此言的背后，是對中國新醫(yī)改大勢的精準(zhǔn)把握：政府正在努力通過把目前的一級醫(yī)院和部分二級醫(yī)院轉(zhuǎn)變成為所謂的社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心，來建立一個基本醫(yī)療體系。事實上，在中國醫(yī)療器械市場，中外分工明確，以GE、西門子、飛利浦為代表的外資醫(yī)療企業(yè)牢牢占據(jù)高端市場70%的市場份額，而基礎(chǔ)醫(yī)療器械市場則基本為國內(nèi)廠商所壟斷。但眼下情況發(fā)生了改變，國際巨頭們“跟著投資走”，開始將目光投向低端市場，而飛利浦的社區(qū)慢性病管理計劃正是對社區(qū)醫(yī)院這個重要的渠道有戰(zhàn)略意圖的占領(lǐng)。

　　中低端市場是飛利浦醫(yī)療未來的重點

　　《中國經(jīng)營報》：飛利浦為什么選擇在經(jīng)濟危機下增加對中國的投資？

　　孔祥輝：中國對飛利浦來說是一個戰(zhàn)略意義非常重要的市場，在2009年第一季度，全球醫(yī)療保健業(yè)務(wù)受到美國醫(yī)療市場疲軟影響，但新興市場和家庭醫(yī)療保健領(lǐng)域仍保持強勁表現(xiàn)。在中國，飛利浦醫(yī)療保健業(yè)務(wù)持續(xù)保持兩位數(shù)的增長。此前，我們做了很多戰(zhàn)略性的評估，發(fā)現(xiàn)在中國GDP快速增長的情況下，再加上老齡化問題，今后中國醫(yī)療保健事業(yè)將是一個高速增長的行業(yè)，在這樣的情況下我們當(dāng)然會考慮投資中國。

　　《中國經(jīng)營報》：飛利浦為什么要選擇慢性疾病和社區(qū)作為切入點？

　　孔祥輝：在中國，慢性疾病是影響生活質(zhì)量和致殘的主要原因；同時，為之提供的相應(yīng)醫(yī)療服務(wù)占所有醫(yī)療保健支出的很大一部分。

　　平均來說，一個慢性疾病患者每年要看三次醫(yī)生，其中大部分患者首先選擇的是相對擁擠、不方便、且價格較為昂貴的大醫(yī)院，只有少數(shù)患者會去社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心。這就導(dǎo)致了大醫(yī)院的人滿為患和社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心空置，資源得不到充分利用。同時，社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心也面臨著專業(yè)的設(shè)備和技術(shù)匱乏的挑戰(zhàn)。兩種不同檔次的醫(yī)療機構(gòu)存在的差別，無法滿足長期慢性疾病患者所需要的優(yōu)質(zhì)關(guān)護。在新的整合模式中，慢性疾病患者將不再需要去三甲醫(yī)院做后期的康復(fù)治療，他們可以在社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心輕松獲得更有效和負擔(dān)得起的服務(wù)。

　　通過這個三年的項目，飛利浦希望得到豐富的第一手臨床資料，并且獲得對中國慢性病患者更深入的了解，這些對于我們未來研發(fā)實力的提升和新產(chǎn)品開發(fā)都是非常有益的。

　　《中國經(jīng)營報》：新醫(yī)改政策公布后，飛利浦的經(jīng)營思路是否做了調(diào)整，將來的戰(zhàn)略重點是什么？

　　孔祥輝：隨著國家醫(yī)療體制改革的推進，飛利浦會不斷開發(fā)適合中低端市場的解決方案。通過東軟合資企業(yè)和本地收購的金科威公司，我們推出了一系列經(jīng)濟型的醫(yī)療設(shè)備，滿足中低端市場的需求，并進一步加強我們在新興市場上的生產(chǎn)和研發(fā)實力。

　　另外，在公司管理方面，我們從以前“以產(chǎn)品為中心”的組織架構(gòu)，變?yōu)橐浴翱蛻粜枨鬄橹行摹?，這可以更加貼近市場，目的是為客戶的不同需求量身打造醫(yī)療解決方案。同時，為“完整關(guān)護周期”提供解決方案，從早期預(yù)防、診斷、治療到后期的康復(fù)，會形成一個完整的關(guān)護鏈。與世界健康基金會合作的“中國慢性病管理”項目就是一個有益嘗試。

　　好的領(lǐng)導(dǎo)者要提出高度差異化的概念

　　《中國經(jīng)營報》：從你2008年9月上任到現(xiàn)在，過去了9個月。當(dāng)初你從摩托羅拉空降到飛利浦，面臨兩個挑戰(zhàn)：一是進入之前并不算熟悉的領(lǐng)域，二是由掌管一個事業(yè)部變?yōu)檎乒芤粋€公司，你如何迎接這些挑戰(zhàn)？

　　孔祥輝：這的確是一個不小的挑戰(zhàn)。不過我在摩托羅拉工作了27年，嘗試了不同領(lǐng)域、不同組織層面、不同地域文化背景下的工作，涉足于技術(shù)研發(fā)、制造、銷售、市場策略、品牌運作和管理各個方面，并先后在北美、亞洲等很多城市工作過。這些經(jīng)歷帶給我豐富的跨國公司管理經(jīng)驗，同時使我能夠比較深入、全面地了解一個公司的運作和管理，也讓我對中國市場和業(yè)務(wù)有著深刻的了解。管理的原則和核心是一樣的，可以適用于不同的行業(yè)?？梢哉f，為了今天，我之前做了27年的準(zhǔn)備。

　　當(dāng)然，這并不意味著我就不會面臨任何挑戰(zhàn)。摩托羅拉和飛利浦畢竟是不一樣的公司，有不一樣的傳統(tǒng)和文化，操作模式也不同。進入飛利浦后，我需要完全了解業(yè)務(wù)，知道公司真正的實力在哪里？知道董事會的期望是什么，現(xiàn)實與期望之間有多大差距？如何能夠在最短時間縮小差距？我會去總部，了解董事會的想法；跟公司的員工和客戶做大量的溝通；經(jīng)常去探店，以一個普通消費者的眼光看飛利浦的產(chǎn)品和服務(wù)。

　　《中國經(jīng)營報》：對一個新CEO而言，頭100天至關(guān)重要。你在這100天都做了哪些“大動作”？

　　孔祥輝：頭100天我主要做兩部分的工作：觀察和溝通；與大中華區(qū)管理團隊一起制定“中國愿景”。之前飛利浦全球有著統(tǒng)一的愿景，但是不曾有過某個國家(市場)的愿景。“中國愿景”為公司今后的發(fā)展指明了方向。

　　在我看來，好的領(lǐng)導(dǎo)者要提出與競爭對手不一樣的觀念、不同的戰(zhàn)略布局。在探討“中國愿景”之前，我就跟團隊成員講：我們不是探討如何讓渠道扁平化，如何開發(fā)三四級城市……雖然這些問題都很重要但不是核心問題，因為競爭對手也在研究類似的問題。我們的戰(zhàn)略一定要高度差異化。要從對中國的經(jīng)濟和政策導(dǎo)向、消費者的傾向、人口結(jié)構(gòu)的變化(如老齡化)、對互聯(lián)網(wǎng)的看法……的分析出發(fā)，提出2015年的戰(zhàn)略計劃。

　　《中國經(jīng)營報》：你之前的管理風(fēng)格偏美式，而飛利浦的管理風(fēng)格是歐式的，現(xiàn)在的飛利浦是哪種管理思路？

　　孔祥輝：我們的全球董事會由6位成員組成，他們來自于荷蘭、美國、德國、法國、比利時和意大利，是個小聯(lián)合國。因此不同的意見都可以得到充分考慮和平衡，降低決策的風(fēng)險。我的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格很直接，強調(diào)速度，但這不代表就不聽別人意見。我的風(fēng)格是決策一旦做出就不再回頭。好的領(lǐng)導(dǎo)者要懂得根據(jù)環(huán)境的不同采取不一樣的方式，面臨危機時要獨斷，看準(zhǔn)了就果斷執(zhí)行；做戰(zhàn)略規(guī)劃時要極度民主，鼓勵大家把構(gòu)想提出。

　　“一個飛利浦”的融合劑

　　《中國經(jīng)營報》：摩托羅拉是一個業(yè)務(wù)相對集中的公司，但飛利浦是一個分散型組織，業(yè)務(wù)涉及照明、醫(yī)療、優(yōu)質(zhì)生活，而且每個業(yè)務(wù)的專業(yè)性很強，文化也不太相同。一般而言，領(lǐng)導(dǎo)分散型組織比集中型組織更具挑戰(zhàn)性，對組織的控制力也沒有集中型組織強大，這其中的差異沒給你帶來不適嗎？

　　孔祥輝：盡管飛利浦的業(yè)務(wù)分布于三大領(lǐng)域，但定位卻越來越清晰了，是一家專注于“健康舒適、優(yōu)質(zhì)生活”的公司，所有的業(yè)務(wù)都是建立在這個明確、統(tǒng)一的公司定位之上。因此業(yè)務(wù)雖然不同，但它們又具有高度統(tǒng)一的共性。比如說：家居照明產(chǎn)品不僅僅具有照明的功能性，它還可以營造家庭氛圍、改善人的情緒，提高人們的生活質(zhì)量。

　　我的領(lǐng)導(dǎo)策略是制定明確的發(fā)展方向，提出“中國愿景”，制定“2015發(fā)展策略”；深化“一個飛利浦”的方針，打破部門間的疆界，整合資源；以“領(lǐng)導(dǎo)制勝”推動內(nèi)部文化變革，打造高績效的團隊。

　　《中國經(jīng)營報》：一直以來，飛利浦都在強化“一個飛利浦”的概念，但打破疆域是非常困難的，之前的“整合”并不是很順利，你用什么方法保證這個概念的執(zhí)行到位？

　　孔祥輝：過去，我們往往是每個部門自己做市場活動，消費者看到的是比較分散的產(chǎn)品廣告。飛利浦的品牌形象不統(tǒng)一，市場效應(yīng)也一般?，F(xiàn)在，我們有了共同的“中國愿景”和執(zhí)行策略，可以更好地把各部門的資源整合起來，把活動做得少而精。去年，我們在上海搞了一個“創(chuàng)享人性科技”主題生活秀，演示飛利浦在“健康舒適、優(yōu)質(zhì)生活”領(lǐng)域頗具代表性的產(chǎn)品，這是三大事業(yè)部首次集體亮相，但這并不是表面文章。

　　而在公司內(nèi)部，我們更是進行了資源的有效整合。比如我們成立了全公司的市場運營委員會，由CMO統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，協(xié)調(diào)各個業(yè)務(wù)部門的市場推廣。我們還整合了以前分布于各個事業(yè)部的人才培養(yǎng)、IT、后勤等職能部門，形成服務(wù)共享。

　　然而，內(nèi)部整合確實不容易，建立“中國愿景”是一個很重要的突破點。我們的三個事業(yè)部因為有了共同的目標(biāo)后，在研發(fā)、市場開拓上就可以打破之前的疆界，真正做到“一個飛利浦”。以前，當(dāng)割裂問題發(fā)生時，通常是因為大家的目標(biāo)不一致，只好各走各的。

　　《中國經(jīng)營報》：你剛才也提到，之前飛利浦并沒有設(shè)置某個國家或市場“愿景”的先例，你卻在“中國愿景”中設(shè)定了清晰的業(yè)績目標(biāo)：實現(xiàn)兩倍于中國GDP增長率的持續(xù)業(yè)績增長，為什么主動向董事會做這樣的承諾？這樣會給自己帶來很大壓力，為了實現(xiàn)這個目標(biāo)，你的殺手锏是什么？

　　孔祥輝：壓力只會讓人感覺痛苦，我不認為這是壓力，而是可以激發(fā)人們斗志的挑戰(zhàn)。定目標(biāo)不能太虛無，否則會很難實現(xiàn)。我的殺手锏就是我們制定的“中國愿景”和“2015發(fā)展策略”。

　　鐵腕孔祥輝

　　沒有人比孔祥輝更熟悉自己將要面臨的挑戰(zhàn)。

　　張玥，他的前任，一位在飛利浦任職30年的老兵。執(zhí)掌中國的6年，修復(fù)了飛利浦與中國政府的合作關(guān)系，將飛利浦帶到了其在中國的“黃金年代”，成為飛利浦全球第四大市場。

　　孔祥輝，2008年2月，從摩托羅拉空降到飛利浦，7個月后成為飛利浦大中華區(qū)首席執(zhí)行官。此時，正值金融危機全面爆發(fā)。

　　在這樣的背景下，想跑出令人滿意的速度并不容易。當(dāng)我用“你的運氣好像不是很好”來形容他的上任時機時，他卻一再說自己很“幸運”，堅定的語氣讓你無法產(chǎn)生懷疑。他有自己的判斷：“今天我們所處的環(huán)境非常難得，飛利浦的三大業(yè)務(wù)領(lǐng)域跟中國政府目前大力推動和倡導(dǎo)的國策非常吻合：節(jié)能減排、醫(yī)療體制改革、提高人民生活質(zhì)量。飛利浦中國在一個極佳的時機，以一個非常優(yōu)化的業(yè)務(wù)組合進入到行業(yè)里，這對我們?nèi)魏我粋€能參與其中的人來說，都是一個千載難逢的機會?！?/p>

　　飛利浦的許多員工說自己已經(jīng)被他這一席話所“鼓動”，并被他的激情所感染。尤其是處在飛利浦全球虧損、裁員的陰影下，他們更需要這樣的激情感染力。不過，在記者面前，他卻甚少顯露這樣的激情，與其他跨國公司的高管毫無二致：說話嚴謹、滴水不漏。從他嘴里聽不到任何驚心動魄，感覺一切都是順理成章。

　　員工眼中的他更真實。員工說他是一個讓他們又敬又怕的人，外表柔和，骨子里卻透著一股堅硬。鐵腕，有膽量，是員工評價他時使用的最頻繁的詞語。膽量表現(xiàn)在開創(chuàng)先河，設(shè)置完全可以衡量的“中國愿景”，這等于是給自己“上套”。鐵腕是他上任后對組織架構(gòu)進行的一系列變革。

　　作為一個空降兵管理飛利浦中國并不是件容易的事，由于跨國公司多采用“矩陣式管理”，中國區(qū)老大只是行政職務(wù)，通常沒有實權(quán)。何況飛利浦自身還有特殊狀況：照明事業(yè)部的歷史最悠久，高管都是飛利浦老員工，自成一體，業(yè)務(wù)好但封閉；醫(yī)療保健事業(yè)部的歷史最短，飛利浦文化的傳承最不傳統(tǒng)；優(yōu)質(zhì)生活事業(yè)部是2008年1月才由原來的“消費電子”與“家用小電器及個人護理”兩大部門合并而成。

　　不過，孔祥輝也有自己的優(yōu)勢，多年在美國公司的熏陶，讓他習(xí)慣于直接、快速的溝通方式，這恰好對飛利浦溫和的、打太極式的溝通形成沖擊。作為空降兵，他沒有任何羈絆，不用顧忌各種關(guān)系，只要按原則做事就好。

　　從2001年開始，飛利浦開始實施邁向“一個飛利浦”的計劃，但效果并不是很好，依然是疆界清晰。因為變成“一個飛利浦”，實際操作起來難度很大。尤其是如果三個事業(yè)部CEO的思維方式還延續(xù)過往，那就不可能真正實現(xiàn)“一個飛利浦”。

　　孔祥輝的改革自此開始。以前在飛利浦中國，有兩套管理團隊：集團管理團隊(CEO、CFO、CTO等)和各事業(yè)部的CEO，大家每個月分別開一次會?？紫檩x上任后，認為這樣既不利于大家溝通，也是在浪費時間，他把兩個管理架構(gòu)融合為一個，每個月只開一次會。他直接的溝通方式使得大家把一切都擺在桌子上談。

　　理順了高管團隊后，孔祥輝開始搭建第二梯隊，那是由分布在全國各地的分公司、合資企業(yè)和獨資企業(yè)里的70多位總監(jiān)級以上的人組成。為了加強溝通和學(xué)習(xí)，孔祥輝召集大家每個季度在上海開一次大會，“會議之前他會給大家發(fā)邀請信，告知會議主題、公司現(xiàn)狀，及一些熱情的、鼓舞人心的話。每次聚會，大家都會通過對議題的討論，親身參與到公司未來策略的制定過程中，并且從中獲得思考和啟迪。每次郵件的最后一句都是：“如果您不能參加，請直接跟我請假。這樣，每次會議的出勤率非常高。”

　　從摩托羅拉到飛利浦，可能是孔祥輝職業(yè)生涯中的最后一次沖刺，他還需要證明自己。

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