我們知道，在當(dāng)前企業(yè)的實(shí)踐中，有兩種戰(zhàn)略觀居于主流的地位。一是以邁克爾8226;波特為代表的，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略是要幫助企業(yè)在進(jìn)入威脅、替代威脅、買方侃價(jià)能力、賣方侃價(jià)能力及現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)這五種競(jìng)爭(zhēng)作用力面前建立起進(jìn)退有據(jù)的地位。廣義上它包括了針對(duì)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)作用力結(jié)構(gòu)提供最佳防衛(wèi)的定位、對(duì)競(jìng)爭(zhēng)均衡施加影響、以及利用變化這三種形式；另一是以加里8226;哈默與普拉哈拉德為代表的核心競(jìng)爭(zhēng)力理論，與波特側(cè)重于從企業(yè)外部市場(chǎng)結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，將市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及消費(fèi)者作為戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)不同，核心競(jìng)爭(zhēng)力理論更關(guān)注于企業(yè)內(nèi)部的資源和能力，強(qiáng)調(diào)組織中積累的知識(shí)，特別是協(xié)調(diào)與整合不同技術(shù)與技能的能力，才是為顧客創(chuàng)造獨(dú)特價(jià)值，進(jìn)而建立企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。而本文則試圖從“產(chǎn)業(yè)基本矛盾”這一角度來(lái)理解和討論企業(yè)戰(zhàn)略，希望能夠?qū)η皟煞N戰(zhàn)略觀做一些有益的補(bǔ)充。

　?、拧‘a(chǎn)業(yè)基本矛盾決定企業(yè)戰(zhàn)略行動(dòng)

　　那么，何謂產(chǎn)業(yè)基本矛盾？本文為何將其視為決定一家企業(yè)當(dāng)前戰(zhàn)略行動(dòng)的首要和根本的因素呢？讓我們通過兩個(gè)案例來(lái)做出解讀。　　

　　1、西爾斯的案例

　　西爾斯是上世紀(jì)初逐漸發(fā)展起來(lái)的一家企業(yè)，當(dāng)時(shí)西爾斯看出美國(guó)農(nóng)民代表了一個(gè)被隔離而獨(dú)特的市場(chǎng)：由于農(nóng)民與世隔絕的生活形態(tài)，他們無(wú)法接觸到既有的銷售渠道，也由于農(nóng)民不同于城市消費(fèi)者的特殊需求，他們自成一個(gè)獨(dú)特的市場(chǎng)。同時(shí)，盡管個(gè)別農(nóng)民的購(gòu)買力很低，但全體農(nóng)民卻代表了幾乎從未被開發(fā)的龐大購(gòu)買潛力。

　　為了接近農(nóng)民，必須創(chuàng)建一種新的銷售渠道，必須生產(chǎn)能符合農(nóng)民需求的產(chǎn)品，必須向農(nóng)民輸送大量低價(jià)的，并能保證經(jīng)常供應(yīng)的商品。由于封閉的客觀條件使得農(nóng)民不可能在貨物裝運(yùn)前檢驗(yàn)商品，或者在遭受欺騙時(shí)尋求賠償，因此，供應(yīng)商必須給予農(nóng)民一種可靠和誠(chéng)實(shí)的保證。

　　為了開發(fā)農(nóng)民這一龐大的潛在市場(chǎng)，西爾斯在五個(gè)獨(dú)特的領(lǐng)域進(jìn)行了創(chuàng)新。

　　首先，需要有系統(tǒng)的銷售規(guī)劃，即發(fā)現(xiàn)和發(fā)展能提供農(nóng)民所需的特殊商品的供貨渠道，以農(nóng)民需要的數(shù)量和質(zhì)量以及他們能承受的價(jià)格供應(yīng)商品。第二，需要有郵購(gòu)商品目錄，該目錄應(yīng)能解除農(nóng)民無(wú)法進(jìn)城采購(gòu)之苦?？紤]到這一點(diǎn)，這份目錄必須定期出版，而不能像拍賣廉價(jià)商品的告示那樣，無(wú)固定發(fā)布日期。必須摒棄所有傳統(tǒng)的郵購(gòu)商品的做法，學(xué)會(huì)不以對(duì)商品夸張的炫耀來(lái)誘使農(nóng)民購(gòu)物，而是實(shí)事求是地向農(nóng)民介紹所供的商品，其目的是通過使農(nóng)民相信該份目錄和目錄背后的公司的可靠性來(lái)建立一個(gè)長(zhǎng)久的客戶。第三，“買主自行小心”的陳舊觀念應(yīng)轉(zhuǎn)變?yōu)椤百u主自行小心”的新觀念——西爾斯著名的“退回你貨款，不提任何問題”的政策充分表明了這個(gè)觀念。第四，必須尋找一種方式，能廉價(jià)且快捷地滿足顧客大量的訂單。沒有郵購(gòu)工廠，企業(yè)不可能完成這樣的經(jīng)營(yíng)。最后，必須組建起人力組織。因?yàn)槲鳡査谷狈哂刑幚泶罅款櫩陀唵谓?jīng)驗(yàn)的員工、缺乏制作目錄插圖的美工人員、缺乏精通投資管理新要求的會(huì)計(jì)等等。

　　在從1895年到1905年的10年的時(shí)間里，羅森沃爾德和奧托8226;多森系統(tǒng)地完成了這些工作，使西爾斯脫穎而出，迅速發(fā)展和成長(zhǎng)了起來(lái)。

　　從這個(gè)案例中，我們可以看到，上世紀(jì)初美國(guó)農(nóng)民市場(chǎng)的基本矛盾，是龐大的潛在需求與隔絕的地理環(huán)境之間的矛盾。而西爾斯也正是通過戰(zhàn)略行動(dòng)解決了這一矛盾（通過上述五項(xiàng)創(chuàng)新），從而贏得了企業(yè)的發(fā)展。

　　類似的，我們?cè)倏纯锤窳Φ陌咐?

　　2、格力的案例

　　對(duì)于格力崛起于市場(chǎng)的根本原因，業(yè)內(nèi)的主流看法是將其歸結(jié)為格力的合資性區(qū)域銷售公司模式，認(rèn)為這種與區(qū)域經(jīng)銷商捆綁式的代理合作制，是格力制勝市場(chǎng)的關(guān)鍵所在。這種認(rèn)識(shí)絕對(duì)地膚淺，是完全不了解當(dāng)時(shí)空調(diào)產(chǎn)業(yè)基本矛盾所導(dǎo)致的誤讀。事實(shí)上，格力的渠道模式在本質(zhì)上與豐田或者戴爾的商業(yè)模式非常相似，如果你了解了豐田的精益生產(chǎn)或者戴爾的虛擬整合，會(huì)幫助你更容易地理解格力渠道模式的本質(zhì)所在。

　　以戴爾的虛擬整合為例，戴爾所在的PC業(yè)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境背景主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面，一是市場(chǎng)因?yàn)榧夹g(shù)的不斷升級(jí)和進(jìn)步而處于快速變化的不穩(wěn)定狀態(tài)；二是市場(chǎng)的每一次變化，都會(huì)導(dǎo)致原有庫(kù)存（包括原材料庫(kù)存）的大幅貶值，將存貨過量的企業(yè)迅速套牢，造成企業(yè)的巨額損失。更嚴(yán)重的是，過量的存貨會(huì)導(dǎo)致企業(yè)無(wú)法對(duì)市場(chǎng)變化做出快速響應(yīng)，從而在戰(zhàn)略上使企業(yè)陷入困境。

　　同時(shí)，你不可能簡(jiǎn)單地通過減少產(chǎn)量、降低庫(kù)存的方式來(lái)解決這一問題，因?yàn)檫@會(huì)造成與正常狀態(tài)下的市場(chǎng)供給之間的矛盾。因此，唯一的解決方法只能是加速存貨的流通速率，也就是在充分滿足日常狀態(tài)下的市場(chǎng)需求的同時(shí)，當(dāng)市場(chǎng)發(fā)生變化時(shí)，能夠在最短的時(shí)間內(nèi)出清庫(kù)存。用邁克爾8226;戴爾的話說就是：“在PC業(yè)中，如果注意到存貨流通的速率問題，你就能創(chuàng)造真正的價(jià)值。比如，如果戴爾有8天的存貨，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有40天的存貨，這時(shí)英特爾開發(fā)出一種新的芯片，戴爾就能夠比競(jìng)爭(zhēng)者早32天在市場(chǎng)上推出新的產(chǎn)品?！?

　　為此，戴爾制定了極為契合這一產(chǎn)業(yè)環(huán)境背景的運(yùn)營(yíng)模式：摒棄庫(kù)存（包括原材料的庫(kù)存），將產(chǎn)業(yè)中傳統(tǒng)上的供應(yīng)推動(dòng)模式，轉(zhuǎn)變?yōu)橐灶櫩陀唵蔚臅r(shí)間、數(shù)量來(lái)決定供給的需求拉動(dòng)模式。

　　戴爾的這一轉(zhuǎn)變，極度依賴于供應(yīng)商適時(shí)的零部件供給，也就是說，必須要讓供應(yīng)商也能改變傳統(tǒng)上的運(yùn)作方式，按照戴爾的要求，每天甚至是每小時(shí)地供應(yīng)配件。在《戴爾戰(zhàn)略》一書中，邁克爾8226;戴爾寫道：“我們將供應(yīng)商視為公司體系的一環(huán)，明確將戴爾公司每天的生產(chǎn)需求告訴他們。這樣便不會(huì)出現(xiàn)‘你們每?jī)蓚€(gè)星期送10000個(gè)零件到倉(cāng)庫(kù)，我們會(huì)自行上架，幾個(gè)星期后再把這些零件從架上拿下來(lái)使用’的情況。反之，我們明確表示‘明天早上我們需要9762個(gè)零件，你們要在早上7點(diǎn)整送到7號(hào)門?！?

　　因此，整合供應(yīng)鏈，使供應(yīng)商改變?cè)械倪\(yùn)作方式而與戴爾保持同步，并最終將其導(dǎo)入戴爾的業(yè)務(wù)體系，按照戴爾設(shè)定的步調(diào)協(xié)同運(yùn)作，成為這一模式成功的關(guān)鍵。

　　為此，戴爾與供應(yīng)商詳盡溝通了為何要變革傳統(tǒng)的供需模式、自己的策略、目標(biāo)、需要供應(yīng)商的哪些支持與配合等問題，同時(shí)，為保證把正確的信息以最快、最直接的方式傳達(dá)給執(zhí)行人員（戴爾認(rèn)為，這是使供應(yīng)商與自己保持同步的關(guān)鍵），戴爾為每一個(gè)供應(yīng)商設(shè)計(jì)了網(wǎng)絡(luò)連線，通過網(wǎng)絡(luò)等工具加速公司間的信息流通，最大限度地消除公司間的界限，使戴爾及其供應(yīng)商成為一個(gè)通過信息，而不是傳統(tǒng)上通過資產(chǎn)連接在一起的虛擬組織。

　　當(dāng)供應(yīng)商看到，這一轉(zhuǎn)變確實(shí)將產(chǎn)業(yè)帶上了一個(gè)更佳的境地，同時(shí)，也為自己創(chuàng)造了更高的附加價(jià)值????——不僅僅是戴爾購(gòu)買總量的提高，而且戴爾每天，甚至每小時(shí)精準(zhǔn)短期需求信息的提供，也使自己以信息代替庫(kù)存成為可能，從而大大提高了自身庫(kù)存效率的改善的時(shí)候，他們真正接受了戴爾與眾不同的運(yùn)作方式，自覺自愿地融入戴爾、與戴爾保持同步，成為戴爾運(yùn)營(yíng)體系中的一個(gè)環(huán)節(jié)，促使了一個(gè)強(qiáng)勢(shì)戰(zhàn)略聯(lián)盟的形成。

　　這樣的一個(gè)戰(zhàn)略聯(lián)盟，在每一次的產(chǎn)品升級(jí)和市場(chǎng)變化中，都以PC業(yè)中最快的存貨流通速率為戴爾創(chuàng)造了時(shí)間差，形成了戴爾的先發(fā)優(yōu)勢(shì)，使戴爾在一定時(shí)間內(nèi)處于無(wú)競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)，那么，在這種情況下，戴爾的勝出也就不足為奇了。

　　同樣，格力渠道模式的本質(zhì)也是對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的整合。所不同的是，戴爾整合的是上游供應(yīng)鏈，目的是摒棄庫(kù)存，而格力整合的是下游銷售鏈，目的卻是制造庫(kù)存。

　　格力取得成功的產(chǎn)業(yè)環(huán)境背景主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面，一是淡旺季極為明顯，每年的5、6、7為銷售高峰，其他月份則極為慘淡；二是空調(diào)是一種資金密集型產(chǎn)業(yè)，且體積較大，無(wú)論從資金還是庫(kù)容角度，廠家都不可能在淡季時(shí)大規(guī)模生產(chǎn)以備旺季所需。但當(dāng)旺季到來(lái)，市場(chǎng)井噴時(shí)你再去生產(chǎn)，卻早已來(lái)不及了。這就造成了當(dāng)時(shí)空調(diào)產(chǎn)業(yè)最基本的一個(gè)矛盾：淡季賣不掉，而旺季又沒貨賣。

　　唯一的解決方法只能是：讓經(jīng)銷商在淡季時(shí)就把空調(diào)提回家去。

　　為此，格力制定了極為契合這一產(chǎn)業(yè)環(huán)境背景的經(jīng)銷商淡季庫(kù)存最大化戰(zhàn)略，或者說格力戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)，就是要促使經(jīng)銷商淡季庫(kù)存的最大化。并且，以這一戰(zhàn)略為根據(jù)，格力創(chuàng)造性地形成了以淡季讓利為核心的獨(dú)特的運(yùn)營(yíng)模式，其目的在于，通過促進(jìn)經(jīng)銷商淡季庫(kù)存的最大化，來(lái)克服產(chǎn)業(yè)的這一基本矛盾。

　　首先，格力將每年的8月1日至第二年的7月31日定義為一個(gè)冷凍年度，其中8月1日至第二年3月31日為淡季，4月1日至7月31日為旺季。而后，為解決經(jīng)銷商淡季投款的顧慮，格力首創(chuàng)了淡季貼息政策，比如8月份淡季貼息為5個(gè)點(diǎn)，也就是說，經(jīng)銷商在8月份投100元進(jìn)來(lái)，可以當(dāng)105元使用。但只是投款還不夠，否則我生產(chǎn)出來(lái)的空調(diào)沒地方放。于是再通過出提貨政策（同樣是給點(diǎn)，而且比貼息政策更高）促使經(jīng)銷商把空調(diào)提回家去。淡季貼息與提貨政策在8月份最高，之后逐月遞減，到第二年3月份結(jié)束。3月份結(jié)束后，也就是淡季結(jié)束后，格力會(huì)通過通補(bǔ)政策對(duì)經(jīng)銷商整個(gè)的淡季提貨進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，但對(duì)經(jīng)銷商會(huì)有一個(gè)基本量的要求，一般是必須完成全年任務(wù)的60%。最后是在年度結(jié)束時(shí)通過返利政策對(duì)經(jīng)銷商全年的提貨進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。同時(shí)，以幾乎全年不間斷的促銷（特別是在淡季），盡最大可能幫助經(jīng)銷商消化庫(kù)存。

　　在這一模式下，我們可以看到，經(jīng)銷商提貨越早，利潤(rùn)越高（格力的市場(chǎng)零售價(jià)除少部分的所謂買斷機(jī)之外，基本上是平進(jìn)平出，經(jīng)銷商的利潤(rùn)主要從政策中來(lái)）。淡季提貨的利潤(rùn)包括貼息政策、提貨政策、淡季通補(bǔ)政策及年終返利政策，而且，提貨月份越早，前兩項(xiàng)政策越高。而到了旺季時(shí)再去提貨，就只剩下一個(gè)年終返利了（而且很可能還提不到貨，格力會(huì)優(yōu)先保證淡季投款較多的經(jīng)銷商的貨源供應(yīng)）。用格力業(yè)務(wù)人員常說的一句話就是：早打款，早提貨，多受益。

　　通過對(duì)這一模式的把握，格力逐漸形成了一種戰(zhàn)略能力，也就是以這一模式為根據(jù)對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行整合，將其納入格力的運(yùn)營(yíng)體系，跟隨格力設(shè)定的步調(diào)共同前進(jìn)。這樣，格力借助產(chǎn)業(yè)鏈的力量最終克服和超越了“淡季賣不掉，而旺季又沒貨賣”這一當(dāng)時(shí)市場(chǎng)最基本的矛盾，以一個(gè)整合了的產(chǎn)業(yè)鏈的力量去和別的品牌單一的一個(gè)企業(yè)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，使旺季到來(lái)時(shí)的格力處于某種程度的無(wú)競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)，那么，在這種情況下，格力的勝出也就同樣不足為奇了。

　　通過以上分析，我們有理由相信，格力的勝出并不是與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在品牌、技術(shù)、質(zhì)量、服務(wù)等方面硬碰硬直接較量后的勝出，恰恰相反，它更多的是一種規(guī)避了與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正面沖突后的智慧之勝，是借助產(chǎn)業(yè)鏈的力量，超越了淡季賣不掉，旺季又沒貨賣的產(chǎn)業(yè)矛盾，進(jìn)入了某種程度的無(wú)競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域后的勝出，是一種不戰(zhàn)而屈人之兵式的勝出。至于格力組建區(qū)域性銷售公司的所謂代理合作制，那只是格力為了解決市場(chǎng)上的低價(jià)和竄貨問題，以保證廠商及消費(fèi)者三方共贏的一種手段，這在董明珠的《棋行天下》中寫的非常清楚。當(dāng)然，這一點(diǎn)很重要，不解決價(jià)值分享的問題，企業(yè)不可能持續(xù)發(fā)展。但竄貨和經(jīng)銷商間的價(jià)格戰(zhàn)并不是當(dāng)時(shí)產(chǎn)業(yè)環(huán)境背景下市場(chǎng)最基本的矛盾，你解決的再好，如果與其他品牌一樣，還是淡季賣不掉，旺季沒貨賣，又談何崛起呢？因此，區(qū)域性銷售公司的組建對(duì)于格力的成功只是一個(gè)必要而非充分的條件，對(duì)產(chǎn)業(yè)基本矛盾的清晰理解，以及采取戰(zhàn)略行動(dòng)整合經(jīng)銷商，共同克服這一基本矛盾，才是格力勝出市場(chǎng)最為根本的原因。

?、啤‘a(chǎn)業(yè)基本矛盾的轉(zhuǎn)移為企業(yè)的變革指明了方向

　　我們知道，任何戰(zhàn)略與模式的形成都有其特定的產(chǎn)業(yè)環(huán)境背景，當(dāng)企業(yè)的戰(zhàn)略與模式與當(dāng)前某一特定的產(chǎn)業(yè)環(huán)境相契合時(shí)（就像上面提到的西爾斯與格力的案例那樣），企業(yè)自然也就走上了成功與成長(zhǎng)之路。然而，企業(yè)所處的環(huán)境又是在不斷變化和發(fā)展的，這就導(dǎo)致企業(yè)當(dāng)前的戰(zhàn)略、模式與環(huán)境之間的不斷偏離，而不再契合。這也意味著企業(yè)必須能夠做出變革，即做出戰(zhàn)略上的調(diào)整，以使自身與變化的環(huán)境始終保持協(xié)調(diào)與契合。否則，企業(yè)將會(huì)面臨從卓越走向優(yōu)秀，甚至步入平庸與衰落的危險(xiǎn)。

　　然而，對(duì)很多企業(yè)來(lái)說，當(dāng)環(huán)境變化后，其面臨的一個(gè)棘手而現(xiàn)實(shí)的問題是，他們不知道應(yīng)當(dāng)做出怎樣的調(diào)整以因應(yīng)產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化。很多研究表明，這時(shí)，管理者最常犯的一個(gè)錯(cuò)誤是，他們往往試圖通過其最熟悉的舊有的業(yè)務(wù)模式來(lái)應(yīng)對(duì)新的環(huán)境挑戰(zhàn)。這種情況是如此的普遍，以至于邁克爾8226;波特在他的《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》中將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手管理層及其所聘顧問的背景和經(jīng)歷，視為對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手未來(lái)行動(dòng)進(jìn)行分析和預(yù)判的最為關(guān)鍵的線索。

　　以筆者曾經(jīng)工作過的格力安徽銷售公司為例，自筆者進(jìn)入格力的2005年后，隨著空調(diào)的逐步平民化，從原來(lái)的奢侈品變成了生活必需品，以及消費(fèi)者消費(fèi)的逐漸理性化，淡旺季落差開始緩慢但卻不可逆轉(zhuǎn)地趨于平緩。顯然，這樣的變化從根本上對(duì)格力不利，因?yàn)樗鼘⒅饾u腐蝕格力賴以建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境基礎(chǔ)，導(dǎo)致原先不具渠道整合能力，或整合能力不足夠強(qiáng)大的品牌也突破了市場(chǎng)的限制，走上了競(jìng)爭(zhēng)的舞臺(tái)，迫使格力不得不在市場(chǎng)上直面與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的正面沖突和直接較量。而格力安徽銷售公司也正如我們前面所強(qiáng)調(diào)的，自2011年后試圖通過整合更多的經(jīng)銷商，比如，在目前增長(zhǎng)最快的鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)開設(shè)一鎮(zhèn)兩點(diǎn)或一鎮(zhèn)多點(diǎn)的方式來(lái)應(yīng)對(duì)當(dāng)前這一新的環(huán)境挑戰(zhàn)。

　　然而，做過市場(chǎng)的人都知道，這一定是一個(gè)錯(cuò)誤的方法。鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)與一二級(jí)城市市場(chǎng)有一個(gè)根本的不同點(diǎn)，一般來(lái)說，一二級(jí)市場(chǎng)容量足夠大，可以支撐多個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的共存，且一二級(jí)市場(chǎng)的銷售網(wǎng)點(diǎn)以賣場(chǎng)為主，而這些賣場(chǎng)又有足夠的實(shí)力要求品牌廠家為其保點(diǎn)保量保利潤(rùn)，因此，一二級(jí)市場(chǎng)是一個(gè)開放性競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)，各品牌廠家可以在多個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)自由競(jìng)爭(zhēng)，各銷售網(wǎng)點(diǎn)也不會(huì)有太多的不滿。而鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)卻大為不同，因?yàn)槭袌?chǎng)容量本身就有限，經(jīng)銷商又沒有能力要求品牌廠家為其保點(diǎn)保量保利潤(rùn)，因此導(dǎo)致這種市場(chǎng)形成了一種封閉式的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，經(jīng)銷商不能容忍同一品牌在一個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)開設(shè)兩個(gè)或多個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，因?yàn)閮牲c(diǎn)或多點(diǎn)所造成的結(jié)構(gòu)性的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)是經(jīng)銷商最不可接受，也最不能承受的。

　　因此，通過大規(guī)模增設(shè)網(wǎng)點(diǎn)的方式來(lái)解決問題，必然是以傷害經(jīng)銷商作為代價(jià)的，而企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)的戰(zhàn)略邏輯只能深植于客戶價(jià)值之中，只能以客戶價(jià)值的增長(zhǎng)作為支撐，而不可能長(zhǎng)期建立在對(duì)客戶傷害的基礎(chǔ)之上。當(dāng)前格力在空調(diào)市場(chǎng)的強(qiáng)勢(shì)會(huì)讓經(jīng)銷商選擇隱忍，但這只是暫時(shí)掩蓋了矛盾，粉飾了錯(cuò)誤，而不是真正解決了問題。

　　新的環(huán)境往往意味著新的考驗(yàn)和新的挑戰(zhàn)，同時(shí)也意味著新的創(chuàng)新和新的機(jī)遇。而就像德魯克在他的《管理的實(shí)踐》中強(qiáng)調(diào)的，創(chuàng)新不會(huì)出現(xiàn)在你最熟悉的道路上，只在你突破了重重限制的時(shí)候才會(huì)出現(xiàn)，沒有限制就沒有創(chuàng)新。加里8226;哈默和普拉哈拉德在他們的《競(jìng)爭(zhēng)大未來(lái)》中也曾指出，喜歡走最熟悉的路，沿著阻力最小的路線前進(jìn)是落伍者所為，真正的挑戰(zhàn)者總是探索機(jī)會(huì)最多的道路，無(wú)論這條道路通向何方。是的，舊的模式不可能應(yīng)對(duì)新的環(huán)境挑戰(zhàn)，新的挑戰(zhàn)只能通過新的方式才能解決。

　　那么，當(dāng)遭遇產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化時(shí)，企業(yè)正確的轉(zhuǎn)型方向應(yīng)當(dāng)指向何方呢？本文認(rèn)為，對(duì)新的產(chǎn)業(yè)環(huán)境背景下新的產(chǎn)業(yè)基本矛盾的認(rèn)識(shí)，為企業(yè)的轉(zhuǎn)型指明了方向?；蛘哒f，一家企業(yè)新的發(fā)展方向，一定是指向克服和解決新的產(chǎn)業(yè)基本矛盾的方向。同樣，我們還是通過西爾斯和格力的案例來(lái)做出解讀。

　　1、西爾斯的案例

　　上世紀(jì)20年代中期，西爾斯原有的市場(chǎng)正在急劇發(fā)生變化。農(nóng)民不再封閉，汽車的逐漸普及使他們能去城鎮(zhèn)購(gòu)物，他們不再是一個(gè)獨(dú)特的市場(chǎng)，相反，在很大程度上由于西爾斯的作用，他們正迅速地將生活方式和標(biāo)準(zhǔn)向城市中的中產(chǎn)階級(jí)靠攏。與此同時(shí)，城市中低收入群體也已崛起，他們迅速地富裕起來(lái)，不再滿足于維持生計(jì)的生活標(biāo)準(zhǔn)，不愿再適應(yīng)于“下層階級(jí)”獨(dú)特的消費(fèi)習(xí)慣，而產(chǎn)生要與中產(chǎn)階級(jí)和上層階級(jí)相同的購(gòu)買欲望。也就是說，一個(gè)巨大的和統(tǒng)一的城市市場(chǎng)出現(xiàn)了。但當(dāng)時(shí)美國(guó)主流的配售體系并不反映這一市場(chǎng)趨勢(shì)，而仍然是一個(gè)分散的和階級(jí)特性鮮明的配售體系。因此，這個(gè)已經(jīng)出現(xiàn)的城市市場(chǎng)，像多年前的農(nóng)民市場(chǎng)一樣，呈現(xiàn)出同樣的閉塞、同樣的供應(yīng)不暢。換言之，對(duì)西爾斯來(lái)說，新的環(huán)境下的產(chǎn)業(yè)基本矛盾已演變?yōu)檗r(nóng)民和廣大的城市低收入群體逐漸向中產(chǎn)階級(jí)靠攏的購(gòu)買欲望，與一個(gè)分散的和階級(jí)特性鮮明的配售體系之間的矛盾。

　　為了把握這種產(chǎn)業(yè)基本矛盾的轉(zhuǎn)移，西爾斯決定將公司的側(cè)重點(diǎn)轉(zhuǎn)向零售商店，向已購(gòu)買汽車的農(nóng)民和城市人口提供服務(wù)。

　　為了使這一決策能夠付諸實(shí)施，西爾斯必須再次進(jìn)行一系列的創(chuàng)新。

　　為了找到供貨來(lái)源，商品的營(yíng)銷必須增加兩項(xiàng)重要的新功能：設(shè)計(jì)產(chǎn)品以及扶植能夠大量生產(chǎn)這些商品的廠商?！吧狭魃鐣?huì)市場(chǎng)”的產(chǎn)品，例如昂貴的冰箱，必須重新設(shè)計(jì)，使之適銷于大眾市場(chǎng)。必須創(chuàng)造產(chǎn)品供應(yīng)商——經(jīng)常是由西爾斯來(lái)投資并培訓(xùn)管理者——來(lái)生產(chǎn)這些產(chǎn)品。營(yíng)銷計(jì)劃的研究和制定，系統(tǒng)地培育數(shù)以百計(jì)的能為大眾市場(chǎng)生產(chǎn)產(chǎn)品的小供應(yīng)商，這些前所未有的工作都必須創(chuàng)造性地進(jìn)行。

　　從事零售業(yè)務(wù)也意味著要配備大量的商店經(jīng)理，因?yàn)猷]購(gòu)銷售并不能為零售商店準(zhǔn)備管理者。事實(shí)上，在西爾斯經(jīng)營(yíng)零售業(yè)務(wù)的最初10至15年的時(shí)間里，管理者的缺乏，成為制約其發(fā)展的最大瓶頸。因此，必須對(duì)培養(yǎng)管理者的領(lǐng)域進(jìn)行最系統(tǒng)的創(chuàng)新。

　　向零售業(yè)務(wù)的拓展還意味著在組織結(jié)構(gòu)方面進(jìn)行徹底的改革。郵購(gòu)銷售是一種高度集中的經(jīng)營(yíng)方式，但零售商店不可能由幾千公里之外的總部來(lái)經(jīng)營(yíng)，而必須由當(dāng)?shù)厝藖?lái)管理。第一個(gè)發(fā)展階段的西爾斯只需要幾家郵購(gòu)工廠就可以向全美國(guó)供貨了，但是，今日卻擁有了幾百家商店，每家商店都有自己的市場(chǎng)和地區(qū)屬性。因此，分權(quán)制的組織結(jié)構(gòu)、管理分權(quán)制公司的方法、對(duì)商店經(jīng)理業(yè)績(jī)的考核，以及既給予商店最大限度的自治權(quán)又保持公司的統(tǒng)一性，所有這些都必須探索出實(shí)施的辦法，以便使零售商店可以順利運(yùn)行。

　　最后，西爾斯還必須將創(chuàng)新引入商店的選址、商店的布局及外觀設(shè)計(jì)等方面。傳統(tǒng)的零售商店不適宜西爾斯的要求，這不僅僅是將商店搬到城市郊區(qū)的問題，也不僅僅是為商店提供足夠多的停車位的問題，整個(gè)零售商店的觀念必須改變。

　　在這個(gè)案例中，我們能看到的只有創(chuàng)新——以新的產(chǎn)業(yè)環(huán)境背景下新的產(chǎn)業(yè)基本矛盾為根據(jù)地積極的創(chuàng)新，而沒有重復(fù)?？梢韵胂?，如果西爾斯只是通過多開幾家郵購(gòu)工廠來(lái)應(yīng)對(duì)新的產(chǎn)業(yè)矛盾，會(huì)有怎樣的結(jié)果呢？　

　　2、格力的案例

　　我們?cè)谇懊嬉褟?qiáng)調(diào)，淡旺季的趨緩導(dǎo)致原先不具渠道整合能力，或整合能力不足夠強(qiáng)大的品牌也突破了市場(chǎng)的限制，走上了競(jìng)爭(zhēng)的舞臺(tái)，迫使格力不得不在市場(chǎng)上直面與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的正面沖突和直接較量。那么，在這一新的產(chǎn)業(yè)環(huán)境背景下，對(duì)任何品牌來(lái)說，市場(chǎng)的基本矛盾均已從原先的淡季賣不掉而旺季又沒貨賣，轉(zhuǎn)變?yōu)榍澜?jīng)銷商的銷售能力在充分競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境下很難跟得上品牌廠家對(duì)市場(chǎng)占有率及增長(zhǎng)率的要求。

　　那么，對(duì)格力來(lái)說，真正的創(chuàng)造性道路指向哪里呢？

　　德魯克在寫《管理的實(shí)踐》時(shí)曾說，在他寫《管理的實(shí)踐》之前，市面上不乏有關(guān)不同管理功能的書，例如生產(chǎn)、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、采購(gòu)、人力資源等等，但是關(guān)于管理一個(gè)企業(yè)究竟是怎么回事、需要什么條件、管理者應(yīng)該做哪些事情等卻備受忽視。而這反映出那時(shí)關(guān)于企業(yè)管理非常缺乏站得住腳的經(jīng)濟(jì)理論。但他也不打算立刻著手建構(gòu)理論，而是選擇當(dāng)時(shí)美國(guó)最成功企業(yè)之一的西爾斯公司來(lái)仔細(xì)觀察企業(yè)實(shí)際的運(yùn)營(yíng)行為，描繪企業(yè)的真實(shí)面貌，探討管理的意義。同樣，筆者也不打算預(yù)測(cè)在當(dāng)前空調(diào)市場(chǎng)的產(chǎn)業(yè)基本矛盾下，格力的創(chuàng)新努力應(yīng)該指向何方，而是去觀察那些格力安徽銷售公司做的最好的市場(chǎng)，也就是格力不需要開兩點(diǎn)或多點(diǎn)的市場(chǎng)，與那些被認(rèn)為需要開兩點(diǎn)或多點(diǎn)的市場(chǎng)，有什么樣的不同，這些不同中又蘊(yùn)含著怎樣的市場(chǎng)信息。這在王育琨先生那里叫地頭力，或者叫答案永遠(yuǎn)在現(xiàn)場(chǎng)。

　　以筆者的觀察，此兩者最顯著的區(qū)別在于：渠道的結(jié)構(gòu)。

　　也許，在我們討論渠道的結(jié)構(gòu)之前，我們應(yīng)當(dāng)對(duì)中國(guó)家電業(yè)渠道模式的發(fā)展歷程做一個(gè)簡(jiǎn)單的梳理。

　　如果做一個(gè)簡(jiǎn)單的概括，中國(guó)家電業(yè)發(fā)展至今，共出現(xiàn)過三種典型的渠道模式，即長(zhǎng)虹的大流通模式、TCL的自建渠道模式，以及格力的渠道整合模式（這里的渠道特指三級(jí)以下市場(chǎng)渠道，特別是鄉(xiāng)鎮(zhèn)渠道，不包括對(duì)一、二級(jí)市場(chǎng)渠道的討論）。已有的這三種渠道模式均可以體現(xiàn)在品牌廠家與經(jīng)銷商的關(guān)系上。從長(zhǎng)虹大流通模式的不直接接觸經(jīng)銷商，到TCL自建渠道模式的直接接觸經(jīng)銷商，直至格力渠道整合模式的不但要接觸經(jīng)銷商，還要影響經(jīng)銷商、整合經(jīng)銷商，將其納入自身的運(yùn)營(yíng)體系?；蛘哒f，品牌廠家在已有的三次渠道模式的探索中，問自己的問題是：我如何通過不斷拉近與經(jīng)銷商的關(guān)系來(lái)提升自己的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)呢？

　　但是，本文認(rèn)為，在當(dāng)前新的市場(chǎng)基本矛盾背景下，品牌廠家問自己的問題應(yīng)轉(zhuǎn)變?yōu)椋菏裁礃拥那澜Y(jié)構(gòu)對(duì)我是最有利的呢？我可以塑造這一結(jié)構(gòu)嗎？如果可以的話，通過什么方式呢？

　　我們經(jīng)常說做市場(chǎng)做市場(chǎng)，事實(shí)上在已存的三種渠道模式中，你只是在做經(jīng)銷商。而當(dāng)你的目的從不斷拉近與經(jīng)銷商的關(guān)系，轉(zhuǎn)變?yōu)樵噲D去塑造渠道結(jié)構(gòu)的時(shí)候，你才真正的是在做市場(chǎng)了（雖然就像我們后面的討論中可以看到的那樣，塑造當(dāng)?shù)氐那澜Y(jié)構(gòu)必然要與經(jīng)銷商合作，廠商聯(lián)系甚至更緊密，但這一聯(lián)系是為了塑造出對(duì)你最有利的渠道結(jié)構(gòu)，如果達(dá)不到這一目的，這一聯(lián)系本身并無(wú)意義。而在已存的三種模式中，與經(jīng)銷商關(guān)系本身即可為你帶來(lái)市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)）。

　　以筆者曾工作過的安徽省東至縣市場(chǎng)為例，東至縣的官港鎮(zhèn)是一個(gè)格力做的非常好的市場(chǎng)，此鎮(zhèn)僅三家家電經(jīng)銷商，其中格力的合作經(jīng)銷商官港陳平家電在當(dāng)?shù)匾恢Κ?dú)秀，綜合性家電占當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的7成左右，再加上格力品牌本身的強(qiáng)勢(shì)，其空調(diào)份額更是高達(dá)80%以上。無(wú)疑這樣的渠道結(jié)構(gòu)對(duì)格力這樣的強(qiáng)勢(shì)品牌是最有利的。而東至香隅、洋湖兩鎮(zhèn)則大為不同，此兩鎮(zhèn)均有六七家家電經(jīng)銷商，規(guī)模最大的也只能占到當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)份額的2到3成。這樣的渠道結(jié)構(gòu)對(duì)格力這樣的強(qiáng)勢(shì)品牌顯然是不利的，因?yàn)榧幢隳闩c最大的經(jīng)銷商合作，自身品牌也足夠強(qiáng)勢(shì)、有號(hào)召力，但因?yàn)槊恳粋€(gè)經(jīng)銷商都會(huì)有自己的親朋好友、社會(huì)關(guān)系，都會(huì)有一定的客戶群，最終導(dǎo)致市場(chǎng)過于分散。這種渠道結(jié)構(gòu)中經(jīng)銷商的銷售能力，不可能滿足品牌廠家對(duì)市場(chǎng)占有率及自身增長(zhǎng)率的要求?！　　　?/p>

　　分析了什么樣的渠道結(jié)構(gòu)對(duì)格力是最有利的，而什么樣的結(jié)構(gòu)對(duì)格力是最不利的之后，接著是第二個(gè)問題：如果渠道結(jié)構(gòu)對(duì)我不利，我可以通過戰(zhàn)略行動(dòng)塑造出對(duì)我有利的結(jié)構(gòu)嗎？

　　在筆者看來(lái)，答案是肯定的。比如我們前面提到的東至縣香隅、洋湖兩鎮(zhèn)的那種對(duì)強(qiáng)勢(shì)品牌極為不利的過于分散的渠道結(jié)構(gòu)，更多的是因?yàn)楫?dāng)?shù)貛准医?jīng)銷商在資源、能力、經(jīng)營(yíng)意識(shí)等經(jīng)營(yíng)要素方面的不足和趨同所造成的僵持和膠著，而并非因?yàn)橹T如規(guī)模不經(jīng)濟(jì)性、市場(chǎng)需求的多樣性等相對(duì)穩(wěn)定且難以克服的結(jié)構(gòu)性經(jīng)濟(jì)因素導(dǎo)致的必然結(jié)果。

　　因此，如果格力可以通過有意識(shí)、有計(jì)劃、有目的的戰(zhàn)略性行動(dòng)來(lái)干預(yù)市場(chǎng)，幫助自己的經(jīng)銷商突破資源、能力、經(jīng)營(yíng)意識(shí)等方面的限制，就可以強(qiáng)有力地重洗市場(chǎng)，主導(dǎo)市場(chǎng)朝向?qū)ψ陨碜钣欣慕Y(jié)構(gòu)方向迅速發(fā)展。

　　那么，現(xiàn)在只剩下最后一個(gè)問題了，也就是格力應(yīng)當(dāng)做出哪些調(diào)整和組織安排，以及具備哪些與以往不同的知識(shí)、技能和觀念，才可能迅速、有力地主導(dǎo)渠道結(jié)構(gòu)的重塑呢？

　　以筆者的觀察，在當(dāng)前三級(jí)以下市場(chǎng)，經(jīng)銷商的競(jìng)爭(zhēng)力取決于7個(gè)方面，6實(shí)1虛，可稱之為渠道競(jìng)爭(zhēng)力要素的非常6+1。6實(shí)指的是位置、形象、品牌、資金、售后和人脈，而1虛是指經(jīng)銷商自身的經(jīng)營(yíng)意識(shí)。格力可以在此7個(gè)方面培育自己干預(yù)市場(chǎng)、重塑結(jié)構(gòu)的能力。下面筆者會(huì)就每一個(gè)要素做出分析，但必須強(qiáng)調(diào)的是，筆者給出的并非標(biāo)準(zhǔn)答案或成果報(bào)告，而只是勾勒出一些可能不甚成熟，尚待市場(chǎng)驗(yàn)證和完善的模糊輪廓。畢竟，這還是一個(gè)嶄新的課題，需要更多的人付出專注的努力和辛勤的探索。筆者只是希望能夠拋磚引玉，引發(fā)更多人的的思考。

　　第一，位置。位置對(duì)于商業(yè)零售的重要性毋需多言，比如當(dāng)我們提到連鎖巨無(wú)霸麥當(dāng)勞的時(shí)候，除了它那廣為世人稱道的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)流程之外，給人印象最深刻的可能就是其作為一家餐飲企業(yè)，卻將選址能力作為最核心的企業(yè)能力之一，提升到公司戰(zhàn)略的層面，其創(chuàng)始人雷8226;克羅克甚至說麥當(dāng)勞就是做商業(yè)地產(chǎn)的。更具可比性的是沃爾瑪，薩姆8226;沃頓在他的自傳《富甲美國(guó)》中就介紹，當(dāng)沃爾瑪還處于在美國(guó)的小城鎮(zhèn)發(fā)展的初期階段的時(shí)候，其子吉姆8226;沃頓就詳盡地學(xué)習(xí)了很多的房地產(chǎn)知識(shí)，負(fù)責(zé)為沃爾瑪尋找好的店址，且建樹良多。

　　因此，對(duì)于希望能夠重塑渠道結(jié)構(gòu)的格力這樣的品牌廠家來(lái)說，幫助自己的業(yè)務(wù)人員及經(jīng)銷商儲(chǔ)備必要的選址知識(shí)或組建自己的選址專家小組、對(duì)各地市場(chǎng)黃金商業(yè)地段的信息的掌握（房主是誰(shuí)、誰(shuí)在租用、租金多少、租期至何時(shí)、什么樣的價(jià)格可以長(zhǎng)期租用等）、能夠說服店址不佳的經(jīng)銷商敢于為更為理想的位置投入和（合理）冒險(xiǎn)、以及為減輕經(jīng)銷商的壓力，在一定的時(shí)期內(nèi)給予經(jīng)銷商必要的房租補(bǔ)貼（比如在安徽市場(chǎng)，格力和美的對(duì)各自一些位置較好、面積較大的專賣店，均有一定的補(bǔ)助政策）等，都是品牌廠家可以考慮的。

　　第二，形象。一般來(lái)說，像格力這樣的品牌廠家對(duì)自身的形象都會(huì)極為關(guān)注，都會(huì)有自己的CI系統(tǒng)。但從塑造渠道結(jié)構(gòu)的角度看，我們應(yīng)當(dāng)更多地去關(guān)注經(jīng)銷商的整體形象，而不僅僅只是獨(dú)善其身。當(dāng)前三級(jí)以下市場(chǎng)經(jīng)銷商的形象問題主要有兩個(gè)方面，一是經(jīng)營(yíng)面積，比如安徽的鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)，特別是皖南的鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)，一般經(jīng)銷商的商店面積也就五六十個(gè)平方左右，這點(diǎn)大的地方卻要陳列冰、洗、空、彩、小家電，甚至還有電動(dòng)車、太陽(yáng)能等等等等。螺絲殼里做道場(chǎng)，怎么可能會(huì)有好的形象。還有就是鄉(xiāng)鎮(zhèn)電器店的臟、亂、差，擺放、布局不合理的頑疾。

　　問題同樣意味著機(jī)遇——如果你能比對(duì)手更好的解決了問題。也許格力應(yīng)該在下面幾個(gè)方面有所準(zhǔn)備：商店的整體形象設(shè)計(jì)知識(shí)、低成本和標(biāo)準(zhǔn)化的店面裝修能力、商品的生動(dòng)化陳列技能、制定有效的考評(píng)制度以提升經(jīng)銷商及業(yè)務(wù)人員對(duì)形象問題的關(guān)注等等。

　　第三，品牌。幾年前的三級(jí)以下市場(chǎng)，還有很多經(jīng)銷商敢拍著胸脯說自己就是品牌，老百姓是沖著他來(lái)買家電的。而隨著消費(fèi)者品牌意識(shí)的提高，現(xiàn)在敢拍這種胸脯的經(jīng)銷商越來(lái)越少了?，F(xiàn)在的市場(chǎng)，品牌，特別是強(qiáng)勢(shì)品牌，絕對(duì)是稀缺的市場(chǎng)資源。因此，從塑造渠道結(jié)構(gòu)的角度來(lái)說，我們必須要求經(jīng)銷商將各品類的強(qiáng)勢(shì)品牌都握在手中。比如在安徽市場(chǎng)，如果經(jīng)銷商手中彩電握有海信或創(chuàng)維、冰箱握有美菱或海爾、空調(diào)握有格力或美的，他的生意會(huì)容易做的多。而對(duì)于準(zhǔn)備主導(dǎo)渠道結(jié)構(gòu)重塑的格力來(lái)說，這必然會(huì)涉及與其他品牌的合作。比如與其溝通，使其理解這一模式，從而愿意與你一起承擔(dān)我們?cè)诘谝稽c(diǎn)中提到的房租補(bǔ)貼；愿意與你一起促進(jìn)我們?cè)谙乱稽c(diǎn)中將提到的經(jīng)銷商資金的最大化利用；在一個(gè)分散的市場(chǎng)上能夠強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、資源整合，支持同一經(jīng)銷商，共同去塑造渠道結(jié)構(gòu)等等。這絕不會(huì)是一個(gè)簡(jiǎn)單的問題，因?yàn)樯婕案髯缘那猩砝嬉约皩?duì)市場(chǎng)的控制，這可能更多是一個(gè)連橫合縱的過程，或者說是一個(gè)博弈的過程，而不僅僅是一個(gè)合作的過程。

　　第四，資金。這一點(diǎn)很簡(jiǎn)單，經(jīng)銷商沒資金，強(qiáng)勢(shì)品牌不會(huì)和他做生意。因此從塑造渠道結(jié)構(gòu)的角度來(lái)看，對(duì)于經(jīng)銷商的資金，格力應(yīng)當(dāng)有一個(gè)觀念上的轉(zhuǎn)變，也就是從原先站在自身角度的搶經(jīng)銷商的資金，轉(zhuǎn)變?yōu)榻窈笳驹诮?jīng)銷商角度的考慮其資金在不同的季節(jié)、時(shí)段對(duì)各品牌廠家的合理化投放，從而最大化的利用經(jīng)銷商的資金。格力內(nèi)部有三個(gè)最大化的說法，也就是最大化地占有經(jīng)銷商的資金、最大化地占有經(jīng)銷商的庫(kù)容、以及最大化地占有經(jīng)銷商的思想。這在原先的產(chǎn)業(yè)環(huán)境背景下無(wú)疑是正確的，但在新的市場(chǎng)基本矛盾背景下，從塑造渠道結(jié)構(gòu)的角度看，就未必合理了，因?yàn)槿绻悴缓侠淼恼加昧私?jīng)銷商的資金，必然會(huì)影響經(jīng)銷商的整體運(yùn)營(yíng)。不要小看這一觀念的調(diào)整，這絕不是小事一樁，特別是對(duì)于像格力這種靠政策來(lái)整合或者說驅(qū)動(dòng)經(jīng)銷商的品牌廠家來(lái)說，這一調(diào)整可能意味著企業(yè)整個(gè)業(yè)務(wù)體系的重新設(shè)計(jì)。

　　第五，售后。經(jīng)銷商售后能力的提升無(wú)疑會(huì)極大地促進(jìn)他的銷售能力的提升。對(duì)于售后，筆者一直有一個(gè)激進(jìn)的想法——不走尋常路，而是通過信息技術(shù)，建立一個(gè)開放式的售后平臺(tái)來(lái)解決問題。這一平臺(tái)不僅要能夠解決格力自身的售后問題，還可以向經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)的其他品牌開放，以達(dá)到提升經(jīng)銷商整體售后能力的目的。

　　第六，人脈，或者也可稱之為經(jīng)銷商整合社會(huì)資源的能力。先舉一個(gè)例子。安徽省青陽(yáng)縣木鎮(zhèn)有一家叫木鎮(zhèn)三泰的經(jīng)銷商，與該鎮(zhèn)各村跑農(nóng)運(yùn)的三輪車司機(jī)建立了良好的關(guān)系。方法很簡(jiǎn)單，平時(shí)見面時(shí)遞根香煙，夏天天熱時(shí)給瓶礦泉水等等。一根香煙、一瓶水也就幾角錢的事情，但收益卻不小。這些司機(jī)與各村老百姓都是熟人，見老百姓來(lái)坐車隨口問上一句“去鎮(zhèn)上啊”，老百姓也隨口答上一句“去買臺(tái)彩電”，這些司機(jī)就能把人直接拉到三泰的店門口，路上再夸上幾句這家店質(zhì)量好、價(jià)格低、售后到位、某某人買了之后非常滿意之類的話，這生意基本就做成了。

　　這是一個(gè)典型的整合社會(huì)資源的案例，至少在三級(jí)以下市場(chǎng)，比你去拉個(gè)條幅發(fā)個(gè)單頁(yè)貼個(gè)海報(bào)，比經(jīng)銷商口干舌燥的王婆賣瓜要管用的多。

　　適合的就是最好的，很多在三級(jí)以下市場(chǎng)有效的銷售方式都是一些營(yíng)銷專家看不上眼的土方法、土經(jīng)驗(yàn)。但像格力這樣的品牌廠家卻不可過于陽(yáng)春白雪，而應(yīng)當(dāng)有專人甚至是設(shè)立專門的部門（把你現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)形式拋到一邊去吧，企業(yè)的職能部門設(shè)計(jì)只有通過分析企業(yè)達(dá)到目標(biāo)所需的活動(dòng)才可以確定。不去分析企業(yè)實(shí)際需要的活動(dòng)，而只以傳統(tǒng)的方式來(lái)設(shè)立企業(yè)的職能部門，只是反映了管理層的無(wú)知和懈怠）去各個(gè)市場(chǎng)收集、研究和整理這些行之有效的方法和經(jīng)驗(yàn)，通過推廣和交流這些方法和經(jīng)驗(yàn)，幫助經(jīng)銷商提升整合社會(huì)資源的意識(shí)和能力。

　　說了這么多，但如果沒有經(jīng)銷商的理解和配合，就都是空的，沒有實(shí)際的意義。而要經(jīng)銷商的理解和配合，必然就涉及到提升經(jīng)銷商的經(jīng)營(yíng)意識(shí)的問題，這可能是7個(gè)要素中最難以把握的。

　　格力也許可以通過以下幾種方式來(lái)解決問題：選擇經(jīng)營(yíng)意識(shí)本身就較好的經(jīng)銷商（特別是在一個(gè)分散的市場(chǎng)上，如我們前面提到的東至香隅、洋湖兩鎮(zhèn)）、與經(jīng)銷商的深入溝通、給予必要的壓力、以及在周邊市場(chǎng)樹立一個(gè)良好的榜樣，讓經(jīng)銷商對(duì)你的戰(zhàn)略意圖不僅僅只是停留在理論上的理解，還可以看到鮮活的實(shí)例，以增強(qiáng)其信心。

　　最重要的是能夠?qū)⒁陨?個(gè)要素整合成為一個(gè)整體，而不是單獨(dú)去強(qiáng)化某一兩個(gè)要素，握成一個(gè)拳頭的手指才是最有力量的。

　　就像我們前面已強(qiáng)調(diào)的，對(duì)于塑造渠道結(jié)構(gòu)的具體做法，筆者給出的建議可能并不成熟，但這并不是最重要的，因?yàn)槟阃耆梢酝ㄟ^實(shí)踐去摸索、調(diào)整和完善它。對(duì)于當(dāng)前的格力來(lái)說，當(dāng)務(wù)之急是觀念的轉(zhuǎn)變，拋棄固有的模式和陳舊的知識(shí)，迅速去理解當(dāng)前市場(chǎng)基本矛盾的轉(zhuǎn)移。而這一理解是建立在以下三個(gè)方面的基礎(chǔ)之上的：首先，市場(chǎng)的發(fā)展已使其現(xiàn)有的渠道模式與產(chǎn)業(yè)現(xiàn)實(shí)發(fā)生了偏離，不再協(xié)調(diào)，而這必然意味著對(duì)當(dāng)前模式的固守只會(huì)讓你面臨著步入平庸的危險(xiǎn)；其次，通過傳統(tǒng)上拉近與經(jīng)銷商的關(guān)系的方式已無(wú)法解決新的市場(chǎng)基本矛盾，這一矛盾的解決之道只能從渠道結(jié)構(gòu)中去尋找；第三，從塑造渠道結(jié)構(gòu)的角度出發(fā)，無(wú)論你采取什么樣的具體行動(dòng)，都不能偏離一個(gè)總的原則，就是從只關(guān)注自身市場(chǎng)操作的獨(dú)善其身，到提升客戶的整體競(jìng)爭(zhēng)能力的兼濟(jì)天下，比如我們?cè)谇懊嫣岬降膹闹魂P(guān)注自身的形象到關(guān)注客戶的整體形象、從搶客戶的資金到關(guān)注客戶資金的最大化運(yùn)用、從解決自身的售后問題到提升客戶整體的售后能力等等等等。

?、恰±斫猱a(chǎn)業(yè)矛盾才能更好地借鑒其他企業(yè)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)

　　企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中，如果能從其他企業(yè)的實(shí)踐中借鑒到一些好主意、好經(jīng)驗(yàn)，無(wú)疑能夠少交學(xué)費(fèi)、少走冤枉路，從而更好地發(fā)展和壯大自己。但這有一個(gè)先決條件，就是真正去理解別人好經(jīng)驗(yàn)、好方法背后的產(chǎn)業(yè)基本矛盾。否則，盲目地借鑒，反而會(huì)讓企業(yè)在一條的錯(cuò)誤的道路多走冤枉路、多做無(wú)用功，甚至傷害自己。

　　極典型的一個(gè)例子就是格力成功后，很多企業(yè)，特別是家電企業(yè)去學(xué)格力，但它們不去理解當(dāng)時(shí)空調(diào)產(chǎn)業(yè)的基本矛盾，更看不到格力成功背后對(duì)經(jīng)銷商的整合，反而也去搞那些膚淺和表象的與區(qū)域經(jīng)銷商捆綁式的代理合作制，去組建什么合資性的區(qū)域銷售公司。最后的結(jié)果怎樣？有誰(shuí)成功了呢？

　　同樣，格力自身也不能免俗。早在2007年，為解決其專賣店零售占比不高的問題，格力安徽銷售公司提出要強(qiáng)化專賣店的服務(wù)品質(zhì)，http://china.aihuau.com/方法是向麥當(dāng)勞學(xué)習(xí)，搞了個(gè)所謂的三全齊美——全員、全過程、全優(yōu)質(zhì)的服務(wù)規(guī)范，制定了詳細(xì)的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)流程，組織了多次包括導(dǎo)購(gòu)員、售后服務(wù)人員、專賣店老板等相關(guān)人員在內(nèi)的培訓(xùn)會(huì)議。但這些努力并未起到多少效果，零售占比依然長(zhǎng)期在低位徘徊。

　　為什么？因?yàn)楦窳Π不珍N售公司不理解麥當(dāng)勞標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)流程背后的產(chǎn)業(yè)基本矛盾，或者更直白一些說，你學(xué)錯(cuò)了。

　　麥當(dāng)勞采用標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)流程與其對(duì)顧客價(jià)值的定義有關(guān)，麥當(dāng)勞認(rèn)為自己為顧客提供的價(jià)值包括產(chǎn)品的可預(yù)見性、產(chǎn)品質(zhì)量的一致性、服務(wù)速度、絕對(duì)整潔和親切友好。這些價(jià)值定義在一家餐飲店中容易實(shí)現(xiàn)，但卻不利于大規(guī)模的連鎖推廣。因?yàn)槟承﹥r(jià)值，比如產(chǎn)品的可預(yù)見性和品質(zhì)的一致性，是掌握在餐廳大廚的手中的，不同的大廚會(huì)有不同的操作習(xí)慣和偏好，難以真正做到完全的統(tǒng)一和可預(yù)見。這也就造成了麥當(dāng)勞擴(kuò)張的一個(gè)基本矛盾，也就是餐飲業(yè)的個(gè)性化（不同的大廚有不同的口味和偏好），與麥當(dāng)勞的工業(yè)化連鎖擴(kuò)張之間的矛盾。

　　為解決這一矛盾，麥當(dāng)勞才設(shè)計(jì)出了標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)流程，使每一塊烤肉、每一片洋蔥、每一個(gè)圓面包、每一根炸薯?xiàng)l都在精確定時(shí)和標(biāo)準(zhǔn)化的過程中被生產(chǎn)出來(lái)，大小、口味完全相同，從而保證了產(chǎn)品質(zhì)量的一致性和可預(yù)見性。

　　也就是說，麥當(dāng)勞并不是為了標(biāo)準(zhǔn)化而標(biāo)準(zhǔn)化，為了流程而流程，更不是為了提升服務(wù)品質(zhì)（雖然在客觀上可能確實(shí)提高了服務(wù)水準(zhǔn)），它的標(biāo)準(zhǔn)化和流程，是為了解決其擴(kuò)張過程中所面臨的產(chǎn)業(yè)矛盾而出現(xiàn)的。

　　而對(duì)格力的專賣店來(lái)說，你所面臨的基本矛盾也是空調(diào)的個(gè)性化與專賣店的連鎖發(fā)展之間的矛盾嗎？顯然不是，因?yàn)楣I(yè)化生產(chǎn)的空調(diào)，沒有個(gè)性化的問題，品質(zhì)的一致性和可預(yù)見性不存在任何問題。事實(shí)上，格力專賣店零售占比不高的主要原因在于，家電大連鎖大賣場(chǎng)通過向消費(fèi)者提供一站式購(gòu)齊的便利性、強(qiáng)大的服務(wù)品牌帶來(lái)的安全感、以及大規(guī)模采購(gòu)帶來(lái)的價(jià)格優(yōu)惠等價(jià)值，養(yǎng)成了消費(fèi)者在觀念中更愿意去賣場(chǎng)購(gòu)物的消費(fèi)習(xí)慣。也就是說，如果格力專賣店想在零售方面有所突破，它更應(yīng)該從重塑消費(fèi)者習(xí)慣性的消費(fèi)觀念著手，而不是去搞什么標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)流程——除非你的標(biāo)準(zhǔn)化流程可以重塑消費(fèi)者習(xí)慣性的消費(fèi)觀念。當(dāng)然，本文并不是說不能搞流程和標(biāo)準(zhǔn)化，而是說，你不能為了搞流程和標(biāo)準(zhǔn)化而去搞流程和標(biāo)準(zhǔn)化，在搞流程和標(biāo)準(zhǔn)化之前，你一定要知道為什么要搞流程和標(biāo)準(zhǔn)化。

　　讓我們以一副對(duì)聯(lián)來(lái)結(jié)束本文的討論吧。成都武侯祠正殿的門柱上懸掛有晚清才子趙藩總結(jié)諸葛亮生平的名聯(lián)：能攻心則反側(cè)自消，從古知兵非好戰(zhàn)；不審勢(shì)即寬嚴(yán)皆誤，后來(lái)治蜀要深思。在筆者看來(lái)，從企業(yè)經(jīng)營(yíng)的角來(lái)看，所謂攻心與審勢(shì)，即對(duì)產(chǎn)業(yè)基本矛盾的洞察和理解，沒有這樣的洞察和理解，你所做的任何事情都可能是錯(cuò)誤的。

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