愛華網(wǎng)? ? ? 高福瀾熱衷于巡店。自2012年3月成為沃爾瑪中國新掌門人后，這位之前并無在華經(jīng)歷的新西蘭人已經(jīng)在一年內(nèi)走訪了沃爾瑪中國400家門店中的300多家。
這一習慣與沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓不謀而合。50年前，山姆·沃爾頓就喜歡開著自己的小飛機四處巡店。這一做法一直延續(xù)至今，現(xiàn)在沃爾瑪美國總部有21架飛機，每周一都有人乘機到各地門店了解情況。
在中國，高福瀾每周都會巡店，有時也乘坐飛機到各地門店去了解當?shù)匦枰裁礃拥纳唐贰！拔颐看味紩狭邆€采購一起去，前不久我還去了齊齊哈爾”，盡管公司目前只有一架飛機，但高福瀾顯然很有信心，“隨著我們業(yè)務不斷的發(fā)展，今后說不定會有第二架、第三架?！?br>
用腳丈量沃爾瑪新世界，這是高福瀾30多年零售經(jīng)驗的“內(nèi)功”所在，腳踏實地地精耕細作。在2011年10月加入沃爾瑪之前，他的職業(yè)發(fā)展主要在澳大利亞和新西蘭，在Woolworths（澳大利亞最大的食品零售商）公司從兼職理貨員成長為超市業(yè)務負責人。
在中國兩年來的巡店歷程，讓高福瀾看到了變革的效果。兩年前，高福瀾對80%門店失望，僅對20%門店感到滿意。但現(xiàn)在，沃爾瑪門店狀況滿意度與失望度的比例正好與以往相反。
在他身上，人們似乎重新找回“retail is detail”（零售即細節(jié)）的樸素理念。不管外面的世界如何多變，高福瀾埋頭關注的似乎只有那幾件事：安全、低價、品質(zhì)。因為這正是任何時代下消費者都認同的核心價值，簡單而恒久，就像高福瀾抓住零售的本質(zhì)那樣，直接而根本。
將低價進行到底
打低價牌是高福瀾上任后燒的第一把火。
2013年12月18日，高福瀾在北京北五環(huán)外的清河沃爾瑪商場向記者表示： “希望未來一年，沃爾瑪在中國能夠成為零售行業(yè)的價格領導者。”
在過去的18個月里，沃爾瑪投入了大量精力降低商品采購成本和商場運營成本，在全國甚至全球甄選優(yōu)質(zhì)的供應商，大規(guī)模采購，降低單價；還特別推出十幾種“省心價”商品，可保持6個月以上的價格優(yōu)勢。
為了追蹤價格，沃爾瑪內(nèi)部利用“我查查”這個軟件系統(tǒng)去追蹤商品每周的價格變動參與比價，每周可以獲取到來自全國5000多個商品的價格信息?！皩嶋H上我們在全國每一家商場，包括山姆會員店都有一個商品的清單，特別要確保這個清單中的商品價格不會被競爭對手打敗。也就是說店面的營運管理層有權做出一定的降價決定?！备吒懡榻B說，沃爾瑪一年前開始推行這樣的舉措，就是為了下定決心，進一步把價格降低。
在清河店內(nèi)，業(yè)務負責人在向媒體介紹某國產(chǎn)品牌的電器時，特意強調(diào)價格比網(wǎng)上便宜。這樣的價格優(yōu)勢在沃爾瑪山姆會員商店亦有體現(xiàn)，某品牌的空氣凈化器在山姆的售價比知名電商還低近10%。
電商時代，網(wǎng)購和低價是不可回避的話題。即使沃爾瑪作為全球最大零售商，去年在全球創(chuàng)造了4690億美元的銷售額，也面臨著嚴峻的現(xiàn)實考驗。盡管中國等新興市場是沃爾瑪?shù)南Ｍ?，但中國的零售業(yè)同樣競爭激烈，正在經(jīng)歷諸多轉(zhuǎn)型，比如來自消費者轉(zhuǎn)向網(wǎng)購的壓力。
這一點高福瀾亦坦然接受，他認為電子商務和實體零售的結合，現(xiàn)在正在起步。 “我們在一年之前完成控股1號店，這也給我們帶來了一個機會，不僅給消費者提供很好的實體店購物的體驗，也給他們帶來電子商務很好的體驗。所以我相信在未來的15～20年，我們會看到有更多的實體零售店開張，同時電子商務也會有更大的發(fā)展。顧客當然是希望兩種選擇都有?！?br>
盡管在沃爾瑪?shù)墓俜交貜椭校⑽匆姷轿譅柆斨袊c1號店的實質(zhì)性合作，但作為防御性的戰(zhàn)略投資，似乎可讓沃爾瑪中國有時間充足準備，并有潛力去營造O2O線上線下融合的美好場景。但這對于目前尚未覆蓋Wi-Fi的門店賣場而言，一切為時尚早。
除此之外，抵抗電商價格戰(zhàn)最可行的舉措，就是重點發(fā)展其并不擅長完善的品類，比如生鮮。
沃爾瑪正在重新理解生鮮食品，在中國生鮮是吸引客流的重要因素。“中國顧客喜歡在買雞蛋時，搖一下確定它是否新鮮，你在網(wǎng)上是不可能做到的。” 沃爾瑪中國公司事務高級副總裁博睿解釋道，“大部分中國顧客還是喜歡在商場購買生鮮。因為他們都非常愿意親手觸摸，要去看，要去聞，甚至去嘗，確定這個產(chǎn)品是新鮮的，他才愿意買?！痹谶@方面沃爾瑪過往的經(jīng)驗，良好的培訓和發(fā)展系統(tǒng)，嚴格的采購標準以及對采購源頭的管理，可以確保為消費者帶來優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。
回歸集權時代
沃爾瑪中國敢于叫板電商，強化“低價優(yōu)質(zhì)”的概念，源于高福瀾近年來集權改革的動作。
高福瀾上任后的重頭戲就是對采購體系進行革命性調(diào)整，打破前任CEO陳耀昌在華推行的本土化策略，即采購分權，而重回“中央集權式”管理。
經(jīng)過此次“中央集權”，沃爾瑪采購體系的組織結構將再次扁平化。過去的采購部構架及業(yè)務流程過于復雜，層級繁多，經(jīng)過一年多的架構調(diào)整，區(qū)域采購中心已經(jīng)由29個集中為深圳總部一個，便于統(tǒng)一管理。高福瀾說：“以前我們的大賣場在全國有29個采購辦公室?，F(xiàn)在基本上所有的采購決策都是由深圳采購辦公室做出來的?！?br>
過去即使是采買普通的瓶裝水，也由29個采購辦公室分別行動。在29個采購辦公室時代，曾經(jīng)發(fā)生過深圳采購北方供應商的香蕉，而北方采購辦公室從南方供應商手里買香蕉的情況。
簡化業(yè)務、集中采購是沃爾瑪在許多國家取得成功的關鍵，也是沃爾瑪在美國、新西蘭和澳大利亞等市場一貫奉行的理念。這因此確保了沃爾瑪在全球許多國家采購物品的富有競爭力的價格。
在沃爾瑪清河店，高福瀾向記者展示了精選袋裝的寒地珍珠米，10公斤裝僅售44.8元，相當于2.24元/斤，價格相當于散裝大米的價格。因為中央集采、運營成本的降低和供應鏈的科學化管理，各類“省心價”商品的價格較周邊商圈同業(yè)競爭對手平均擁有20%左右的價格優(yōu)勢。正如高福瀾介紹說，沃爾瑪之所以能夠?qū)崿F(xiàn)這一價格，是通過整合采購資源，“選擇了北方的優(yōu)質(zhì)供應商，進行大規(guī)模集中采購。通過海運配送到沃爾瑪配送中心，之后再分別送往商場。”
在過去的一年，沃爾瑪對采購體系方面做了非常深入的回溯和梳理，對部分品類的產(chǎn)品采購進行集中化，尋求同優(yōu)質(zhì)供應商進行戰(zhàn)略性合作，以“更精、更大、更好”為目標，對全國的供應商資源進行匯總整合，利用規(guī)模優(yōu)勢推動集中化采購并提升整個團隊的能力。
未來，沃爾瑪還將不斷優(yōu)化與供應商的合作。以豬肉產(chǎn)品為例，沃爾瑪在中國將肉品供應商從300多家精簡至 120家。同時，確保更多商品經(jīng)過全國的7家物流配送中心、7家鮮食配送中心嚴格的質(zhì)量管理流程，并統(tǒng)一配送；引入國際一流的商場庫存管理，更好地控制成本。
門店升級優(yōu)化
高福瀾走過150多個城市，很難對哪個城市留下特別深刻的印象。但他非常篤定的是，在華一些表現(xiàn)出色的沃爾瑪門店，通常都是在三四線城市。
2013年的歲末時分，他去了云南的玉溪。在那里發(fā)現(xiàn)當?shù)貎H有的一家門店已經(jīng)開業(yè)六七年，但生意興隆，“員工的狀態(tài)非常好，看起來就像一年前開的新店一樣。”高福瀾感慨，在很多三四線城市，顧客對沃爾瑪門店都非常歡迎，員工也很喜歡在沃爾瑪工作。
高福瀾希望在玉溪再開一家門店，這種判斷和中國城鎮(zhèn)化的深入發(fā)展、沃爾瑪未來在華的加速計劃十分契合。
短短３個月，沃爾瑪已經(jīng)先后在湖南、四川、廣東等省市開設了11家新門店，其中超過75%的新店皆位于三四線城市。
2013年10月，沃爾瑪宣布了加速在華發(fā)展的一系列規(guī)劃。未來３年，沃爾瑪要新增包括商場及配送中心在內(nèi)的110家新址，加快布局二三線城市。同時2013年內(nèi)將改造45家現(xiàn)有門店，2014年、2015年分別升級改造55家、65家現(xiàn)有門店。
對于400多家門店的改造計劃，終極目的是優(yōu)化升級現(xiàn)有門店、提升營運效率及顧客體驗。
一方面，沃爾瑪在三四線城市加大投入購物廣場和山姆會員商店兩大主力業(yè)態(tài)。
“山姆會員店的發(fā)展令人興奮。2013年新開了兩家，2014年我們將再開兩家會員店。這個品牌恰到好處地迎合并滿足了中國消費者尋求更高品質(zhì)產(chǎn)品的需求?！备吒懡榻B說。
另一方面，沃爾瑪已經(jīng)開始著手關店事宜。
高福瀾對此并不諱言：“我們也會適當?shù)貙ξ譅柆數(shù)母鞣N業(yè)態(tài)進行重新審查。出于各種原因，例如，租賃合同到期、商圈變化、商業(yè)布局調(diào)整、周邊交通或居民社區(qū)變化等，目前，我們已關閉了沒有達到預期標準的11家店。因為在未來18個月，我們還將關閉15～30家門店。這些店的銷售僅占我們銷售額的2%～3%，卻占有所有門店數(shù)目的9%。很顯然，關閉這些門店是很正確的決定?！?br>
從2012年開始，沃爾瑪就展開了一系列的調(diào)整事宜，開始著手關閉中國的部分門店。近日，沃爾瑪財報顯示計劃減少明年的支出，其2015財年的總資本支出預計在118億～128億美元之間，比修訂后的2014財年支出預期低2億美元。
目前從門店數(shù)量上來講，沃爾瑪總數(shù)多于家樂福，但在北、上、廣等中心城市中卻并不占優(yōu)勢，在二三線城市也面臨著不少本地品牌的競爭。此次進入三四線城市，對沃爾瑪?shù)墓溡髮⒏訃栏?。同時如何讓中國普通消費者適應山姆會員店的會員模式，也是沃爾瑪要解決的一個重要難題。
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