簡單講，就是“各級(jí)指標(biāo)脫節(jié)”。

　　一般而言，企業(yè)的營銷績效考核體系分為“公司對(duì)部門”、“部門對(duì)區(qū)域”、“區(qū)域?qū)T工”這三級(jí)量化體系。

　　各級(jí)指標(biāo)之間應(yīng)是相互關(guān)聯(lián)的，互為因果。

　　比如，銷量指標(biāo)從公司下達(dá)到營銷部門，再分解到區(qū)域、量化到個(gè)人。

　　但現(xiàn)實(shí)中，由于大多數(shù)指標(biāo)并不像銷量指標(biāo)這樣脈絡(luò)清晰，所以到具體設(shè)置過程中，往往在設(shè)置下一級(jí)指標(biāo)時(shí)，忽略了上一級(jí)的指標(biāo)要求。

　　從而造成上級(jí)有這項(xiàng)指標(biāo)，下級(jí)卻無人落實(shí)的尷尬局面。

　　比如，服務(wù)滿意度指標(biāo)考核營銷部門，也考核各個(gè)區(qū)域，卻沒有考核到個(gè)人。

　　病態(tài)之六：指標(biāo)不客觀，導(dǎo)致目標(biāo)落空

　　簡單講，就是“指標(biāo)要求過高，引發(fā)企業(yè)資源緊張”。

　　現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)與營銷人員爭論的焦點(diǎn)往往體現(xiàn)在指標(biāo)具體數(shù)值的設(shè)定上。

　　企業(yè)總是希望訂高一些，留出討價(jià)還價(jià)的余地，同時(shí)也給營銷人員增加一些壓力。

　　作為弱勢(shì)一方的下級(jí)，為了更有效地對(duì)抗這種“強(qiáng)行攤派”，往往會(huì)提出增加資源的要求，把皮球又踢回到上級(jí)那里去。

　　比如，達(dá)到企業(yè)提出的高增長目標(biāo)可以，但要增加人手、增加費(fèi)用、增加新產(chǎn)品等等。

　　而企業(yè)的資源畢竟有限，上級(jí)往往會(huì)咬牙承諾下來一部分要求，但最終還是可能無法完全兌現(xiàn)。

　　這樣完不成指標(biāo)的責(zé)任最后就要由雙方共同承擔(dān)，而績效考核對(duì)下級(jí)的約束作用也就大大降低了。

　　為防止這種目標(biāo)落空的后果出現(xiàn)，指標(biāo)設(shè)定必須與資源配置聯(lián)系在一起統(tǒng)籌考慮。

　　解決問題的思路與方案

　　實(shí)踐中，通過對(duì)Q企業(yè)營銷考核指標(biāo)體系的深入分析，我們發(fā)現(xiàn)上述六個(gè)方面的問題正是其癥結(jié)所在。

　　根據(jù)問題形成的不同原因，采取了以下組合型“治療方案”，收到了良好的效果。

　　營銷人員對(duì)新體系有了很高的認(rèn)同感，其后銷售業(yè)績也首次出現(xiàn)超過30%的大幅提升。

　　1、“4+1”維度解決指標(biāo)過少問題

　　用“數(shù)量類、質(zhì)量類、成本類、時(shí)間類”及“潛力類”這“4+1”維度的指標(biāo)，全方位描述不同區(qū)域、不同業(yè)務(wù)人員的銷售業(yè)績，消除過去核心指標(biāo)缺失的頑疾。

　　例如：去除渠道壓貨因素后的實(shí)銷額為數(shù)量類指標(biāo)；毛利潤額和市場占有率為質(zhì)量類指標(biāo)；銷售費(fèi)用率為成本類指標(biāo)；招商進(jìn)度完成率為時(shí)間類指標(biāo)；網(wǎng)絡(luò)覆蓋度、品牌提升率、重點(diǎn)工程成功率、消費(fèi)者滿意度等則作為潛力類指標(biāo)。

　　前四種為短期業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)，第五種則為中長期發(fā)展?jié)摿υu(píng)價(jià)。

　　2、“百萬數(shù)量級(jí)”優(yōu)先考慮解決指標(biāo)過多問題

　　為防止指標(biāo)過多分散注意力，在公司對(duì)營銷部門的一級(jí)考核中，只優(yōu)先選擇對(duì)銷售業(yè)績影響在“百萬數(shù)量級(jí)”的核心指標(biāo)。

　　對(duì)于那些雖然可能有影響，但價(jià)值相對(duì)較小的大量過程指標(biāo)進(jìn)行了舍棄，留待以后年度視情況再行補(bǔ)充。

　　營銷部門對(duì)各區(qū)域的二級(jí)考核、各區(qū)域?qū)ο聦贍I銷人員的三級(jí)考核依此類推。

　　這種循序漸進(jìn)的方式更加符合企業(yè)自身特點(diǎn)，避免了過去績效考核急于求成，眉毛胡子一把抓的弊病。

　　3、“深度數(shù)據(jù)調(diào)研”解決指標(biāo)過淺問題

　　指標(biāo)表達(dá)過淺，往往是由于企業(yè)過度依賴財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。

　　比如，“實(shí)銷額”的計(jì)算就比較復(fù)雜，而渠道回款的“虛擬銷售額”卻可以十分簡單地在財(cái)務(wù)報(bào)表中找到。

　　營銷績效考核是一個(gè)復(fù)雜的工程，必須對(duì)包括財(cái)報(bào)表在內(nèi)的原始數(shù)據(jù)進(jìn)行二次分析，有時(shí)還需要進(jìn)行一線深度調(diào)研。

　　增設(shè)了專門的營銷考核小組，投入必要的人力物力之后，指標(biāo)得到深化，考核更加準(zhǔn)確。

　　4、“指標(biāo)重新界定”解決指標(biāo)過深問題

　　對(duì)各指標(biāo)進(jìn)行了重新界定，在指標(biāo)定義中去除了不合理的要求，使其更具操作性。

　　5、“指標(biāo)三級(jí)勾稽”解決指標(biāo)不連貫問題

　　把“部門、區(qū)域、個(gè)人”三級(jí)指標(biāo)進(jìn)行重新梳理，借鑒財(cái)務(wù)報(bào)表勾稽的方式，使各級(jí)指標(biāo)之間保持密切聯(lián)系、環(huán)環(huán)相扣。

　　6、“帕累托改進(jìn)”解決指標(biāo)不客觀問題

　　所謂帕累托改進(jìn)是指在總資源不變的情況下，調(diào)整資源配置，使某一局部境況得到改善，而不使其他局部狀況變壞。

　　簡單講就是“在無所失的情況下有所得”。

　　把這種改進(jìn)方式引入績效考核，可以避免企業(yè)與營銷人員在目標(biāo)數(shù)值上推諉扯皮。

　　指標(biāo)設(shè)定分為兩個(gè)階段，第一階段企業(yè)進(jìn)行目標(biāo)調(diào)研，要求下屬提出在各項(xiàng)資源不變的前提下，能夠達(dá)到怎樣的增長(即帕累托改進(jìn))；第二階段企業(yè)再行調(diào)整資源，向可以達(dá)到更高增長目標(biāo)的區(qū)域或個(gè)人傾斜資源，增加人、財(cái)、物上的支持。

　　今日切記：

　　有人說，做好了績效考核，管理工作就完成了一半。

　　這雖然稍顯夸張，但也不無道理。

　　績效考核體現(xiàn)了企業(yè)的經(jīng)營思想，承載了企業(yè)的文化理念，代表了企業(yè)的管理水平，幾乎就是反映企業(yè)全貌的一個(gè)微縮版。

　　從實(shí)踐到理論再到實(shí)踐，這是一個(gè)不斷進(jìn)步的過程，也是一個(gè)不斷學(xué)習(xí)的過程。

　　中國的管理者們正在探索中前行，用實(shí)踐與思考點(diǎn)燃一盞盞燈火，為我們帶來光明、驅(qū)除黑暗。

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