——如何打破基層員工執(zhí)行力不強(qiáng)之困局

　　文/何佳佳

　　Z公司為江浙某知名民營企業(yè)，該公司成立20多年，名氣很大，但近年來銷售業(yè)績下滑的厲害。究其原因，一方面是市場(chǎng)營銷體系無法適應(yīng)競(jìng)爭激烈的環(huán)境；另一方面，企業(yè)內(nèi)部管理十分落后，不少管理者的眼界和能力以及理念不足以支持企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，管理人員陳舊。董事長認(rèn)識(shí)到了這兩點(diǎn)，因此在這兩年引進(jìn)了一批高管，包括銷售體系、市場(chǎng)營銷、人力資源、生產(chǎn)運(yùn)作的人才，希望能夠改變現(xiàn)狀，帶領(lǐng)公司走向新的發(fā)展時(shí)代。但沒過多久，人力資源、生產(chǎn)運(yùn)作的管理者辭職的辭職，被炒的被炒。而留下來的高管也面臨著底下的人執(zhí)行力不強(qiáng)，命令得不到充分執(zhí)行的難題。如進(jìn)公司一年的銷售總經(jīng)理抱怨他的秘書對(duì)其指令不理不睬，態(tài)度惡劣；生產(chǎn)運(yùn)作負(fù)責(zé)人抱怨下面的倉儲(chǔ)物流部主任乃至下面的員工不買賬，對(duì)其提出的新思路新方法變著法子抵抗。

　　這個(gè)案例是這個(gè)企業(yè)的一個(gè)縮影，企業(yè)的現(xiàn)狀是，董事長的管理是一竿子插到底式的管理，對(duì)于企業(yè)的大事小情一律都要干預(yù)，管理很集權(quán)。從而創(chuàng)造了一種文化即，員工只聽董事長的，中層管理者不愿意負(fù)責(zé)任，不管大事小事都給董事長批。董事長想放權(quán)又不敢放權(quán)，被市場(chǎng)上的職業(yè)經(jīng)理人騙怕了。公司老員工老資格多，看慣了空降高層人來人往。

　　我們對(duì)該企業(yè)的問題進(jìn)行了仔細(xì)分析，發(fā)現(xiàn)問題主要集中在幾個(gè)方面：

　　集權(quán)過度，“老板文化”，惡性循環(huán)

　　剛開始，董事長過于集權(quán)，不愿意放權(quán)給下屬。這就使得中層管理者不愿意承擔(dān)責(zé)任，把大大小小的問題都交給董事長批；部門與部門之間很難協(xié)調(diào)，除非董事長簽字同意，否則寸步難行；底層員工對(duì)中層管理者不放在眼里，認(rèn)為只有董事長做主。所有的事情都圍繞著董事長來做，以糊弄董事長為目標(biāo)。

　　漸漸地，形成凡事只認(rèn)老板的文化，新的管理者過來提出新想法，做出改進(jìn)，會(huì)受到下屬的抵制，寸步難行。新的想法和理念無法得到推行后，也就失去了董事長高薪聘請(qǐng)的價(jià)值，最終不得不離開企業(yè)，形成劣幣驅(qū)逐良幣的現(xiàn)象。

　　最后，董事長對(duì)現(xiàn)狀越來越不滿意，有想放權(quán)的想法，但是覺得無人可用，新來的人又受到排擠，無法推進(jìn)，因此不放心授權(quán)；再加上因?yàn)殇N售體系曾經(jīng)出現(xiàn)失控狀況造成了較大的經(jīng)濟(jì)損失，使得董事長更加不放心授權(quán)，從而形成一個(gè)惡性循環(huán)。

　　激勵(lì)乏力，流于形式，獎(jiǎng)懲不明

　　公司的績效管理問題多多。首先績效管理流于形式，公司沒有根據(jù)員工平時(shí)的表現(xiàn)來決定其薪酬和待遇，而是根據(jù)董事長、上級(jí)、同事之間打分來決定。這使得公司“抱團(tuán)”的現(xiàn)象嚴(yán)重，對(duì)事的關(guān)注不及對(duì)人際關(guān)系的關(guān)注。

　　另外，公司被調(diào)整的員工并不是立刻辭掉，而是退人事部另行安排，經(jīng)常出現(xiàn)員工在這個(gè)崗位做不下去了，就換個(gè)崗位做的現(xiàn)象，導(dǎo)致員工有恃無恐。長此以往，底層員工很穩(wěn)定，流動(dòng)率低，職業(yè)素養(yǎng)低的人得不到淘汰。反之，空降兵則由于不能適應(yīng)企業(yè)，來的快去的快。這就形成了底層員工比中層管理者資深的情況，不服從管理，而這樣一來，中層管理者要么徹底適應(yīng)并屈從于原有的一套，要么不能適應(yīng)，離開公司。

　　決策隨意，朝令夕改

　　董事長思維活躍，接觸的新鮮事物很多，常常一時(shí)一個(gè)想法，決策以拍腦袋為主，想到什么就干什么，說干就干，而沒有根據(jù)科學(xué)的決策流程，對(duì)內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行仔細(xì)分析后再進(jìn)行決策。這樣慣常的拍腦袋行為使得董事長的想法每天都可能改變，而下達(dá)的命令也可能朝令夕改。剛開始，員工接到指令后，迅速執(zhí)行，反而可能在不遠(yuǎn)的將來被董事長推翻，讓其不滿意。因此，久而久之，不少人就養(yǎng)成了對(duì)于上級(jí)指令先觀望一陣子再說的習(xí)慣，不求有功，但求無過。這樣，企業(yè)中執(zhí)行力差的現(xiàn)象逐漸成為一種文化氛圍，有時(shí)并非因?yàn)閱T工偷懶，而是規(guī)避朝令夕改的風(fēng)險(xiǎn)。

　　寄望改變，不愿等待

　　董事長有改變現(xiàn)狀的強(qiáng)烈意愿，因此不遺余力地從外部引進(jìn)人才。但其對(duì)空降高管的期望過高，要求盡快盡早的出成果。如在新高管入職后，以3個(gè)月為限，觀察其給公司帶來的效益，如果在此過程中成效不足或有些過失，往往不能容忍。而從很多企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)來看，任何一個(gè)新人融入企業(yè)都需要一個(gè)適應(yīng)和磨合的過程，在這個(gè)過程中，難免表現(xiàn)出有所失誤的地方，如董事長不能容忍一時(shí)之失，在員工面前表達(dá)不滿，就會(huì)使其在下屬面前更容易喪失權(quán)威，使得下屬認(rèn)為其在企業(yè)不會(huì)久留，從而對(duì)其之后下達(dá)的命令陽奉陰違。

　　找到了問題癥結(jié)，問題也就解決了一半。針對(duì)該企業(yè)實(shí)際，我們認(rèn)為現(xiàn)階段應(yīng)從下面幾點(diǎn)進(jìn)行突破：

　　1、首先，從理念和制度上保證董事長逐步授權(quán)。

　　董事長需轉(zhuǎn)換觀念，敢于授權(quán)，逐步授權(quán)。認(rèn)識(shí)到授權(quán)能夠?qū)嫶蟮慕M織目標(biāo)輕松地分解到不同人身上，同時(shí)將責(zé)任過渡給更多的人共同承擔(dān)，讓團(tuán)隊(duì)每一個(gè)職員更加有目標(biāo)、更加負(fù)責(zé)任、更加投入、更有創(chuàng)造性地工作；而領(lǐng)導(dǎo)者也能夠從繁瑣的小事中解放出來，集中精神思考戰(zhàn)略問題，進(jìn)行重大決策。這是解決中層管理沒有權(quán)利、不愿意承擔(dān)責(zé)任、指揮不動(dòng)下屬的問題的基本條件。

　　為了讓董事長更加愿意授權(quán)，使其起到應(yīng)有的效果，授權(quán)要與授權(quán)監(jiān)控結(jié)合在一起，建立公司內(nèi)部授權(quán)監(jiān)控體系，在組織、制度、流程、考核等方面進(jìn)行授權(quán)監(jiān)控。授權(quán)監(jiān)控體系建立起來后，讓董事長對(duì)下屬的權(quán)力使用情況了然于心，從而放心地將權(quán)力下放。這樣中層有了權(quán)利，必須承擔(dān)責(zé)任，而下屬對(duì)中層管理者命令的執(zhí)行也會(huì)徹底。

　　2、給予外界職業(yè)經(jīng)理人更多的耐心及培養(yǎng)，提高其存活率。

　　為了解決空降管理者存活率低的問題，可以從以下幾個(gè)方面著手：

　　首先，改變過去只給3個(gè)月期限以觀察他們是否能夠勝任的做法，給予他們更大的施展空間和更寬裕的時(shí)間，為他們推進(jìn)新的思想和理念創(chuàng)造條件。

　　其次，引進(jìn)空降高管后，可以讓其先從總裁助理做起，熟悉起公司的方方面面后，再讓其擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)崗位，同時(shí)讓人輔助其適應(yīng)，逐漸過渡到正常情況。

　　此外，對(duì)于引進(jìn)的新高管不宜做大肆宣揚(yáng)和吹捧，給予太多光環(huán)，也不要和原有的管理者做比較，以免使現(xiàn)有管理者產(chǎn)生不平衡感。

　　對(duì)于非常特殊的人物，還可以采用“一國兩制”的方法，讓其另起爐灶，給新的管理者足夠的空間。等一段時(shí)間后工作正常開展了再過渡過來，將已經(jīng)做出來的成績向企業(yè)內(nèi)部展示，從而樹立威信，有利于日后的管理。

　　3、另外，逐步用科學(xué)的決策流程代替拍腦袋式的隨意性決策，保證政策和指令的延續(xù)性，盡量避免朝令夕改的現(xiàn)象發(fā)生。這樣，才有可能改變員工無所適從、事事規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的心理，從而為提高員工執(zhí)行力打下基礎(chǔ)。

　　4、從長期來看，建立起適當(dāng)?shù)募?lì)體系是非常重要的。讓企業(yè)員工的行為與其待遇緊緊掛鉤，根據(jù)其績效表現(xiàn)來決定其薪酬，而不是董事長說給誰加工資就給誰加工資。通過有效的激勵(lì)機(jī)制，可以給組織換血，淘汰出去現(xiàn)有的一些無法轉(zhuǎn)變觀念，潛能缺乏的員工，而對(duì)表現(xiàn)優(yōu)秀的員工給予褒獎(jiǎng)。這能夠從根本上保持企業(yè)向上的活力，塑造企業(yè)良性競(jìng)爭的文化。同時(shí)保證企業(yè)的待遇具有很強(qiáng)的激勵(lì)性，這樣才可以避免那些表現(xiàn)優(yōu)秀的員工不愿意留在企業(yè)，而無任何上進(jìn)心的員工留下來造成劣幣驅(qū)逐良幣的現(xiàn)象。

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