在內(nèi)地民營企業(yè)家的一輪又一輪大浪淘沙中，劉永好以其謙遜姿態(tài)、平常心態(tài)，一直保持著敏銳的觸覺和向上挺進(jìn)的欲望，不斷探尋財富的前沿和邊際。1982年他和三個哥哥一起被逼上了創(chuàng)業(yè)之路，他們當(dāng)初的創(chuàng)業(yè)資本僅1000元。養(yǎng)鵪鶉，他們做成了世界第一；改行做飼料，又成為中國飼料大王。2001年劉永好兄弟以89億資產(chǎn)名列胡潤富豪榜首位，2008年他以190億資產(chǎn)成為胡潤中國金融行業(yè)首富，2009年其財富達(dá)到220億。

　　“什么時候該出手，什么時候該收手？”是許多企業(yè)家遭遇的主副業(yè)間權(quán)衡的難題，劉永好摸索了一套“欲望管理”法，卻總是能把握時機(jī)，收放自如，運(yùn)籌帷幄。創(chuàng)業(yè)25年來，劉永好的新希望集團(tuán)始終給人的感覺就是根正、枝茂，“好多行業(yè)都去涉一足，卻總能不濕腳?！币粋€行業(yè)好的不得了的時候，劉氏兄弟覺得危險，真正的經(jīng)濟(jì)危機(jī)來臨的時候，他們卻經(jīng)常出手。在2009年低迷時期，新希望集團(tuán)在大多數(shù)企業(yè)采取收勢的時候反而采取了攻勢：重點部署農(nóng)牧產(chǎn)業(yè)鏈，加大海外飼料新廠及產(chǎn)業(yè)化建設(shè)等。劉永好的成功源自他的“欲望管理”法：

　　“闖”：抓爆米花效應(yīng)

　　細(xì)觀新希望集團(tuán)董事長劉永好在2009年的部署，發(fā)力農(nóng)牧主業(yè)，“國家拉動內(nèi)需，大搞新農(nóng)村建設(shè)，時機(jī)太好了?！边@讓他時時想起了1982年，風(fēng)華正茂的四兄弟，辭去公職從農(nóng)村起步，從泥巴地走向中國經(jīng)濟(jì)的巔峰。

　　年輕時曾在農(nóng)村做過爆米花生意的劉永好留意到：玉米在爆炸時，可以膨脹三五倍，甚至上十倍。“一個行業(yè)由壟斷走向開放，必將迎來一個迅速膨脹的短暫機(jī)會，巨大的膨脹就是超額的利潤。”劉永好養(yǎng)鵪鶉、做飼料、投資金融、進(jìn)入房產(chǎn)的節(jié)點，恰恰是上述行業(yè)放開的節(jié)點。

　　“我們多元化的目的更多是戰(zhàn)略投資，分享這些行業(yè)膨脹期所帶來的巨大收益，解決主業(yè)發(fā)展所需的資金問題?！眲⒂篮谜f。

　　新希望的成功更多的依靠了劉永好在資本市場的闖勁。作為四川第一家民營上市企業(yè)，新希望從1億多元的資產(chǎn)膨脹到如今的70多億元；投資民生銀行讓他獲利數(shù)十億，新近劉永好還控股ST寶碩，參股民生人壽、聯(lián)華信托、辦起農(nóng)村金融擔(dān)保公司。

　　這些資本運(yùn)作帶來的巨大收益讓人們一度遺忘劉永好的農(nóng)牧企業(yè)家本色，而將其視作中國的金融大亨。

　　劉永好始終認(rèn)為這些投資都是為農(nóng)牧業(yè)服務(wù)：生產(chǎn)經(jīng)營是基礎(chǔ)；品牌經(jīng)營是軀干；資本經(jīng)營是頭部；“頭足正立而不能倒立”。

　　“控”：行業(yè)太好就該降溫了

　　劉永好認(rèn)為經(jīng)歷了太多行業(yè)的起起落落才成就了今天的參天大樹。他把這歸功于對形勢充分研究基礎(chǔ)上的精確判斷，和幾兄弟始終奉行精細(xì)化管理傳統(tǒng)。

　　創(chuàng)業(yè)初期，四兄弟完美搭檔。老大劉永言扮演著“長兄如父”的角色，老二劉永行精于企業(yè)管理，老三陳育新(本名劉永美)攻于技術(shù)研發(fā)，老四劉永好則長于營銷。

　　“分家”后，劉永好的秘書班子每天整理各種政策、市場信息以供決策參考，引進(jìn)專業(yè)金融人才負(fù)責(zé)新希望投資公司的投資業(yè)務(wù)。

　　“一個行業(yè)好的不得了，就意味著泡沫大了，風(fēng)險要來了，如果沒有絕對競爭優(yōu)勢，就看不到明天的希望?！彼男值芸吹教嗟娜嗽邬g鶉熱、飼料熱中擠入，卻又快速倒掉。這讓他們在進(jìn)入房產(chǎn)領(lǐng)域后，在2007年的房產(chǎn)狂歡中選擇了“克制”。

　　劉永好涉獵產(chǎn)業(yè)頗廣，也面臨著極強(qiáng)的競爭對手。“我們做一個項目一開始的時候，就要做到單位產(chǎn)能成本比別人大大降低，否則絕不輕易擴(kuò)張?！眲⒂篮猛嘎?，這種精于對成本的控制讓他們在行業(yè)危機(jī)的時候，往往比別人先走出來。

　　“批”：批倒項目得高額獎金

　　劉永好說即使他大部分決策都是正確的，但絕非外界想的那樣“神圣”。

　　“新希望有個系統(tǒng)嚴(yán)密的決策體系，戰(zhàn)略決策要由投資決策委員會共同討論，且要咨詢專家，經(jīng)營管理部做了詳盡的市場調(diào)查后，再由領(lǐng)導(dǎo)小組進(jìn)行價值分析和風(fēng)險分析?！倍谕顿Y決策委員會中，劉永好有一票否決權(quán)，卻沒有一票贊成權(quán)。

　　記者了解到，新希望集團(tuán)內(nèi)部還有一個“項目批判式論證制度”：新希望集團(tuán)如要新上一個項目，要請有關(guān)人士出面論證?！斑@種論證不是從項目的可行性說起，而要先拿項目的可否性開刀?！?/p>

　　新希望的每個項目出來均要進(jìn)行三輪“批判性論證”。據(jù)說，這是劉永好當(dāng)初為了解決避免企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層一拍腦袋就干的盲動做法，“批”死了眾多的項目?！岸埰髽I(yè)外部人來批，如果一般人發(fā)1000元費(fèi)用的話，批倒項目的人就發(fā)5000元獎金?！?/p>

　　在卸任大部分集團(tuán)管理職務(wù)后，劉永好現(xiàn)在三分之一的時間蹲在農(nóng)村搞調(diào)研，三分之一時間用來請教政府、專家和成功企業(yè)家，以便決策更理性?！坝檬聦嵑蛿?shù)據(jù)說話，面對機(jī)會先進(jìn)半步，面對風(fēng)險先退半步?！眲⒂篮谜f。

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