愛華網豐田汽車的創(chuàng)始人豐田喜一郎在創(chuàng)立豐田的時候，就有一個志向——打敗美國汽車巨頭。為此，他認真研究美國與日本在汽車制造之間的差別。他發(fā)現(xiàn)，美國的生產效率比日本高8倍。
到底是什么原因讓日本比美國的生產效率差了8倍？回答是，日本人用的是體力，而美國人用的是科技與設備，也就是智慧。那為什么日本公司要用體力呢，是因為日本人文化程度低，就要用蠻力？
可豐田喜一郎的父親豐田佐吉也沒有多少文化，不也是日本著名的發(fā)明家嗎？他發(fā)明的紡織機械還出口到英國呢！可見，像美國那樣用專家，是一種使用智慧的工作方法，而用普通員工的智慧，同樣是一種使用智慧的工作方法。
這就是豐田模式的起點：豐田模式把自己定義成一種智力(Thinking)生產方式，豐田生產模式是通過開發(fā)人的潛力來贏得競爭的戰(zhàn)略模式。不過，與美國式智慧使用方法不同的是，美國用的是專家精英的智慧，而日本豐田更強調員工智慧，也就是全員智慧。
豐田有一個口號，叫做“不要擔心員工不夠素質，要擔心的是管理者習慣對智慧的浪費”。也就是說，如果企業(yè)競爭力不夠，生產效率不高，那就意味著員工的智慧被浪費了，而員工智慧被浪費，并不是因為員工的素質問題，而是因為管理者對浪費的麻木。
對比一下中國的情況，豐田的這種思維對中國企業(yè)家習慣的思維是一種挑戰(zhàn)。我們相當一部分企業(yè)家有一個難受的事，那就是覺得中國整體勞動力素質 低，于是，就把管理粗放的原因歸于員工素質低。可在豐田，管理人員告訴我們，豐田也有很多文化水平并不高的員工，特別是臨時工，但豐田并不認為文憑是制造 優(yōu)質產品的障礙，因為豐田找到了開發(fā)人的潛力的法寶：人財。
人財機制在豐田的含義是很明確的，那就是，永遠把探索“人財”置于任何其它經營行為之上。如果一個管理人員能夠做到一點，即培育員工所花出去的時間和精力都能夠獲得回報，那么，豐田就擁有了最強大的核心競爭力——每一個員工都成了“人財”！
在豐田，每個管理人員都會對一個很有價值的詞特別在意，這個詞叫“人財育成”。企業(yè)造產品只是表象，造產品的真正價值在于“造人”，或者叫育人。不能夠產生效益的學習不是真正的學習，如果你把制造產品的過程作為把員工智慧轉化為創(chuàng)造價值的過程，員工就成了“人財”。
“人財”這兩個字，是豐田對發(fā)展中國家企業(yè)管理顛覆式的革命。想想吧，上世紀六七十年代的日本與現(xiàn)在的中國、印度、越南、俄羅斯等等有多相像。 現(xiàn)在的中國、印度、越南、俄羅斯的公司與西方發(fā)達國家企業(yè)的差距，與當年日本豐田與美國通用、福特的差距差不多。所以，學豐田對我們這些發(fā)展中國家的企 業(yè)，特別是成長型企業(yè)有特殊意義。
當豐田對勞動力素質用“人財”來重新定義，所謂的企業(yè)管理就有了全新的含義。管理人員最重要的工作不是制造產品，而是“制造人”——對員工能力的任何一點投資，都可以N多倍地轉化為產品價值或客戶價值。
這樣一來，豐田的每一個員工都會把智慧花在產品價值與客戶價值上，從而就形成了一個提高產品質量，降低浪費的“團隊場”。在這個“場”中，管理 人員致力于把每個員工的智慧激發(fā)出來，而每一個員工也發(fā)揮自己的才能去為企業(yè)作貢獻，并把此當成自己最大的成就。這種帶有東方文化色彩的管理方式，是很多 習慣于“美歐式管理體系”的人所難以想象的。但在豐田，這的確是現(xiàn)實，也是豐田管理體系的基本入口之一。
對比一下我們國內的不少公司，企業(yè)家兩極分化：一極是完全西化，言必稱制度流程，把標準流程當成解決問題的唯一出口，但他們面對的卻是實實在在 的中國人與強大的中國文化，結果很快在現(xiàn)實中敗下陣來。另一極的企業(yè)家其實更像政治家，他們把“人才是企業(yè)的根本”當成口號喊，然后大大方方地把培訓當成 福利，只追求形式，不追求“人財”效果，這浪費了企業(yè)的多少錢？
更重要的是，員工的智慧在企業(yè)就完全成了多余的。當智慧成為擺設的時候，企業(yè)家也就成了“政治家”。
