以下是從他目前所著書作中節(jié)選的一章內(nèi)容。

　　“初學者眼中凡事皆有可能，行家心中可行之途無多?！薄毡径U修大師鈴木俊隆(Shunryu Suzuki)

　　1981年7月17日，兩千來人正在美國堪薩斯城的凱悅酒店(Hyatt Regency Hotel)的大廳里參加舞會。當晚七點過后，兩座空中行人橋突然發(fā)生斷裂并坍塌下來，直接砸中大廳里的人群，造成140多人死亡，多人受傷。高層的空中行人橋首先發(fā)生坍塌，接著砸中低層的空中行人橋。然后，兩座空中行人橋一道坍塌并砸中下方的酒店大廳。整間酒店陷入一片混亂。原本喜氣洋洋的舞會瞬間變成了一場人間慘劇。

　　事后的調(diào)查表明，1979年冬天，酒店在施工過程中曾經(jīng)進行了一次設(shè)計修改。經(jīng)過修改之后的設(shè)計加快了工程的進度。但是，設(shè)計修改卻使吊桿連接的荷載增加了兩倍，而吊桿正是空中行人橋的重要支撐結(jié)構(gòu)。此外，這項設(shè)計也不符合堪薩斯城的建筑標準，但是在施工中仍然采用了這個有問題的修改。坍塌事故發(fā)生之后，密蘇里州建筑師、職業(yè)工程師和土地測量員委員會提出投訴，許多工程師因玩忽職守和行為不當而被吊銷執(zhí)照。經(jīng)過法律調(diào)解和判決，事故受害者及其家屬共獲賠1億多美元。

　　調(diào)查發(fā)現(xiàn)，酒店在施工期間就有問題出現(xiàn)，但是并未對問題進行徹底調(diào)查。人們對問題的苗頭視而不見。比如，1979年10月，酒店大廳的一大塊天花板發(fā)生坍塌，這是因為吊頂?shù)倪B接存在問題。當時人們對吊頂?shù)脑O(shè)計與施工進行了檢查，但是并未重新審查空中人行橋的設(shè)計。另一次問題的預兆出現(xiàn)在項目收尾階段，當時工人們正在空中人行橋運送材料。有些工人抱怨說，空中人行橋時不時地搖晃和振動，特別是在裝滿材料的重型手推車經(jīng)過人行橋的時候。施工經(jīng)理打消了工人們的顧慮，他們并未檢查支撐結(jié)構(gòu)是否存在問題，而是讓工人們推著載貨推車走另一條路線，繞過橫跨大廳上方的空中人行橋。

　　現(xiàn)在，讓我們來看看建筑工程界的另一個截然不同的實例。2007年7月，著名美國建筑工程師威廉？勒梅薩里爾(William LeMessurier)去世，此前不久，他在接受采訪時向我講述了這個著名的故事。勒梅薩里爾是一位德高望重的結(jié)構(gòu)工程師，曾擔任位于紐約曼哈頓列克星敦林蔭大道和53大街的交叉口的花旗銀行總部大廈的設(shè)計。1977年大廈竣工，成為居世界第七高度的摩天大樓。之后，在1978年6月，新澤西的一位工程專業(yè)的學生前來拜訪勒梅薩里爾。該學生的教授要求他寫一篇關(guān)于花旗銀行總部大廈的論文，于是這名學生就向勒梅薩里爾請教關(guān)于支撐這座摩天大樓的四根圓柱的問題。這位年輕學生的教授認為結(jié)構(gòu)工程師犯了一個錯誤：為什么要將圓柱設(shè)計在大廈四邊的中央而不是四角？勒梅薩里爾認為教授的觀點是錯誤的，并講述了必須要將圓柱設(shè)計在各邊中央的道理。他告訴學生，自己為這座大廈專門發(fā)明了特殊的抗風支撐體系。勒梅薩里爾還說明了這些吊桿如何抵抗垂向風和側(cè)向風的作用力。

　　會談結(jié)束后，勒梅薩里爾打算在哈佛大學設(shè)計學院開設(shè)講座，給他自己的學生講授由他發(fā)明的特殊抗風支撐體系。在設(shè)計圓柱的時候，他遵照紐約建筑標準，對大樓能否抵抗側(cè)向風進行了計算。該建筑標準并未要求對側(cè)向風(從對角方向刮向大樓的風)進行計算，而工程學論著一般不會考慮側(cè)向風對矩形建筑物產(chǎn)生的影響。但是，這名工程專業(yè)的學生激發(fā)了勒梅薩里爾的求知欲。他決定針對側(cè)向風進行一系列的計算。計算結(jié)果顯示，吊桿所受的張力比他預計的要多。這個發(fā)現(xiàn)著實令人感到不安。

　　勒梅薩里爾忽然想起自己在幾星期前的一個發(fā)現(xiàn)。那是一次對匹茲堡的兩座大樓的計劃進行分析的會議，會議期間，一位承包商提出了抗風支撐設(shè)計所需的焊接接頭問題，這些抗風支撐與花旗銀行總部大廈所使用的非常相似。于是，勒梅薩里爾給他在紐約的辦事處打電話，詢問關(guān)于焊接接頭的施工情況。辦公人員稱，承包商給花旗銀行大廈實際用的是螺栓接頭；因為伯力恒鋼廠(Bethlehem Steel)反對使用焊接接頭。這家鋼廠認為大樓不需要焊接接頭提供的額外強度，而且用螺栓接頭還能省下一大筆錢。紐約辦事處同意進行改動并將此事告知勒梅薩里爾。在當時，辦事處的決策似乎合情合理，因為工程師按照紐約建筑標準的要求只考慮了垂向風的影響。

　　經(jīng)過重新計算，勒梅薩里爾懷疑螺栓接頭能否承受得住側(cè)向強風的壓力。在采訪期間，勒梅薩里爾對我說，他本能地意識到，大樓可能存在嚴重的問題。他覺得有必要深入調(diào)查，并且開始擔心一次強風會引起大樓的毀滅性坍塌。他坐飛機來到加拿大，與西安大略大學的專家進行討論。他要求進行一次嚴謹真實的評估。專家們的結(jié)論：側(cè)向風的壓力將會超出勒梅薩里爾最新計算的數(shù)值。于是，他知道問題嚴重了。

　　值得稱贊的是，勒梅薩里爾勇于承擔自己所犯的錯誤。他立馬通知大樓的建筑師，然后飛回紐約與花旗集團的執(zhí)行副總裁約翰？瑞德(John Reed)(后成為花旗集團董事長兼首席執(zhí)行官)進行會談。勒梅薩里爾對問題進行了簡單地描述，隨后說明了他的維修策略，如何在不驚動公眾的情況下對大樓進行維修。之后，他與花旗集團董事長華爾特？芮斯頓(Walter Wriston)會面。經(jīng)過幾次會面后，維修工作很快就開始了。勒梅薩里爾回憶道，在整個過程中，兩位領(lǐng)導人都對他非常客氣，并沒有因為他犯錯而打算對他嚴加懲罰。很多年過去了，勒梅薩里爾已經(jīng)成為結(jié)構(gòu)工程界的泰斗人物。人們對他面對自己設(shè)計中的問題時從善如流的態(tài)度深表贊賞。

　　上述兩個故事讓我們看到，當有信息表明存在隱患時，不同的人在處理信息時會采取截然不同的做法。堪薩斯城酒店的施工經(jīng)理對別人的擔心置若罔聞，并且再次肯定專家在此之前做出的判斷結(jié)果。而工人們又能找誰去說工程專家可能犯了錯誤呢？不同的是，勒梅薩里爾的求知欲更加強烈，他對當時的問題進行深入研究。面對一個學識遠不及自己淵博的學生的提問，勒梅薩里爾決定進行深入分析。他及時地對自己早先的假設(shè)和判斷提出質(zhì)疑，將問題一追到底，并獲得了公正不阿的專家們的觀點。勒梅薩里爾是一位典型的問題發(fā)現(xiàn)者。他并不是簡單地假設(shè)自己的專業(yè)判斷是完全正確的。當發(fā)現(xiàn)問題時，他既沒有責備旁人，也沒有因為問題的答案可能會令人不安而中止調(diào)查。與堪薩斯城酒店坍塌事故涉及的責任人員相比，勒梅薩里爾處理問題的態(tài)度顯然與之有著天壤之別。

　　本書內(nèi)容表明，各級領(lǐng)導都必須培養(yǎng)自己發(fā)現(xiàn)問題的能力。我們對七項重要技能與能力進行了深入說明，這些技能和能力是發(fā)現(xiàn)組織性隱患所必需的。這些過程和技能將幫助你及早發(fā)現(xiàn)問題，而當這些問題浮出水面時，往往就已經(jīng)為時過晚了。但是，要想成為有效的問題發(fā)現(xiàn)者，還需要具備與眾不同的思想，而不僅僅是標新立異的行為和能力。此種思想的形成必須先從一定程度的求知欲開始。你必須樂于提問，對熟悉的和陌生的領(lǐng)域抱有強烈的學習態(tài)度。

　　求知欲

　　“發(fā)現(xiàn)問題”需要一定程度的求知欲。你必須不停地思考，永遠不滿足于對某個課題的了解–無論你在這個課題已經(jīng)積累了多少專業(yè)知識和經(jīng)驗。你必須具備探索疑難問題的本能，這些問題可能會對傳統(tǒng)知識形成挑戰(zhàn)。如有專家認為某個具體的問題已經(jīng)解決，并提出該主題的理論依據(jù)是完整確定時，你必須拒絕迎合專家。也許最為重要的是，你必須樂于對自己先前的判斷和結(jié)論提出質(zhì)疑。羅伯塔？沃斯泰特(Roberta Wohlstetter)就美國政府在遭遇珍珠港偷襲之前如何無視警告信號一事進行了學術(shù)研究，她指出，人類一般會“執(zhí)著于現(xiàn)有的信念”。多年以來，認知心理學家提供了充分的證據(jù)來支持她的論點。有效的問題發(fā)現(xiàn)者不斷與這種傾向作斗爭，執(zhí)著于先前的信念。他們的求知欲敦促他們對在旁人看來是“鐵定的事實”提出質(zhì)疑。

　　有著強烈求知欲的人們會不斷地學習新事物，他們對新鮮事物永遠充滿好奇，不斷發(fā)現(xiàn)新的情況、冒出新的想法。他們發(fā)現(xiàn)，新經(jīng)驗可為其日常研究的熟悉領(lǐng)域提供新視角。實際上，最新的研究表明，新鮮事物能夠刺激大腦、提高人們的學習能力。例如，2006年，倫敦大學學院的研究人員進行了一項研究，他們向?qū)嶒瀸ο笳故玖烁鞣N場景和表情的圖片，同時使用精密復雜的掃描技術(shù)來分析他們的大腦活動。研究發(fā)現(xiàn)，新奇的圖片比熟悉的圖片更能刺激大腦，即便熟悉的圖片具有負面的感情色彩(例如車禍或憤怒的表情)。在另一組實驗中，研究人員對實驗對象的記憶力進行了試驗，他們同樣使用了一組新奇的圖片和熟悉的圖片做比較。他們發(fā)現(xiàn)，當新奇的信息與比較熟悉的資料混合在一起時，實驗對象能記住比較多的圖片，但是當他們在努力記住普通和熟知的信息時，則記得比較少。

　　埃默里大學的教授洛德瑞克？吉爾奇(Roderick Gilkey)和克林特？凱爾茨(Clint Kilts)指出，尋求新奇體驗有助于保持思維敏捷。他們表示：“學得越多，就能學得越好。積極參與新奇和富有挑戰(zhàn)性的活動可以利用你的神經(jīng)可塑性能力，也就是大腦恢復自身的適應性以及提高其性能的能力?！卑l(fā)現(xiàn)問題需要具備應對模糊性的能力，以及不時對看似矛盾的信號進行歸類的能力。它要求人們能夠從雜亂無章中發(fā)現(xiàn)合理性，并且樂于從不同的角度去看熟悉的情況。新的學習經(jīng)驗往往能帶給我們新的概念模式，關(guān)于如何思考熟悉的場景和新的參考框架的模式。新的體驗能動搖我們由來已久的假設(shè)。喜歡學習新事物并樂在其中，這種求知欲正是問題發(fā)現(xiàn)者最為寶貴的資產(chǎn)。

　　系統(tǒng)性思考

　　成功的問題發(fā)現(xiàn)者不僅有著強烈的求知欲，而且推崇系統(tǒng)性思考。他們認識到一點，由于人們的忽視或處理不當，小問題往往不會出現(xiàn)。事實上，小錯誤經(jīng)常能夠反映出組織內(nèi)存在的較為廣泛的系統(tǒng)性問題。有效的問題發(fā)現(xiàn)者在發(fā)現(xiàn)錯誤時，并不會急著去追究責任。他們會回過頭來質(zhì)疑產(chǎn)生錯誤的原因。他們想要去了解的是，究竟是不是一些比較基本的組織問題造成小錯誤屢屢發(fā)生。有效的問題發(fā)現(xiàn)者認識到，你可以把那些犯錯的一線人員開除，但是如果你不解決根本性的系統(tǒng)問題，相同的錯誤還會再次發(fā)生。在沒有發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)問題的情況下將人員開除，這并不是發(fā)現(xiàn)問題，這只能說明你找到了一個替罪羊。

　　關(guān)于領(lǐng)導者需要系統(tǒng)性思考的問題，退役準將杜恩？迪爾(Duane Deal)有著獨特的看法。迪爾將軍對許多災難性事故進行過研究。他曾參與調(diào)查過10多起航空航天發(fā)射事故，在2003年航天飛機失事之后，他前往哥倫比亞失事調(diào)查委員會任職。迪爾將軍發(fā)現(xiàn)，最為復雜的事故的成因不只一個。往往是在許多小錯誤和問題匯總之后，最后導致災難的發(fā)生。大量學術(shù)研究對他的觀點提供了支持。迪爾將軍指出，當我們發(fā)現(xiàn)顯而易見的問題、而且這些問題可能會給組織帶來麻煩時，我們必須抵制住止步不前的誘惑。要想成為有效的問題發(fā)現(xiàn)者，我們必須深究下去。顯而易見的問題的背后隱藏著什么？如果是技術(shù)問題，我們就要問：為什么會出現(xiàn)這樣的技術(shù)問題？是怎樣的組織環(huán)境和領(lǐng)導過失會使這種技術(shù)問題出現(xiàn)和長期存在？迪爾將軍認為，在尋求組織內(nèi)重大事故的原因時，我們必須深入調(diào)查“小裝置之外”的問題。

　　“由單獨事件或斷裂的小裝置引起的災難少之又少。因此，在發(fā)生重大災難之后，比如空難和海難，高層領(lǐng)導者必須利用這種機會來對‘整個’組織進行審察。即使造成空難的原因明顯是斷裂的部件或飛行員的錯誤，通常還會有若干其他因素?！?/p>

　　健康的偏執(zhí)狂

　　英特爾公司前董事長兼首席執(zhí)行官安迪？格魯夫(Andy Grove)曾經(jīng)寫過一本書：《只有偏執(zhí)狂才能生存》(Only the Paranoid Survive)。在序言中，他將自己形容為杞人憂天者。他說自己擔心所有事情，從生產(chǎn)問題到競爭威脅，以及無法吸引和留住優(yōu)秀人才的問題。許多問題讓他徹夜難眠。格魯夫指出，他強烈相信“偏執(zhí)狂的價值”。他覺得領(lǐng)導者必須永遠不滿足于現(xiàn)狀，無論他們有多么成功。他們必須想盡辦法與組織內(nèi)樂于挑戰(zhàn)傳統(tǒng)思想的和提醒他們壞消息的人員保持接觸。

　　在為這本書做調(diào)查的過程中，我采訪了Hill Holliday公司的首席財務官凱文？沃爾什(Kevin Walsh)，這是美國最成功的廣告公司之一。在加盟這家公司之前，沃爾什曾在許多行業(yè)中工作過。最近，他幫助一家歷史悠久的銅鈸生產(chǎn)企業(yè)Zildjian重新恢復發(fā)展和盈利。在他的職業(yè)生涯中，他見識了不少企業(yè)經(jīng)歷困境的局面，他知道有許多高層領(lǐng)導在企業(yè)發(fā)生重大損失之前都未能發(fā)現(xiàn)問題。而在那時，問題已經(jīng)變得異常棘手了，而且事實證明，相應的解決方案也會讓企業(yè)感到非常痛苦。在問題被察覺之時，公司或許已經(jīng)進入了下行螺旋通道，而且是不可逆轉(zhuǎn)的。沃爾什進入Hill Holliday公司的董事會的時候，公司創(chuàng)始人杰克？科納斯(Jack Connors)送給他一些忠告：“在我們的行業(yè)中，你必須記住，一切都是租來的，包括我們自己。你必須時刻緊盯前門，因為總有東西會從后門溜走?！蔽譅柺矊⑦@些忠告牢記在心。所有領(lǐng)導者都應當采納這句忠告所表達的思想。

　　有效的問題發(fā)現(xiàn)者承認，一個企業(yè)無論有多成功，一定會存在許多問題，而且往往是深藏不露的問題。有效的問題發(fā)現(xiàn)者會承認自己容易犯錯，而不會讓自己戴上常勝不敗的光環(huán)。他們是健康的偏執(zhí)狂，就象安迪？格魯夫和杰克？科納斯那樣。正如著名心理學家西奧多？魯賓(Theodore Rubin)所說的，“問題并不在于有問題。問題是盼望沒有問題，而且認為有問題才是問題。”

　　成功的領(lǐng)導者表現(xiàn)出強烈的求知欲，他們推崇系統(tǒng)性思考，而且是健康的偏執(zhí)狂。他們不會等待問題來臨，他們會主動采取積極行動。他們會去尋找問題、接受問題。在辦公室里坐等壞消息上門，這不是發(fā)現(xiàn)問題的方法。最優(yōu)秀的領(lǐng)導者知道，速度是至關(guān)重要的。問題發(fā)現(xiàn)得越早，就越有可能控制損失和及時解決問題。最為重要的是，成功的領(lǐng)導者并不把問題看作是一種威脅，而是一次學習和改進的機會。

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