美國時尚品牌Esprit在中國發(fā)展12年，從時尚先鋒淪落為快時尚的迷途者，為什么?

　　1992年，Esprit借道香港進入內(nèi)地，憑借時尚的設計、投資少見效快的代理商模式，迅速成長起來，連續(xù)3年保持50%的增長。此后，受到Zara、H&M等快時尚品牌沖擊，Esprit業(yè)績下滑。2012年Esprit轉(zhuǎn)向快時尚，投入重金從Zara聘請高管，重塑品牌形象，整合供應鏈。但其努力似乎未見成效，2013年Esprit陷入“關店潮”。

　　Esprit，是如何從時尚先鋒淪落為迷途者的？　　

　　定位搖擺

　　Esprit定位于25歲左右的中高檔消費者，1990年代進入內(nèi)地市場之前，在歐洲、香港等市場引領時尚先鋒，曾經(jīng)是內(nèi)地年輕族群“去香港一定要買的服裝品牌”。

　　Esprit早期在內(nèi)地市場快速發(fā)展，與當時服裝行業(yè)的背景有密不可分的關系。1990年代初，中國消費者的品牌觀念逐漸形成，時尚潮流卻落后于日本、韓國以及歐洲，可供選擇的主要是本土品牌，以及為數(shù)不多的香港品牌，設計風格比較沉悶。Esprit的出現(xiàn)給內(nèi)地服裝市場帶來時尚元素，它倡導的品牌內(nèi)涵是“美式的生活方式”，設計理念“在乎心態(tài)而非年齡”， 色彩明亮，受到白領一族青睞。

　　1992年，Esprit在中國內(nèi)地開展零售業(yè)務，第一年便取得58%的業(yè)績增長，巔峰時期一度在中國近百個城市擁有數(shù)百家加盟店，銷售額在各大商場占據(jù)第一梯隊的位置。當時Esprit號召力之大，大商場招商，其他品牌都以Esprit是否進駐作為自己是否進駐的判斷標準。為了吸引Esprit進駐，各大商場主動給予各項優(yōu)惠政策。

　　隨著優(yōu)衣庫、依戀等國外品牌進入內(nèi)地市場，本土服裝品牌不斷成長，時尚市場開始細化和轉(zhuǎn)變，休閑風、少淑風興起，消費者選擇面更廣，大眾化品牌的可替代性更強。

　　據(jù)雅鹿控股董事執(zhí)行總經(jīng)理程偉雄觀察，Esprit快速增長期間一頭扎進批發(fā)市場，沒有過多關注市場動態(tài)變化，其產(chǎn)品風格變化不明顯，所代表的時尚元素漸漸老去，不能討好逐漸成為消費主流的80后，而老一批消費者因為年齡增長、收入水平提高，開始遠離Esprit品牌。

　　于是，Esprit漸漸進入“夾心層”，業(yè)績增長放緩。隨后，Esprit意識到了品牌年輕化的必要性，2002年捷克裔德國人高漢思升任行政總裁，將消費群體定位為20歲-40歲，Esprit被拆分為Esprit、Esprit Collection和edc三個子品牌，Esprit走經(jīng)典路線，保留原有風格，Esprit Collection走職業(yè)路線，edc走青春時尚路線。

　　服裝品牌細分更容易讓消費者知曉品牌適合的目標群體，然而Esprit三個子品牌的設計部門雖說相互分離，但仍隸屬于德國杜塞爾多夫設計中心，受類似的文化熏陶，其設計風格相似度比較高。在市場上呈現(xiàn)出來的結(jié)果就是品牌定位搖擺不定，以一款基本款T恤為例，不同子品牌之間的差價達三四百元，售價最低為99元，最高為500多元。

　　2006年Esprit原大股東邢李源退出，5年內(nèi)換了3位CEO，他們在企業(yè)經(jīng)營管理上各有側(cè)重，最終反映為不同的品牌風格，高漢思注重產(chǎn)品線劃分和子品牌建設，其接任者范德施重視直營店建設，從Zara聘請的馬丁內(nèi)斯側(cè)重向快時尚轉(zhuǎn)型。3位CEO轉(zhuǎn)型的側(cè)重點不同，針對Esprit存在問題的解決方案不同，但高頻率地更換CEO導致任何解決方案淺嘗輒止，反而加劇了Esprit的品牌定位搖擺。

渠道單一

　　在渠道模式上，Esprit采取商場零售+代理商批發(fā)模式。批發(fā)模式的好處是風險小、輕資產(chǎn)，那些具備強大號召力的服裝品牌往往無須自建渠道，依靠各級批發(fā)商即可實現(xiàn)迅速擴張。在程偉雄看來，這是Esprit快速崛起的關鍵，但也正是因為過于倚重商場和批發(fā)業(yè)務，為Esprit后來的“關店潮”埋下了隱患。

　　程偉雄指出，代理商批發(fā)模式適合品牌初期擴張，而品牌長期發(fā)展需要更多的渠道突顯自己的個性。長期以來Esprit的主要經(jīng)營陣地是傳統(tǒng)的百貨商場，當大型Shopping mall、購物中心興起，一定程度上分流了商場的人流，商場的業(yè)績受到?jīng)_擊，Esprit的整體效益勢必下滑。

　　Esprit過分依賴商場和代理商批發(fā)兩大渠道，錯失了專賣店建設、品牌建設的先機。商場因其個性和主張，更強調(diào)整體運作，對單一品牌宣傳和表現(xiàn)有一定的局限性。而以Zara、H&M為代表的快時尚品牌紛紛開設專賣店，強調(diào)品牌個性，美特斯邦威、森馬等國內(nèi)品牌也抓住機遇快速成長，占領了不同的服裝時尚細分市場市場。

　　而且商場經(jīng)營有不穩(wěn)定性，每年春秋季節(jié)，商場都要根據(jù)商品品類、品牌規(guī)劃進行調(diào)整。一方面淘汰老品牌，對于上一年度銷售不好或達不到考核標準的品牌進行調(diào)整，另一方面增加新品牌。Esprit業(yè)績下滑，商場店鋪面積不斷縮小，從人流旺盛的位置轉(zhuǎn)到邊角位置。

　　“服裝品牌一般兩三年要調(diào)整一次，但Esprit店鋪形象、硬件裝修，甚至櫥窗展示，很難看到明顯的變化?！背虃バ墼诜b行業(yè)浸淫十幾年，是服裝“直營+加盟商業(yè)模式”和大店策略的踐行者，在他看來Esprit雖然在國內(nèi)開一年四次更換櫥窗展示之先河，但其櫥窗陳設、店鋪形象裝飾跟不上時代步伐，而Zara、H&M等新興的快時尚品牌廣告投入不大，但充分利用了專賣店陳設、櫥窗布置等塑造品牌形象。

　　雖然Esprit后來加快進行專賣店布局，在北京、上海、廣州等大城市開設旗艦店，請明星、模特撐場，店面裝修主打美國風格，但由于渠道一直在分解，收到的效果甚微，兩年內(nèi)這些旗艦店相繼關閉?！　?

　　離快時尚有多遠

　　為了適應市場變化，2012年Esprit向快時尚轉(zhuǎn)型，從Zara聘請馬丁內(nèi)斯。馬丁內(nèi)斯曾在Zara所屬的Inditex集團工作9年，在成衣貨物供應鏈和物流方面有著豐富的經(jīng)驗。他提出了兩個建議：“貨要做好些，料要做好些”；“新貨要快上鋪”，新設計不能等半年才換。

　　業(yè)內(nèi)人士認為，Esprit在前期發(fā)展中過于注重短期效益，馬丁內(nèi)斯主導此Esprit向快時尚轉(zhuǎn)型，開始注重品牌長期發(fā)展，甚至不惜犧牲短期利益。因此，2013年Esprit出現(xiàn)“關店潮”，是情理之中的事，表明其快時尚轉(zhuǎn)型之艱難。

　　目前唯快不破是快時尚在服裝市場高速發(fā)展的關鍵，快時尚的背后有兩個平行的鏈條，一個鏈條是從產(chǎn)品企劃到店鋪終端的整個商品流程鏈，http://www.aihuau.com/另外一條鏈是與商品流程鏈相輔相成的信息鏈。Zara從設計到把成衣擺上柜臺出售的時間，最短7天，一般為12天，一年大約推出1.2萬款時裝。H&M則與奢侈品品牌合作，以平價限量發(fā)售一線大牌設計師的時裝。至今Esprit的產(chǎn)品發(fā)布仍采用訂貨會模式，批發(fā)業(yè)務占到一半，周期長的訂單占有的比例偏高。Esprit的訂貨會從一年2次變成12次，一年推出7000款左右時裝。

　　在產(chǎn)品庫存上，Zara每款時裝的量一般不大，即使是暢銷款式也進行數(shù)量控制，一款衣服在店里停留的時間往往不超過4周。而Esprit的訂貨模式帶來了高庫存，其直接后果就是頻頻打折，對品牌和正常商品的銷售造成損害。

　　買手制給Zara、H&M帶來前沿的時尚信息。在各大時裝秀上，前排坐的永遠有Zara、H&M的設計師和買手，對即將流行的時尚元素做出分析，最短兩周后Zara就會推出自己的新款時裝。而Esprit的選擇標準卻是去年暢銷款式的銷售數(shù)據(jù)和時尚元素，導致其跟不上時尚潮流。在時尚、品質(zhì)、價格三要素中，快時尚把價格放在最后。而為了降低生產(chǎn)成本，Zara把價格敏感度高的服裝交給亞洲代理工廠生產(chǎn)。

　　Esprit雖然在款式上不占優(yōu)勢，其價格卻“不甘落后”。同樣質(zhì)地、類似款式的服裝，ONLY、VEROMODA的售價為300-400元，Esprit則標價700-800元。

　　2013年下半年，Esprit采用更快速、更具效率的“垂直綜合業(yè)務模式”，以重塑競爭力。具體措施包括：委任新的產(chǎn)品總裁，其對垂直業(yè)務模式的產(chǎn)品開發(fā)擁有豐富的經(jīng)驗和知識；重整亞洲區(qū)采購辦事處，重組垂直業(yè)務模式所需要的產(chǎn)品類別管理團隊。

　　業(yè)內(nèi)人士認為，如果Esprit向快時尚轉(zhuǎn)型，就必須改變現(xiàn)有的產(chǎn)品企劃模式及其內(nèi)部運營機制，重塑供應鏈，提高對市場的反應速度。否則，Esprit難攙頹勢。

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