七種浪費之一：等待的浪費

　　管理工作中的等待浪費主要有以下幾種情況：

　　等待上級的指示。上級不安排工作就坐等，上級不指示就不執(zhí)行，上級不詢問就不匯報，上級不檢查就拖著辦。算盤珠子不撥不動，缺乏主動精神。你多干事多吃虧，出了問題怎么辦？聽從指示沒有錯，再大責(zé)任可分擔(dān)。很多工作的完成，是在幾次檢查、催辦下完成的，造成極大的浪費。

　　等待外部的回復(fù)。我已與你聯(lián)系過了，靜待回音，什么時候回復(fù)不是我能決定的，延誤工作的責(zé)任應(yīng)該由對方負責(zé)，我只能等。等待其它部門或其他人的聯(lián)系。你不找我去協(xié)助，我就可以躲避，總有原因可以找，就說情況不清楚。對其它相關(guān)工作不關(guān)心，沒興趣，多一事不如少一事，等就等吧，沒啥了不起。

　　等待下級的匯報。任務(wù)雖已布置，但是沒有檢查，沒有監(jiān)督。不主動去深入實際調(diào)查研究，掌握第一手資料，只是被動地聽下級的匯報，沒有核實，然后作決定或向上級匯報，瞞天過海沒有可信度，出了問題，責(zé)任往下級身上一推。

　　等待生產(chǎn)現(xiàn)場的聯(lián)系。較嚴重的等待是生產(chǎn)現(xiàn)場對于技術(shù)、品質(zhì)、資材等部門服務(wù)、指導(dǎo)、指示、供應(yīng)的等待，"三現(xiàn)主義"的缺乏是等待中的最致命原因之一，嚴重影響生產(chǎn)現(xiàn)場工作的及時解決。

　　上述情況，在工作中是大量存在的，這種缺乏工作責(zé)任心、主動性和工作積極性，滿足現(xiàn)狀、消極怠工的情況引發(fā)的浪費所造成的危害更大，危害企業(yè)的正常運行。

　　七種浪費之二：協(xié)調(diào)不利的浪費

　　管理中相互配合、協(xié)調(diào)不利，造成工作停滯浪費主要有下述幾種情況：

　　工作進程的協(xié)調(diào)不利。某項工作在兩個部門間協(xié)調(diào)不利、交接不清，工作進度受到影響，相互之間都不主動聯(lián)系。某些工作應(yīng)哪個部門負責(zé)沒有明確界定，處于部門間的斷層，工作缺乏協(xié)作精神和交流意識，都在觀望停滯，認為應(yīng)該別的部門負責(zé)，結(jié)果工作沒人管了，原來的小問題被拖成了大問題。

　　領(lǐng)導(dǎo)指示的貫徹協(xié)調(diào)不利。對公司領(lǐng)導(dǎo)的工作指示和部長會議及相關(guān)會議布置的工作沒有傳達、內(nèi)部沒有有效的協(xié)調(diào)組織落實，致使公司的要求在本部門停滯，沒有得到有效地貫徹，形成工作盲區(qū)。

　　信息傳遞的協(xié)調(diào)不利。信息在相關(guān)部門、相關(guān)人員手中停滯，使應(yīng)該得到這些信息的相關(guān)部門掌握不到，難以有效地開展工作，不能準確及時決策，造成較大的浪費。信息不能匯總、分類，停滯在分散之中；信息沒有對其充分的分析、核實和利用，發(fā)揮效應(yīng)，停滯在原始狀態(tài)之中；信息不準確，造成生產(chǎn)盲目、資材供應(yīng)混亂、計劃的頻繁調(diào)整、沒有效益的加班、庫存的增加。

　　ERP業(yè)務(wù)流程的協(xié)調(diào)不利。部門間協(xié)調(diào)不利，相互制約、不溝通、各自為政、部門利益第一，形成獨立的部門割裂，促成協(xié)調(diào)的障礙，沒有或不能及時維護系統(tǒng)，使業(yè)務(wù)流程不能順利流轉(zhuǎn)，造成后續(xù)流程的停滯，原有職責(zé)的不適應(yīng)性不是橫向流轉(zhuǎn)而是折向運行，造成流程的缺項停滯。

　　協(xié)調(diào)不利是管理工作中最大的浪費之一，它使組織不能形成凝聚力，缺乏團隊意識、協(xié)調(diào)精神，導(dǎo)致工作效率的低下。

　　七種浪費之三：閑置的浪費

　　我們把管理工作中的庫存浪費稱之為"閑置".機構(gòu)重疊，職能重疊，形成人浮于事，使生產(chǎn)要素不能有效的利用，發(fā)揮最大的作用，造成閑置的浪費。

　　固定資產(chǎn)的閑置。過于樂觀地估計了市場形勢和低估了生產(chǎn)潛力，熱衷于擴大規(guī)模，非常容易導(dǎo)致固定資產(chǎn)的閑置，從而出現(xiàn)廠房、生產(chǎn)設(shè)備等開工不足的浪費，導(dǎo)致成本升高，利潤降低，競爭力下降。

　　職能的閑置或重疊。公司在進行組織設(shè)計時為某些部門設(shè)置了一些職能，但在實際工作中，該職能卻沒有發(fā)揮作用，造成了部門職能的閑置，而且對公司的相關(guān)工作造成影響。兩個部門承擔(dān)類似的工作，好像是誰都負責(zé)，其實是誰也不負責(zé)。錯時互相推諉，易導(dǎo)致工作中互相制肘。本來兩個部門間的事，人為再找一個部門來協(xié)調(diào)共擔(dān)責(zé)任，工作復(fù)雜化。

　　工作程序復(fù)雜化形成的閑置。在某些情況下，對于某些不十分重要的任務(wù)，上級其實只承擔(dān)簽字的職能，但如果無上級的簽字或認可，則業(yè)務(wù)就無法進行，會出現(xiàn)等待和停滯等浪費。原來比較簡單的事，一些部門非要寫個報告，填個報表，由于報表內(nèi)容太多，即使保存后再想使用也找不到，那么就再提供一份吧。一個有效的管理者在某種程度上是一個規(guī)范化的高手，把復(fù)雜工作標準化，規(guī)范化、簡單化，從而使普通人可以承擔(dān)原來完成不了的工作，起到較大的作用。

　　人員的閑置。人多好辦事，都強調(diào)本部門工作的重要性，增加人員，三個人干兩個的人工作，為了避免上級"人浮于事"的批評，以重疊的交替安排工作造成工作量不滿，勞動紀律渙散。

　　信息的閑置。在當(dāng)今競爭日益激烈的情況下，公司內(nèi)外充斥著大量的信息，從中汲取有用的信息，并且經(jīng)過匯總、分析等處理，進行放大輸出，但在信息閑置方面的浪費是極其驚人的，需要從根本上進行變革，從信息的有目的搜集開始，經(jīng)匯總、分析、存檔、再輸出的全過程中，找出不準確、不及時等浪費，并進行根除。

　　扁平化管理、業(yè)務(wù)流程再造、ERP的事實，是工作流程化、規(guī)范化、職責(zé)化的有效措施，可以從流程中職責(zé)到位杜絕閑置的浪費。

　　七種浪費之四：無序的浪費

　　"無以規(guī)矩，不能成方圓"，這句古語說明了秩序的重要性。

　　缺乏明確的規(guī)章、制度、流程，工作中容易產(chǎn)生混亂，這是人所周知的。但是如果有令不行、有章不循，按個人的意愿行事造成的無序浪費，更是非常糟糕的事。

　　職責(zé)不清造成的無序。由于制度、管理等方面的原因，造成某項工作好像兩個部門都管，卻糾纏不休，整天扯皮，使原來的有序反而變成無序，造成極大得浪費。某個部門某個人，當(dāng)看到某項工作比較緊急，如果不做就會影響到公司利益時，挺身而出，進行了補位。這時就出現(xiàn)了一種怪現(xiàn)象：那么，今后這項工作就由你們來做吧，責(zé)任部門反而放任不管了，這也是一種無序。

　　業(yè)務(wù)能力低下造成的無序。素質(zhì)低下、能力不能滿足工作需要都造成工作的無序。應(yīng)該承擔(dān)某項工作的部門和人員，以不會干等為理由，堂而皇之地拒絕承擔(dān)該項工作，更是一種無序的浪費。當(dāng)出現(xiàn)部門和人員變更時，工作交接不力、協(xié)作不到位，原來形成的工作流程經(jīng)常被推翻，人為增加從無序恢復(fù)到有序的時間。

　　有章不循造成的無序。隨心所欲，把公司的規(guī)章制度當(dāng)成他人的守則，沒有自律、不以身作則，威信下降，不按制度進行管理考核造成無章無序的管理，影響員工的積極性和創(chuàng)造性，相互攀比，影響部門的整體工作效率和質(zhì)量。

　　業(yè)務(wù)流程的無序。直線職能制的縱向部門設(shè)置對橫向部門的業(yè)務(wù)流程嚴重割裂，各部門大多考慮某項工作在本部門能否得到認真貫徹，而很少考慮如何協(xié)助相關(guān)部門順利實施。通?？紤]以本部門為中心，而較少以工作為中心，不是部門支持流程，而是要求流程圍繞部門轉(zhuǎn)，從而導(dǎo)致流程的混亂，工作無法順利完成，需要反復(fù)協(xié)調(diào)，加大管理成本。

　　在這種的無序狀態(tài)中，如何通過有效的方法，使無序變?yōu)橄鄬τ行颍瑥亩腺Y源，發(fā)揮出最大的效率，這是中高層管理者應(yīng)該注意和重點考慮的問題之一。

　　七種浪費之五：失職的浪費

　　失職的浪費是管理中的最大浪費，責(zé)任心不強的表現(xiàn)形式之一是應(yīng)付。顧名思義，應(yīng)付就是工作雖然干了，但是不主動、不認真，敷衍搪塞了事，不是追求最好的結(jié)果，從而缺乏實際效果，這種浪費在工作中是經(jīng)常見到的。

　　在體系管理中，許多應(yīng)該日常進行的工作基本上沒有認真去做，不重視日常規(guī)范管理，缺乏基礎(chǔ)工作，審核前突擊進行表面工作，來應(yīng)付審核，則實際效果就可想而知了。

　　在公司布置的工作，沒有按計劃要求去完成，做一些表面文章，去應(yīng)付公司的檢查。如果再加上承擔(dān)檢查工作的人員也進行應(yīng)付，或者礙于情面不予指出，就會形成空對空。

　　在涉及系統(tǒng)性和流程性工作時，某些環(huán)節(jié)特別是前段如果不認真，則將對后續(xù)工作產(chǎn)生較大的影響，例如交貨期確認不準確、不及時，就會導(dǎo)致生產(chǎn)制造系統(tǒng)出現(xiàn)多種浪費。

　　在工作中沒有計劃，沒有自查，做事只做前面，隨著時間的推移，后面的就忘做了甚至不做了。工作缺乏主動，讓做什么事，只是應(yīng)付了事，而不是自己嚴格要求要做得更好。應(yīng)做的事，不會做，說一聲不會做就不用再做了，不會也不學(xué)，不認為站在這個崗位上不會做應(yīng)當(dāng)做的事是一種恥辱，更有甚者，告訴如何去做都不做。這些失職都對工作產(chǎn)生極大的危害。昨天的事今天沒有結(jié)果，明天做什么也不知道。

　　失職的浪費主要是責(zé)任心不強、素質(zhì)低下和工作質(zhì)量差等失誤造成的，但管理考核及職責(zé)的不明確使其沒有受到制約和監(jiān)督。

　　七種浪費之六：低效的浪費

　　低效的含義包括：

　　工作的低效率或者無效率。相對于管理工作的高效率而言，低效率造成的隱性浪費是非常大的；原來只要一個人承擔(dān)的工作，需要兩個以上人員來完成；應(yīng)該按計劃完成的任務(wù)反復(fù)拖期。

　　錯誤的工作，是一種負效率。沒有一次把事情做好就是最大的浪費，應(yīng)該正確完成的工作被做錯，會出現(xiàn)返工、重做、糾正等浪費，甚至影響到整體。如果是高效率地完成了錯誤的工作，則損失更大。更可怕的是，這種錯誤在某種程度上是被允許的，會被以各種各樣的原因、理由來掩蓋住，從而反復(fù)發(fā)生，造成類似的浪費。

　　我們允許的是創(chuàng)造性的失誤，而不允許反復(fù)發(fā)生低級的錯誤。

　　低效率是由什么原因造成的呢？

　　管理人員的低素質(zhì)導(dǎo)致工作的低效率。學(xué)習(xí)能力的不足、危機意識的淡化，造成許多人員的素質(zhì)滿足不了工作的需求。在每個組織中，人員的素質(zhì)肯定是參差不齊的，抱怨是沒有用的，更不能把責(zé)任推到普通員工的身上，只有低素質(zhì)的管理者，而沒有絕對低素質(zhì)的員工。高素質(zhì)的管理者能夠通過培訓(xùn)指導(dǎo)，人盡其才，用人所長，有效地帶領(lǐng)員工完成任務(wù)。一頭獅子帶一群羊和一頭羊帶一群獅子是完全不一樣的。

　　方法不當(dāng)也是低效率的原因之一。人員安排不得當(dāng)，會導(dǎo)致低效率。計劃安排不合理，工作難以按期完成。順序安排有問題，會造成主次不分，重點工作無人做?！?/p>

　　固步自封的僵化思想是低效率的溫床。過去的成功經(jīng)驗、過去行之有效的方法。

　　不繼續(xù)提高自己，使用原有的一套來面對千變?nèi)f化的內(nèi)部和外部環(huán)境，不僅導(dǎo)致了低效率，甚至?xí)侠壅麄€組織的前進腳步，成為整個組織前進的絆腳石。

　　七種浪費之七：管理成本的浪費

　　管理成本是企業(yè)成本構(gòu)成的一項重要組成部分，而我們現(xiàn)在談的是一個廣義的概念，是指各職能管理部門在組織、管理生產(chǎn)、品質(zhì)、財務(wù)、營銷等過程中的各種費用成本。管理必須依"理"行事，"理"在企業(yè)管理中具體指"目標、指標、計劃"，通過確立計劃、執(zhí)行計劃、考核計劃、改善計劃，可以最直觀地涉及有形成本概念和浪費現(xiàn)象。

　　計劃編制無依據(jù)。公司沒有下達指標，部門無法編制自身的工作目標。公司的目標、指標下達后卻不知道怎么分解。部門領(lǐng)導(dǎo)沒有告訴做什么工作，不知編制計劃。計劃不如變化快，無法序時地編制計劃。綜合部門不催不報計劃或忘記申報計劃，沒有日常工作的積累和統(tǒng)計基礎(chǔ)，沒有定額標準無法編制計劃等。沒有計劃工作概念，沒有長遠工作規(guī)劃，工作隨想隨做，為完成綜合計劃部門的要求臨時"拍腦子"，上報的計劃缺乏可執(zhí)行性、漏洞百出，需要計劃綜合部門另外花費大量的時間和人力去分析和查找錯誤，重新修改和調(diào)整，造成極大的浪費。

　　計劃執(zhí)行不嚴肅。有計劃但領(lǐng)導(dǎo)沒有給我，我不知道計劃的內(nèi)容所以無法執(zhí)行。計劃變化過快使計劃無法執(zhí)行。領(lǐng)導(dǎo)臨時交代或安排的工作所以沒有計劃。計劃工作由于前道環(huán)節(jié)工作沒有完成致使計劃無法完成。計劃由于各種原因被迫頻繁調(diào)整。公司制訂的目標、指標由于執(zhí)行有困難而不予落實執(zhí)行，按照自己想象的內(nèi)容去執(zhí)行。計劃編制后根本不看，至于計劃的內(nèi)容是什么都不知道。如：降成本的計劃、降成本的項目計劃不嚴格執(zhí)行，束之高閣。

　　計劃查核不認真。計劃考核反正由公司的統(tǒng)一部門進行，日常我就不用再進行比照了。計劃出現(xiàn)了偏差，理由要么是計劃報大了，要么是計劃漏報了，而沒有從問題的現(xiàn)象出發(fā)，認真分析形成的原因，以及下一步的糾正措施。

　　計劃處置完善不到位。計劃執(zhí)行情況由于沒有認真地分析，自然無法了解和掌握計劃地進度和完成情況、存在問題。即便通過別的部門發(fā)現(xiàn)了問題，也不現(xiàn)檢討反省、客觀地分析存在差異地原因，進而找出改善措施，而是一味強調(diào)理由，推卸責(zé)任。計劃問題發(fā)現(xiàn)后，措施也編制了，但在下期的計劃中又沒有體現(xiàn)或糾正，致使問題長此以往地存在。

　　費用投入與收入(收益)不配比?；ㄍ瑯拥腻X其收益是一樣的嗎？花100元是否受到了10000元的收入或利益。由于自身責(zé)任心不強或管理失誤造成的隱性損失浪費計算過嗎？用錢后的目的達到了嗎？達到了多少？大家是否都仔細計算過、分析過？

　　綜上所述，管理工作中的七種浪費要比豐田生產(chǎn)方式所指出的生產(chǎn)現(xiàn)場中的七種浪費嚴重的多，但是解決起來也困難得多。因為生產(chǎn)現(xiàn)場中的浪費大多數(shù)可以量化，然而管理工作大多為軟性指標，具有較大的彈性，要想進行量化和細化相對較困難。而且大家大多司空見慣，多一事不如少一事，即使上級要求，也是緊一陣后松一陣，形成反復(fù)，而如果不能對管理工作中的浪費形成共識，齊抓共管，是很難持續(xù)有效地長期開展下去的，因此，對經(jīng)營管理革新活動的艱巨性和長期性必須要有清醒的認識，要有打持久戰(zhàn)的心理準備。但是，管理工作中的浪費一旦在某種程度上被消除，則可能會出現(xiàn)幾何級數(shù)的放大效應(yīng)，因此，我們要鼓足勇氣，從消除點滴的管理做起，向著經(jīng)營管理革新的目標一步一步地堅定不移地走下去。

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