他們分布在每家公司，也許只有6人，也許是6000人。但不管數(shù)量多少，他們都擁有同樣的名稱(chēng)：中層管理者。他們通常被人稱(chēng)為“粘合劑”，起著承上啟下的作用，是高管和基層員工之間的橋梁。不管是處于經(jīng)濟(jì)的繁榮還是衰退期，他們都負(fù)責(zé)執(zhí)行公司戰(zhàn)略，推行組織變革，并且推動(dòng)基層員工積極參與公司建設(shè)。

　　但中層管理者也是一個(gè)難以發(fā)展和保留的員工群體。根據(jù)埃森哲公司2007年對(duì)全球中層管理者的調(diào)查，20%的中層管理者對(duì)其目前所服務(wù)的企業(yè)不滿(mǎn)，并且有同等比例的中層管理員表示正在尋找新的工作。其中所提到的主要原因之一就是缺乏發(fā)展前景。

　　“眾多公司中層管理一級(jí)的人員流失率非常高，并因此無(wú)法有力地執(zhí)行公司戰(zhàn)略?！蔽诸D商學(xué)院負(fù)責(zé)高層管理教育的副院長(zhǎng)托馬斯·科里根說(shuō)?！案吖芸梢詫⑺械臅r(shí)間花在戰(zhàn)略制定上，但如果沒(méi)有人來(lái)執(zhí)行，那又有什么意義呢？”

　　除了戰(zhàn)略執(zhí)行的問(wèn)題以外，對(duì)公司而言，中層經(jīng)理流失的成本也非常高?？评锔赋鲆患颐媾R20%流失率的合伙制公司曾進(jìn)行過(guò)計(jì)算，發(fā)現(xiàn)流失率每降低一個(gè)百分點(diǎn)，公司合伙人的收益就可以增加8萬(wàn)美元?！叭绾挝⒈Ａ舨l(fā)展中層管理者是非常重要的工作，一些公司在經(jīng)歷了慘痛的教訓(xùn)后才逐漸意識(shí)到這個(gè)問(wèn)題。”

　　不管經(jīng)濟(jì)環(huán)境如何，公司需要打造一支有活力的工作團(tuán)隊(duì)，并且推動(dòng)中層管理者往前發(fā)展，因?yàn)樗麄冋菆?zhí)行變革的人。

　　缺乏發(fā)展機(jī)會(huì)導(dǎo)致中層離開(kāi)

　　既然中層管理者如此重要，那為什么他們會(huì)覺(jué)得不滿(mǎn)意并且想離開(kāi)公司呢？一個(gè)主要的原因就是缺乏發(fā)展機(jī)會(huì)?！都で閱T工：通過(guò)滿(mǎn)足員工關(guān)鍵需求而獲利》一書(shū)的合著者戴維·西洛塔說(shuō)：“當(dāng)公司縮減規(guī)模，他們通常會(huì)對(duì)中層管理者開(kāi)刀。但即使公司只是發(fā)展停滯不前，中層管理者的發(fā)展機(jī)會(huì)也很有限。這對(duì)他們打擊很大，尤其是那些處于30～40多歲的人?！?/p>

　　從外部引進(jìn)新人——而不是從公司內(nèi)部提升老員工——也讓中層經(jīng)理感到“非常失落”，西洛塔說(shuō)。外部人員的過(guò)往工作經(jīng)驗(yàn)通常并不比內(nèi)部人員優(yōu)秀，而且內(nèi)部員工還對(duì)公司有更深入的了解?！安⑶耶?dāng)有新的管理者加入公司時(shí)，他或她經(jīng)常會(huì)對(duì)現(xiàn)有的中層管理者持某種看法，(比如說(shuō))‘既然你早就在這工作了，那么你就不可能很聰明，我們必須清理門(mén)戶(hù)’。這會(huì)給工作場(chǎng)所帶來(lái)非常有害的影響?！?/p>

　　另外，如果使用獵頭公司從公司外找人填補(bǔ)高層職位就會(huì)向人們傳達(dá)一種信息，即“也許中層經(jīng)理不應(yīng)該繼續(xù)待下去”，科里根說(shuō)，“我并不是說(shuō)永遠(yuǎn)不要使用獵頭公司，但是對(duì)于有些公司而言，獵頭簡(jiǎn)直就像是他們的人力資源部門(mén)。”

　　“不管他們是否立志成為首席執(zhí)行官，中層經(jīng)理會(huì)需要一個(gè)發(fā)展計(jì)劃，能讓他們進(jìn)入另一個(gè)更高的級(jí)別。”科里根補(bǔ)充說(shuō)，“如果中層經(jīng)理認(rèn)識(shí)到自己有成長(zhǎng)發(fā)展的機(jī)會(huì)，那么相比那些將員工固定在某個(gè)職位，沒(méi)有關(guān)于提升的發(fā)展計(jì)劃或者相關(guān)討論的公司，他們會(huì)更愿意留任。有時(shí)，即使是平級(jí)調(diào)動(dòng)也好，因?yàn)槟菢涌梢栽黾庸ぷ鹘?jīng)驗(yàn)?！?/p>

　　現(xiàn)在，有眾多的小型獵頭公司致電中層管理者，企圖誘使他們接受其他公司的職位。如果人們并沒(méi)有處在一個(gè)快速發(fā)展的職業(yè)路徑上，或者他不確定自己未來(lái)幾年內(nèi)是否還會(huì)留在這家公司，他們一般更容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所吸引。“人們很容易被這些電話所誘惑，”科里根說(shuō)，“你不需要對(duì)工作非常不滿(mǎn)意。也許工作就是普普通通，但當(dāng)看到有新的職業(yè)機(jī)會(huì)可以為生活帶來(lái)更好的平臺(tái)，或者可以擁有更好的薪酬時(shí)，你也許就會(huì)動(dòng)心。人們現(xiàn)在能更快速地對(duì)工作進(jìn)行對(duì)比，并且進(jìn)行變化的意愿也更加強(qiáng)烈?！?/p>

　　中層經(jīng)理對(duì)工作不滿(mǎn)意的其他主要原因還包括高管人員的事必躬親，以及缺乏尊重等。西洛塔指出：“有時(shí)一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人效率非常低下，中層經(jīng)理不愿意待在由這種人管理的公司內(nèi)。”

　　還有一種典型的情況就是中層管理者沒(méi)有任何權(quán)限，但卻要承擔(dān)所有的責(zé)任，沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授珍妮佛·穆勒指出。這些經(jīng)理人必須“在與上層領(lǐng)導(dǎo)打交道上”游刃有余，并且還要“能有效地對(duì)下屬施加影響”，她說(shuō)，“這項(xiàng)任務(wù)非常復(fù)雜，也容易讓人遇到挫折，因?yàn)橐獙?shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)通常并不是僅靠彼此之間的關(guān)系就能達(dá)到?！?/p>

　　60/20/20原則

　　“當(dāng)人們進(jìn)入公司大門(mén)后，不管你做什么，20%的人會(huì)成為你的合作伙伴而20%的不會(huì)。還有60%只有在你所做事情正確的時(shí)候才會(huì)成為合作伙伴?！笨评锔f(shuō)。換而言之，業(yè)績(jī)高的人會(huì)取得成功，而業(yè)績(jī)差的人不會(huì)取得成功。但是對(duì)于這中間的60%，“正確的事情”會(huì)帶來(lái)很大的區(qū)別。

　　鑒于員工流失率所帶來(lái)的高成本，以及中層經(jīng)理在執(zhí)行戰(zhàn)略和變革中所發(fā)揮的重要作用，怎么來(lái)“做正確的事情”以幫助他們發(fā)展呢？

　　將個(gè)人發(fā)展計(jì)劃與公司目標(biāo)聯(lián)系在一起，并且提供教育機(jī)會(huì)，這將在提高員工保持率上發(fā)揮重要作用?？评锔f(shuō)，“雖然眾多公司并沒(méi)有強(qiáng)大的教育體系，但他們可以送員工參加高管培訓(xùn)課程，提供市場(chǎng)、戰(zhàn)略或財(cái)務(wù)方面的培訓(xùn)，從而增強(qiáng)他們作為中層管理者的技能。這也能讓他們感覺(jué)到公司對(duì)他們的重視和關(guān)心。能定期提供這些機(jī)會(huì)的公司會(huì)發(fā)現(xiàn)他們的員工流失率在降低。”

　　但大部分組織并不愿意承認(rèn)自己忽視了中層管理者。這通常是因?yàn)楦吖苋藛T花費(fèi)過(guò)多的時(shí)間在戰(zhàn)略上，尤其是在面對(duì)一個(gè)快速變化的市場(chǎng)時(shí)?？评锔硎?，“高管將重點(diǎn)放在戰(zhàn)略性行動(dòng)上，這點(diǎn)我能理解。但他們需要注意不要將所有的時(shí)間都花費(fèi)在那些工作上面。他們必須在中層管理者的發(fā)展和保留上花一些時(shí)間。”

　　目前逐漸流行的另一個(gè)解決方法就是指導(dǎo)，科里根補(bǔ)充說(shuō)?！爸笇?dǎo)”并不再僅僅是為了做一些補(bǔ)救性工作，現(xiàn)在的情況更像是需要一個(gè)私人導(dǎo)師?！澳阏J(rèn)為你不需要教練嗎？泰格·伍茲都有三個(gè)教練”。大部分情況是高管在使用教練，但現(xiàn)在你會(huì)發(fā)現(xiàn)中層經(jīng)理也會(huì)有教練。這些員工會(huì)集體得到訓(xùn)練，或者會(huì)對(duì)他們進(jìn)行360度評(píng)估，并且通過(guò)MBTI性格測(cè)試(Myers-Briggs)這類(lèi)方式進(jìn)行自我評(píng)估，以了解自己的領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格。大部分能提升到高層職位的中層經(jīng)理都經(jīng)過(guò)這些步驟，隨著他們的逐步提升，他們也會(huì)接受更多的個(gè)人指導(dǎo)。這種集體訓(xùn)練中，也可能包括學(xué)習(xí)如何做好一個(gè)中層管理者。

　　參與也可以是降低流失率的一個(gè)關(guān)鍵方法。更多地讓中層管理者參與進(jìn)來(lái)，允許他們參與變革的決策、設(shè)計(jì)和執(zhí)行，這將加強(qiáng)他們的認(rèn)同感和主人翁意識(shí)。當(dāng)他們有更多的責(zé)任感時(shí)，他們也會(huì)全力以赴。

　　溝通是讓中層管理者了解公司新戰(zhàn)略行動(dòng)的關(guān)鍵因素。這將讓中層管理者更切實(shí)地了解到他們需要做什么，包括更具體的目標(biāo)、示例和信息，以讓那些直接與顧客打交道或執(zhí)行流程的員工能了解公司的發(fā)展現(xiàn)狀，以及公司取得突破性發(fā)展所需要進(jìn)行的工作。

　　關(guān)于保留中層管理者的工具，獎(jiǎng)金和激勵(lì)手段并不一定那么奏效。獎(jiǎng)金和激勵(lì)手段一般是一年一次，或者金額相對(duì)不大。相反，更重要的是能公平對(duì)待員工，并且認(rèn)可他們的貢獻(xiàn)。當(dāng)人們認(rèn)為在所處的環(huán)境中未能得到公平對(duì)待，比如自己的付出超過(guò)回報(bào)，或者其他人付出更少卻得到更多的話，就會(huì)產(chǎn)生一種不滿(mǎn)意的情緒。同時(shí)，中層管理者承擔(dān)了多種不同的工作，但并沒(méi)有得到必要的認(rèn)可，因?yàn)樗麄兊墓ぷ饕c組織內(nèi)眾多的人打交道，而這些人彼此之間不一定會(huì)進(jìn)行溝通。對(duì)于中層管理者這個(gè)群體而言，對(duì)其價(jià)值的認(rèn)可就是公平的一種表現(xiàn)。

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