市場化的公司，毋寧說是上海新國資的代表。張玉良也不是終點(diǎn)，是國資市場化中的一個(gè)過渡性人物。但在當(dāng)前這個(gè)時(shí)代，有他存在的土壤。 在央企里，也涌現(xiàn)出這樣的競爭性的新國資公司，比如招商局集團(tuán)、中糧集團(tuán)等等。這些央企為什么具有“國有體制，市場機(jī)制”？成功基因也許在于建立并完善了現(xiàn)代企業(yè)制度，依托良好的公司治理結(jié)構(gòu)——與市場更近，與政府更遠(yuǎn)。 上海市場化基因源遠(yuǎn)流長，但改革開放以來，一直沒有完全意義上的“企業(yè)家”，也缺少真正的市場化企業(yè)?，F(xiàn)在，經(jīng)過國資改革“長跑”，在上海國資群落里，也有十?dāng)?shù)家企業(yè)進(jìn)入全國行業(yè)前“三甲”或已具備沖擊前“三甲”的實(shí)力。 張玉良和他的“綠地模式”，為上海國資開創(chuàng)了一條新的道路。
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